第3章　团体发展

1997年4月24日，达美航空公司（Delta Air Lines）的董事会宣布将不与公司董事长罗纳德·艾伦（Ronald Allen）续约，艾伦被迫下台。一位匿名的董事会成员坚持要他离开，原因是“日积月累的伤害”。所以到底是哪些“伤害”让董事会决心换掉艾伦呢？在一份对员工开放的备忘录里，董事会提到他们“高度重视和尊重公司的文化传统和纽带”，因此董事会需要“选择一个能够融入我们非常珍视的企业文化的人”。

罗纳德·艾伦明显没有足够维护和尊重董事会看重的友好、家庭式的公司氛围。他的管理方式相当严苛，唯恐在维护员工关系上多花钱。他喜欢在众人面前斥责某个员工。大家都说他专制、苛刻，很难相处。当霍利斯·哈里斯（Hollis Harris）告诉艾伦，他要辞去达美航空的职务去领导美国大陆航空时，艾伦要求霍利斯当下便交出他的公司用车钥匙，导致霍利斯困在当场，没有交通工具回家。艾伦砍掉了公司里上千个工作岗位。员工都被他强硬的预算控制搞得疲惫不堪。艾伦得知大家对他这些“铁腕”手段的不满后，第一反应竟然是“就这样吧”。很快，飞行员、空姐和机械师都开始在胸前佩戴“就这样吧”的徽章。

员工士气低迷，高级经理接二连三跳槽。很多资深员工要么被解雇，要么主动离职。达美航空曾在业内引以为傲的服务也迅速恶化。脏乱的飞机舱和暴躁的空姐成了常态。航班的准点率从业内顶尖一落千丈。乘客们开始嘲笑达美航空“永远不会离开机场”（Doesn’t Ever Leave The Airport，首字母连起来为Delta）。当艾伦接手达美航空时，他的确需要解决公司在财务上的困境，但是正如华盛顿人力资源顾问维恩·霍维茨（Wayne Horvitz）所说：“成为强大的领导人不等于你得做个混蛋。”艾伦破坏了公司曾引以为豪的“灵魂”。他带领公司走上了一条近乎自我毁灭的道路。他的目光局限在让达美航空重新盈利上，忽略了员工关系对团体成功的巨大作用。

2005年，达美航空申请了破产保护和重组。“破产之后，达美航空花费了上百万美元重振士气。公司的4.7万名员工里很多人都受邀参与了一系列团队建设和关系修复的活动。达美航空还说服债权人把15%的股份分给了员工。”理查德·安德森（Richard Anderson）在2007年成为达美航空的首席执行官。他每月会以机组人员的身份飞行一次，来收集驾驶员对公司的改进意见，他还花了两天时间整理了来自2,000多名员工的建议。2007年，达美航空公布的盈利为5亿美元，这是达美航空破产之后的首次盈利。在安德森的领导下，达美航空成功渡过了2008年的次贷危机，从2010年到2013年总计盈利32亿美元。

这个例子生动展示了团体任务和其社会维度之间的紧密联系。简单来讲，团体成员的待遇和员工关系的好坏对团体任务的完成有举足轻重的影响。当你跟你室友关系紧张时，你试试看叫他们去把公寓打扫干净整洁（任务）。一项研究显示，同事之间的良好关系能够提高工作动力；恶劣的关系则会让员工精疲力竭甚至想辞职。在团体成长的不同阶段里，其任务和社会维度会变成影响其成败的关键因素。本章的基本目标就是探究任务和社会维度之间的关联性。本章有两个主要课题：

1.解释一个团体的任务与其社会维度之间的关系；

2.讨论团体不同发展阶段里的任务和社会维度。