2.2　零售供应链模式：核心企业的归属

从零售供应链的基本模型中可以看出，供应链主要的参与方包括生产企业、分销企业和/或配送企业（合称“流通环节”）、零售终端。按照终点的不同，流通环节可以分为上游和下游两个大的过程，以零售终端为终点的过程视为下游流通环节，除此之外的过程均可看作上游流通环节，如图2-3所示。

零售供应链是商品自生产企业完成生产，至消费者完成消费之间发生的流通增值过程。生产企业代表生产端，通过将原材料加工成商品创造价值；零售终端连接消费端，通过完成商品的最终销售及为消费者提供服务创造价值；流通环节连接生产企业和零售企业，通过配置库存、组织物流、为两者提供服务创造价值。虽然流通环节在零售供应链上起着举足轻重的作用，但其存在的前提是，生产企业的生产和零售终端的销售。因此可以说，流通环节是为这两者提供服务的企业或组织，而零售供应链真正的核心企业是生产企业或零售企业。

零售供应链核心企业的归属，决定供应链的模式。由生产企业作为核心企业的零售供应链，形成的是“推动型供应链模式”，如图2-4所示。在推动型供应链模式下，生产企业通过预测有计划地组织生产，生产完成后，将商品配置到相关的分销企业；商品经由分销企业转移到下一级的分销企业，或直接销售给零售终端，最后经由零售终端销售给消费者，整个链路的运转，就此告一段落。生产企业、分销企业为什么不直接将商品销售给消费者呢？主要有以下几个原因：

（1）零售商品大多是消费者日常所需的生活必需品。生活必需品具有单位价值低、购买频率高等特点。生产企业的生产场所较为集中，与消费者之间的距离通常十分遥远，因此必须以更高的成本，快速为消费者提供日常所需的商品。

（2）分销企业虽然比生产企业距离消费者更近，但其经营的场所同样较为集中；此外，同类生产企业之间存在竞争关系，分销企业一般不能同时经营这些企业的商品，因此很难提供给消费者多样化的选择。

（3）生产企业的物流模式具有品种少、数量大的特点，而消费者的日常需求则正好相反，通常是品种多、数量少。所以，生产企业原有的物流模式必须以高成本为代价，才能将商品运送到消费者的手中。

零售企业正好与生产企业和分销企业形成互补。首先，零售企业的销售终端或配送终端，距离消费者更近，能够快速满足其日常购物所需。其次，当零售企业形成一定规模后，能够在较广范围内经营为数众多的零售终端，从而触达更多的消费者。最后，零售企业能够同时为消费者提供多类别、跨品牌的商品选择，满足消费者多样化的购物需求。所以，在推动型供应链模式下，虽然生产企业是核心企业，但要想实现商品的最终销售，仍然需要零售企业的参与。

在推动型供应链模式中，实物流动的方向清晰且直接。如图2-4所示，商品的流动自上而下，商品的预测、生产、物流、市场销售等活动由生产企业主导，零售企业主要负责顾客引流、商品销售、客户服务。在社会生产力不足的供方市场环境下，推动型供应链模式十分有效。由于商品供不应求，生产企业主要关注生产环节和市场筹谋，终端销售则交由分销企业、零售企业承担，当然，市场的定价权掌握在生产企业手中。虽然推动型供应链模式直接有效，但它也存在不足之处，尤其是随着社会生产力的提高，供方市场逐渐向需方市场转变，这些弊端显得更为突出。

第一，位于供应链源头的生产企业，必须制订生产计划，决定生产计划的主要因素是销售预测。由于生产企业对自身利益的诉求，加之信息的反馈需要经由多个环节才能最终到达生产端（如图2-4所示），因此预测的准确性常常不高。因为“牛鞭效应”的存在，生产企业的预测结果容易出现过大的现象，从而导致生产出来的商品数量，远远大于消费端真正需要的实际数量，进而造成整个供应链的库存积压。库存积压的处理，存在多种不同方式，背后的原因也错综复杂，但最终带来的后果都是资源的浪费和供需矛盾的加剧。

第二，推动型供应链模式主要依赖生产企业的分销网络进行商品的流通和销售。分销网络中往往存在多级企业，不同企业间的货物交接和库存转移，不仅会增加物流成本，而且会拉高交易成本，最终导致整个流通环节的效率低下和成本高企。

第三，位于终端的零售企业，在推动型供应链模式中能够实现的价值有限。虽然零售终端更直接地接触和掌握消费者的信息，但受制于自身的规模和管理水平，抑或分销网络本身的复杂性，这些信息无法有效地转变为生产企业的可用信息，零售企业也就很难在供应链中发挥更大的作用。

随着规模的扩大，零售企业开始寻求在流通环节中创造更大价值的方法；同时，它们自身的管理水平，在市场竞争的推动下，也有了提高。得益于此，由生产企业为核心的推动型供应链模式，开始逐渐向以零售企业为核心的拉动型供应链模式转变。

与推动型供应链模式相比，拉动型供应链模式最显著的特点是，零售企业作为核心企业，收集、整理、分析消费者的需求信息，并将该信息反馈给生产企业；生产企业参考需求信息，组织生产；生产完成后，商品通过零售企业的配送网络，最终被送到零售终端。在分析消费者需求的过程中，生产企业也可能参与其中，从而进一步提高整体供应链预测的准确性。图2-5展示出拉动型供应链模式的基本构成和信息流动方向。

如图2-5所示，拉动型供应链模式在流通环节的组织结构和信息逆向传递两方面，与推动型供应链模式有着本质区别。在拉动型供应链模式中，流通环节的主要任务是，针对零售终端与消费者开展需求预测，分析汇总后向生产企业实施集中采购；生产企业根据订单量，将对应商品通过配送网络，送达零售终端。由于销售的最终实现发生在零售终端，因此，流通环节与零售企业共同的目标是将商品准确、高效地配送到零售终端，并且创造尽可能高的终端销售量和利润，两者的利益诉求由此达成一致。

在这样的背景下，流通环节和零售企业的组织结构开始发生变化。首先，预测口径得到统一，均基于终端销售，因此集中化采购成为可能，规模效益更容易实现。其次，由于零售企业已经具有一定的规模，因此流通环节中不再需要多级企业，产品直接从生产企业运送到流通环节中的物流设施，中间过程得以简化。再次，行业分工得到进一步细化。分工的细化不仅带来专业度的提高，而且促使流通环节中的企业逐渐从销售型组织，转变为服务型组织，为零售企业、生产企业提供以物流为代表的专业化服务。当自身的规模和管理能力均达到一定水平时，零售企业开始追求更大的供应链价值，其中最重要的举措就是建设以物流设施为基础的配送网络。随着配送网络的不断完善，零售企业逐渐成为核心企业，对供应链实施计划、控制和管理。

另外，信息的逆向传递在拉动型供应链模式下，变得更为快速和高效。如图2-5所示，零售企业无论在地理位置还是在交易过程中，均距离消费者最近，这更有利于对消费者需求信息进行收集和分析。随着流通环节逐渐转变为服务型组织，生产企业和零售企业直接开展贸易成为可能，这大大加快了需求信息逆向传递的速度。生产企业不再需要从复杂的分销网络中获得信息，而能够在更短的时间内，直接得到零售终端的销售信息。这些信息被分析和转化后，成为生产计划的制订依据。随着信息技术的深入应用，生产企业甚至能够实时获取零售企业的终端销售数据，并与之一起进行销售的联合预测和市场推广，这些举措都有助于提高生产计划的时效性和准确性。同时，由于信息传递环节的减少，牛鞭效应得到抑制，零售供应链整体的库存数量和交接成本得以降低。总体来说，信息逆向传递的加速和简化，促使供应链不同企业之间的信息壁垒被打破，对整体效率和预测准确性的提高均具有重要意义。

通过上述分析可以看出，零售供应链管理应重点关注两个方面：第一，供应链的整体库存；第二，供应链的效率和成本。预测的准确性是影响供应链库存的主导因素之一，而准确性的提高，关键在于消费需求信息能否快速、有效地从零售终端逆向传递到生产企业，并转变为制订生产计划时的可用信息。诸多案例已经证明，信息技术的应用是提高预测准确性的有效手段。另外，企业内部及企业与企业之间的信息交互，正在变得越来越快速和便捷，而且成本越来越低。这些进步，无疑有助于推动信息及时、有效的传递和转化。

供应链的效率和成本，在一定程度上由流通环节的复杂度决定。流通环节中货物的交易和交接次数越多，说明供应链越复杂，相应地，效率越低，成本越高。流通环节的复杂度，也从一个侧面反映出零售行业的整合度。在零售行业发展初期，单个零售企业的规模较小，流通环节大多依赖生产企业的分销网络，否则难以实现规模效益。在这一过程中，交易的参与方越多，供应链的复杂度就越高。

在分销网络背景下形成的供应链，主要是由生产企业主导的推动型供应链模式。经过市场竞争的优胜劣汰，零售行业开始从分散走向整合，单个零售企业的规模不断扩大，逐渐在供应链中扮演更重要和更专业的角色，零售企业主导的拉动型供应链模式水到渠成。

无论推动型供应链模式还是拉动型供应链模式，其目标都是满足终端消费者的需求。在不同的社会和市场环境下，这两种模式都有着广泛的应用基础，并且往往以不同的比例同时存在。换言之，两种模式并不存在绝对的优势和劣势，我们必须结合实际的社会环境和市场环境，加以分析和判断。

零售行业正在不断走向整合，现代零售企业不仅经营着零售终端，同时也经营着配送网络。当然，经营零售终端和配送网络的形式有很多。例如，零售终端由零售企业直接经营，配送网络则交由外部公司管理；配送网络由零售企业直接经营，零售终端交由加盟商管理；两者全部由零售企业直接经营。不管哪种形式，可以肯定的是，零售企业，尤其是形成一定规模的零售企业，不仅对零售终端拥有不同程度的控制权，而且也通过一定的方式，掌控着配送网络。

为行文流畅，本书中提及的零售企业，泛指以上各种情况。当谈及配送网络时，本书使用“零售配送企业”这一专有名词。在一些场合下，零售配送企业也被称为“批发企业”，其可能是零售企业的一部分，也可能是为零售企业提供配送服务的独立企业。