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企业关键词应是自我驱动式生长

从企业的角度来讲，今天遇到最大的挑战就是怎么去做自己的选择。在我看来，就是自我驱动生长。

 文/陈春花，北京大学国家发展研究院教授

不可持续是无法持续的

我们都说2016年黑天鹅事件很多，我相信这两张图能说明我要表达的问题。

希拉里两次竞选总统，2008年和2016年人们的表现其实是完全不一样的。2016年所有人都把她当背景，但是在2008年的时候人们都当她是中心。

所以各位认为是黑天鹅事件，我认为不是，最大的问题是在于人变了，我们没有跟得上。我们大部分人还是用自己的角度看这个世界，但这个世界确实变了。

从这个意义上讲如果你本来的设计就是不可持续的，当然就是不可持续的。

我一直在看哪些企业可以一直活得很好，从1992年开始我就跟踪中国五家最优秀的企业，它们都做得很好，其中一家是华为。

你会看到这些优秀的企业有三点共性:

1.不断用增长来应对变化；

2.不断地变革自己，就像华为说的“能打败它的只能是它自己”；

3.遵从市场的规律和客观发展规律。

我个人20多年研究跟随这些优秀的企业，我发现它们最大的特点就是自我生长，不太受环境的影响。

企业这种自我生长的内涵，表现在两个地方：一是持续不断的变革转型；二是持续的自我更新。

比如华为，你会看到这家企业接近30年的努力是什么样子。你会看到今天的华为可能跟它几天前是不一样的，跟几年前的华为更不一样。这样的自我增长的能力，使它能应对所有的变化，我想这是它最主要的能够持续的原因。所以能够打败华为的永远是华为自己。  

我跟随这个案例20多年，我觉得他们有些东西是很好的。比如华为一直在强调“没有成功，只有成长”。我一直很喜欢这句话，我去华为感受最深的是他们很少跟你说历史，永远给你介绍的都是未来。当我们今天可能在讨论2017年的事情的时候，他们肯定在规划2027年的事情，这就是他们能够不断去做的一件事情。

在华为，给我印象特别深的第二句话是“用自我批判驱动成长”。他们很少去批评别人或者评价别人，他们基本上都是在评价自己。我接触过华为很多人，他们不断在反思自己。

第三点是“强烈的危机意识”。我们没有看到华为满足已有的东西，他们永远都在最危机的状态下做出选择，这是我看这个企业给我感受最深的东西。

不能自我否定的变革，只是理念

我对稻盛和夫非常尊敬。我个人在做转型的时候主要也是用了稻盛和夫的案例。这个案例就是为什么他可以让日航一年间产出极高的利润，而且这是日航历史上最高利润的那年。

认真分析日航一年产生巨大利润的来源到底是什么，你会看到利润的构成中超过50%来源于它内部的成本管控，即一年降成本超过50%——这是一个什么样的自我革命的精神？如果没有这样的自我革命和自我挑战，很难创造这个奇迹。

我们在谈企业面对这种变化危机的时候，其实你有一个东西你是可以把握的，这就是自我变革。

我一直认为如果你不能对自我进行变革，而是仅仅停留在理念上，是非常可怕的。我听到非常多人在谈转型和创新，但是我觉得所有的转型、创新和变革，如果不是对自己来的，那仅仅是理念。如果你不能调整自己的变革，你就没有办法真正落实到底。

所以过去三年当中我去引领企业变革的时候，我给的主题只有一句话，“向自己挑战”。

向自己挑战要挑战什么东西？

其实是整个过程全部的挑战。我们从转型的构成要素上去讲，从战略开始调，调到整个公司的价值重构，然后调我们短期要盈利。有人跟我说转型要付出代价，我说转型的代价不能以牺牲盈利为代价，牺牲盈利为代价的转型是理念。

我们一定要调对整个资源的理解，如何开放和组合，更重要的是在原有的体系里长出新业务。我们很多时候不能转型的原因就是因为任何新的东西在体系内都会死掉，这是你不能去做转变的原因。

什么样的东西可以支持转型呢？我认为是五个体系的改变来支撑，包括公司整个的知识技能、信息系统、组织平台，包括你彼此沟通的系统，包括你对于公司整体发展思想上的认识。

做到这些东西，就是你自己的核心能力和专长的调整，甚至对于所有的经验都应该放掉。这是一个整体的改变，是一个彻底的调整，如果我们不能从这个方向去做，是不可能调整过来的。因此就有一个我称之为能力的打造过程。

很多人问我转型用什么评价，我想外部的评价很清楚，就是你的盈利和新业务的增长，以及被顾客的肯定。

还有一个更重要的评价是内部能力的调整。就是整体公司的内部能力是不是能真正被调整过来，我称之为五个能力调整的打造：

1.成为变革领导者。我们在转型当中，最大的障碍来源于现有的管理者，他们在很大程度上拥有组织当中既得的部分，我不谈既得利益，至少有既得权力。在这样的体系下如果他不能改变自己，我们谈整个转型其实是空话。所以你就会发现，真正想转的往往反而是一线员工，而中间的一大块是不动的。如果你真正要谈转型，一定是管理者先改，必须要成为真正的变革领导者；

2.选择对的人。我们有一个很重要的要求：怎么去评价人、选择人、构成人。在整个转型过程中最重要的是：选择对的人，这是我最近讲最多的一句话，不是选能人，而是选能够真正理解你的价值观，并且保持一致性的人。因为转型有非常多的风险和不确定性，如果在价值观上犹豫就会出问题；

3.有效沟通。怎么保证上下统一，这非常关键。答案就是有效沟通；

4.平台型组织。组织的平台要开放，因为转型需要加入更多的资源、更多的信息、更多的可能、更多的包容。组织变成平台，为员工创造价值提供帮助和支撑；

5.发动机文化。转型需要激发公司的活力，需要尝试新的东西，做到这一点就需要授权、激发与激活。

我一直认为在中国企业中，创新很难的地方在于我们在文化上比较怕错。可是创新很重要的一项就是要试错。人家问我互联网时代如果让你来描述，你认为最大的特点是什么？我说就是试错，然后纠正，然后迭代。所以不怕错，你试好就纠正，然后迭代它，其实这个机会才会是你的。如果我们不敢这样做，就没有办法做了。而这个试错的过程需要你授权、激发跟激活。

这是我们整个转型当中做的事情，把你整个能力模型也全部调了过来。如果不是向自我否定的过程做转型，那一定仅仅是理念。

不确定的是环境，确定的是自己

说到2017年的趋势，大家都说是不确定的，但是我还是认为有一个东西是确定的。那个确定的就是你自己。我的确承认不确定的是环境，但是我更承认一句话，确定的是你自己。

在所有的变革当中，唯一能够由你把控的元素只有你自己。这种情况下你就有了一个基础去面对所有的变化。当你对自己有信心，能够接受和接纳的时候，这个变化的环境对你来讲有可能是个机会。

因此我对2017年有一个基本的判断。宏观环境的判断有很多专家来帮大家，我要判断的仅仅是从经营环境。

第一，我们今天来看营销不能像从前那样只靠渠道，我们要回归到服务和价值。2017年其实有一个最好的机会，就是：更加的互动和高效。

比如我们看过去的双11，所有人都会谈交易额一定会超过1 000亿元，这个没问题。但还有另外一个数字，覆盖的国家和地区超过28个。这种互动的范围更广泛了。

最近有朋友建议，“陈老师要不要上一次微信课”，20万人、30万人在线学习。今天这一切是很容易实现的。所有这一切的互动与高效，会给你带来非常多的新机会，这是我对2017年经营环境的第一个判断。

第二个判断，就是：所有的商业和行业一定会被重新定义和重构。

我们今天看零售不再是零售，我们叫新零售，电子行业叫数字产品，今天的教育不是普通的教育，称之为深度学习。我们今天看任何一个行业，包括之前在农业，我们也不怎么讲它是农业，我们把它叫做新兴农业。某种意义上来讲技术在所有行业当中都推动了进步，我的概念里面是没有传统的。每一个行业，每一个商业的定义都是被重新定义的，价值都是被重新解构的，这是2017年非常有意思的机会。

最后一个我觉得是：共生模式改变市场格局。

除了滴滴之外还有更多的共生模式出现。最近有一本书引发很多人的关注，就是7-11写的《零售的本质》。我想7-11在今天都讲线下零售如此困难的时候，它的盈利非常好，它的增长非常好，它在向各个地区发展的时候感受非常好。我自己看零售的时候才发现，今天最好的零售反而是线下，是我们认为被线上冲击最大的行业。因为它们是一个真正的共生模式，几万家供应商完全组合在一个平台里面，为所有的顾客创造价值。

从经营看机会，2017年这三点是更有机会的。

1.与顾客创造趋势。跟顾客去创造趋势，而不是去预测趋势。在我看来今天趋势是没有办法预测的。宏观上可以，可是在微观上很难。像我之前讲最多的话题叫不确定性。这个趋势是很难预测的，但是有一点你可以做到,叫自创趋势。

我一直强调一个观点:创造未来比预测未来更重要。我们可以在多维共同的创造。

2.价值结构。今天，我们不仅仅要提供产品和服务，最重要的是你要跟大家构建一个价值架构，你在这个架构中是没有问题的。我们国发院的国家发展论坛就是在构建一个大的价值结构，让我们所有的人在这个地方能分享、成长和思考。

3.激活组织。最后一个真的是要靠整个组织的力量，你们都知道2015年我最重要的一本书叫做《激活个体》，我最近写的书叫《激活组织》，我希望能在2017年比较早把它推出来。是因为我认为组织能够给大家赋能，不断地引进跟裂变。如果在这样的组织体系下，每个人的成长是最快的。

这就是我对2017年关键词的理解，我相信自我成长的核心靠领导者，面对2017年，自我驱动的领导者应该是更重要的。

 编 辑:彭 靖 liqing326@163.com