解说

交流的构成要素

我们可以从多种角度去看待交流，但本书是从便于商务人士使用的角度来集中讨论以下7个要素。

·目的：为什么进行交流？通过交流想要实现什么？

·传达者：谁主导交流？

·接受者：谁接受交流？

·内容：交流的内容是什么？

·语调：交流的音调与表情等应是怎样的？

·媒介：交流所使用的手段？

·传达状况：在怎样的状况下进行交流？

这些要素的关系如图表1-1，该图表能帮助各位理解交流的整体状态。

其中前3项大多是已经决定的前提条件，不过“传达者”会根据状况有所变数，也就是某些情况下会战略性地选择适合该交流场景的人才。但本书主要以设想自己作为传达者的基础上来推进讨论（22页会简单讨论一下谁是较好的传达者）。

后4个要素应该是在充分理解前提条件的基础上思考最有效的组合。本书将这种组合称作“交流组合”，在第2章将做详细介绍。

那么先简单地来看一下整体状态。

图表1-1 交流的整体状态

一、目的

批判性思维的第一铁律也是交流最为重要的要素，即交流的目的，如何抓住目的是尤为关键的。

在商业场合往往会认为交流的目的就是说服和达成一致，但有些场合的目的其实是倾听对方的话，表示共鸣，给予对方安心感，使其精神状态稳定。这适用于和烦恼的部下谈话，或者安抚顾客不满情绪的情况。

案例1中的别当部长为自己难得的灵感消失而生气，忘记了“给予淡野指导”这一本来目的，在交流应对中过于情绪化。从长远来看，这种应对会降低职场的生产性，处于高层地位的人尤其应该注意这一点。

只在最初思考一次目的是不够的，应当随时将交流目的放在脑中，确认自己的思维和行动是否偏离了目的。

因此希望各位能以批判性思维的原则为基础，养成客观看待自身所处状况的习惯。在一些重要的交流中别怕麻烦，可以将目的写在纸上，通过视觉化提高效果。此时最好利用某种方式便于自己回顾目的，具体而言以下3种方法比较有效。

（一）明确立场和状况

首先明确作为前提的立场。即使是类似的状况，只要立场不同，思维也会不同，因此即使是处于相同立场的人也应当根据状况来做巧妙的改变。

案例1中淡野的立场是“部下”，身处状况则是“有机会为寻求解决方案的上司说明候选方案”，但淡野忘记了附加状况是“部长很忙，且并不了解系统”。那么当前的（阶段性）目的就不是要求对方立刻理解所有内容，而是应当先让其产生关注，了解大致情况。

（二）将目的具体化

这里所说的目的是指到达点，而到达点必须要根据具体阶段来考虑。例如向上司传达数据管理系统现状时，所选择的不应当是“传达数据管理现状”这一抽象阶段，而是“让上司正确掌握数据管理系统的问题点，进入能够判断接下来怎么做的状态”这一具体化阶段。

这样一来，就能明确传达什么、能达成什么目的、为达成目的采用怎样的传达方法会更为有效。

（三）从接受者的现状来思考目的

另一个要点与前述的“状况”也有关联，即从“接受者的现状来思考目的”，这样能够有针对性地抓住应该传达的内容，也能更为具体地去思考传达方式。

例如考虑对顾客提出新服务方案时，不要选择“顾客可能会接受的方案”，而是“新的服务方案能消除作为接受者的顾客现在感到不便的某些方面”，也就是以减少与接受者现状之间的差距的方式来思考目的，研究交流时应该做什么。

二、传达者

传达者应当注意的要点是：谁负责传达；自身的力量；自身的角色。

（一）谁负责传达

谁负责传达在考虑交流效果时尤为重要。正如之前所说，本书大部分章节都是以自己作为传达者的前提来进行讨论，不过很多情况下让别人代替自己传达其实更为有效。

例如在必须说服上司时，有些情况是自己与上司关系不佳，或者自己所处位置尴尬，即使上司认可内容也难以直接表示同意。

遇到这些案例，我们可以通过让上司的上司来做说客，或者让上司尊敬的，受过其照顾的人来尝试说服，往往更有效果。

专业棒球监督星野仙一在鼓励选手时，有时会与对方进行直接交流，有时则会让选手的妻子或父母告知选手“他很优秀”或“期待他的表现”。由家人传达这种话能给予本人更好的刺激。

有的经营者也会巧妙利用媒介，让人代为传达自己想说的话。自己亲自向员工表示“期待你的创意”固然重要，但在新闻宣传中写下“○○社长非常相信员工的创造性，十分期待今后的新商品”等，也很容易鼓舞员工。

提到交流，我们往往会将重点放在内容和交流的方法论上，但实际上大多数接受者首先注意到的是与谁交流这一点。

要在所有场景中实现交流目的，除了努力提高实力之外，也别忘记这一方面。

（二）自身的力量

所谓能力，是指促进人类行动的潜在能力和资质，具体包括以下要素。

1.官方力量（职业力量）

掌握分配、许可、预算、报酬、信息等。典型的就是针对部下的上司力量。

2.个人力量

信赖度、专业性、领袖魅力、斗志、人力等。

3.关系性力量

合作、委托、互惠性、以多样的关系网为中心的精神支持、得到鼓励、信息和资源等。

商业中交流目的的实现最终大多得依靠人。要实现目的，了解自己周围的力量非常关键。正如之前所说的“自己不能说的话可以让他或她代为传达，使对方接受”这类案例，大多数情况下是否成功都取决于这种力量。

此外，人们大多比较重视官方（职业）力量和专业技能，但最近随着对外商业开放化（与外部合作进行商业开发或构建商业模式等）的推进，个人力量、关系性力量的重要性也在提高。

信赖和人力这两种要素尤为重要。“那个人说的话可以信赖”“他或她既然这么说了，那就可以放心”，能构筑类似这样的关系就能很大程度上左右评价和信任度。

这不是一朝一夕能完成的事，需要在日常生活中时时注意“报告、联络、谈话”，少说多做，多与人打招呼，顾及他人感情（尤其是顾及位于自己之下的人的感情），认真完成接受的事，不要中途放弃，严守约定，与多人建立良好关系等。对于商务人士而言，除了个人能力以外，构筑信赖的土壤也是必备技能。从这个意义上来说，案例1中的别当部长应对淡野时就犯了不小的错误。

（三）自身的角色

了解旁观者眼中的自身角色，对交流类型有自我认识，弄清别人眼中的自己与实际是否存在差距是很重要的。

如果别人认为你过于感情化，那么不能克服这一点就会导致你的说服力降低。或者如果你发音不清晰，就必须在做报告之前重复发音练习，做好万全的准备。感情容易展现在脸上在交涉场合基本上毫无帮助，但稚嫩（或者说看起来稚嫩）却既有正面也有负面效果。

尤其是在面对面交流时，接受者会受到传达者的外表和态度的极大影响。美国心理学家艾伯特·麦拉宾对接受者如何领会不同感情和态度所传递的矛盾信息进行了研究，并分析了这种交流中影响的比例，得出的结果是语言信息占7%，语气等听觉信息占38%，外貌等视觉信息占55%（麦拉宾定律，演讲研究等经常引用）。

我们常常会忽视自己在对方眼中的形象，但这是必须时刻注意的重点。

专栏:着装规范

最近商业场合中也出现了不少非正式着装，但有些情况下仍是不被允许的。比如作为官方代表去申请银行融资的话，自然是穿西装打领带，因为这是“容易被银行的组织文化接受”的服装。历史悠久的大企业也同理。

相反，企业重建承包商进入工地现场进行业务改革的话，穿和现场的人一样的服装就比西装领带更好。本田宗一郎曾经在本田技研工业的海外工场落成时身穿作业服造访，让现场的人感动不已，从而成了一段佳话（据说本田并非有意如此，只是想选择“朴素”的衣服。还有个小故事是他在拜见昭和天皇时本来也打算穿作业服，但当时被周围的人劝服了）。

社会上有的人认为应该凭实力决胜负，不应拘泥于服装和外表，但对于大多数商务人士而言这是极为冒险的做法。希望各位意识到服装会让他人判断“你是否是同伴”，即“是否尊重我们的文化”，在注意这一点的基础上根据状况选择适合的服装。

三、接受者

有句话是这么说的：“交流的效果由接受者决定。”换言之，不了解接受者的情况是不可能进行有效交流的。这就像是在制定和执行市场营销战略时首先要对市场和顾客进行分析，详细掌握他们的需求一样。

对接受者的分析就是对传达者的分析的逆向版本。换句话说，分析“谁是接受者”是必要的，具体重点如下。尽可能地搜集这些相关信息，并以其为基础决定最有效的交流方式。

·接受者关注什么？

·接受者的知识水平和理解能力大概是什么程度？

·接受者可能会有什么反应？

·接受者的情感状态？

·传达者与接受者之间的关系？

不过这也并不意味着我们必须完美掌握以上所有要素，因为从现实来看，无论有多少时间也不够，因此各位只要理解提前掌握这些要素能让交流更为有效即可。

（一）谁是接受者

了解接受者的力量（如果是企业外部的人注意现任职位）和角色等是重要的，但在这之前先要确认“对方是否是合适的接受者”。我们说明的对象其实并不是真正应该传达的目标，这种情况比想象中多，比如某个提案的说明对象是交易方的负责人，但往往实际上需要理解提案内容的并非负责人，而是作为决策者的上司或其他部门的人。

同样，当接受者为多人时也要面对谁是你真正该传达的对象这一问题。接受者只有1人时，只要注意让他对传达内容产生兴趣即可，但如果接受者的人数增加，应当传达的核心内容也难以捕捉。

为了摆脱这一困境，我们必须选定最重要的决策者等作为关键对象，根据他的关注点来传达内容。

（二）接受者关注什么

接着应该掌握的是接受者关注什么。如果交流时所说的东西对方根本不感兴趣，那么他理解内容的可能性也很低，因为人们往往只对于自己有兴趣的东西或想聊的东西具有耐心。比如产品开发者没必要对新闻采访者谈及技术性规范等方面的内容，因为新闻采访者的主要兴趣在于新服务或与其他公司产品的不同。

专栏:食品纠纷时的对应——交流的接受者是谁

食品制造商有时会遇到已售出的商品出现纠纷的情况，这时的交流接受者是谁呢？当然，该纠纷中如果有受害者，首先必须与受害者诚恳地交流。

但接受者并不仅止于此。例如还需要彻底通知可能已经购买了同样商品的人，还要对产生不安和不信赖感的流通渠道相关合作伙伴做详细解释，并且要针对也许会购买该商品的潜在客户发送必要的信息。

当然，不同接受者的关注点会根据其立场发生微妙的变化，因此危机应对时交流的铁律是准确把握应该与怎样的人交流，并详细了解他们的关注点。

（三）接受者的知识水平和理解能力大概是什么程度

依照接受者知识水平的不同，应当说明的内容也大有不同。例如在推荐软件时，如果作为接受者的顾客负责人对该软件的相关知识十分了解，那么就应当放弃一般性的说明，优先介绍产品具体特点、使用优势以及与其他公司产品的比较结果。

但针对并不了解软件本身的顾客负责人，首先要对软件做一般性说明，然后介绍本公司产品的特点。案例1中淡野就没有认识到这一点。事实上我们还可以做事前交流，探寻对象的理解程度。

（四）接受者可能会有什么反应

如果知道接受者对怎样的信息会有怎样的反应，就有可能修正说明的内容或说明的方式，使对方更容易理解。比如对上司的提案，如果你以风险和不安因素为中心做消极性发言的话，上司可能会认为“这是因为你不想做才列出一大堆做不到的理由”，从而导致你本来想要传达的信息被误解。因此应该首先以推进上司提出的指示为基础，从“应该讨论的风险事项”或“必须注意的要点”等角度来做说明，这样对方也容易站在中立的立场来接受。

（五）接受者的情感状态

人类是情感动物。如果情感受到伤害，无论传达的是多么简明易懂的内容都很难达成引起共鸣和促进行动的交流目的。因此首先要确认彼此之间没有情感上的障碍，如果有障碍则要想办法去除，这样才能更为清晰地传达内容，获得共鸣。第3章的说服篇中将详细介绍如何应对情感受到伤害的人。

案例1中的淡野在不了解别当部长的关注点和理解度的基础上草率地开始烦琐的说明，不仅让部长难以理解，还破坏了他的心情。当然，该案例中的部长态度也有问题，但作为商务人士应当准确掌握上司的性格。

（六）传达者与接受者的关系

尤其要注意的视角是“应该关照接受者到什么程度”。比如上司和顾客，或者对想要构筑新关系的接受者，关照的程度是重点。

作为传达者的自己与接受者在多大程度上共享经验也是一个要点。如果共享经验较少，那么有效传达往往会比较难。比如在推销理化机器时，在大学有过理化研究经验的人会更容易理解说明内容。根据传达者与接受者之间的关系来改变交流方式，是达成目的的重点。

以上举出了分析接受者时应当掌握的6个信息，但要得到所有信息是很难的，那么应该如何去思考无法获得的信息呢？

方法之一是自己进行“假设”。自己想要传达的内容对目标组织中的谁最有意义，自己所传达的内容想要达到的结果由谁来决定，通过这样的假设来决定传达方式。并且要在传达的同时逐步摸索，即验证自己的假设，一旦发现有误就要立刻制定新的假设再进行验证，反复这一过程。

这是未准备好就进行交流时的方法，如果完全无法进行假设，还可以通过了解传言之类的东西来分析接受者，询问一些自己所不知道的事，从而更为有效地修正传达方式。

四、内容

在商业交流中，只传达自己想说的内容的情况极为少见。即使倾听者具有决定权，也不可能直接接受诸如“导入某某系统”“将我从系长提升为科长”“购买这种商品”等要求，因为接受方不能立刻判断该要求是否妥当。因此要让接受者理解和采纳，或者实现向第三方的说明责任，都要阐明理由，再让对方接受。

这时能让自己的主张和要求所附带的理由更简明易懂的工具就是金字塔结构（金字塔形的逻辑构造，图表1-2至图表1-5）

金字塔结构如图表1-2和图表1-3，最上方是作为核心信息的主张（最初是假设，随着证据的完善变为准确的主张），它的下方是支撑该主张的2~4个根据（关键信息），再下方则是支撑各关键信息的根据，整体是个完整的金字塔结构。

此外，完成形的金字塔结构的每一层都要从上至下回答why、true，也就是“主张是因为根据A、根据B、根据C”“根据A是因为根据A-1、根据A-2、根据A-3”这样的关系由所有部分的“逻辑三角形”构成。

同样，从下段往上段也要回答so what，即因为根据A、根据B、根据C所以主张。因为根据A-1、根据A-2、根据A-3所以得出证据A这样的关系。

图表1-2 金字塔结构 例1

金字塔结构的制作步骤如图表1-4和图表1-5。其详细内容在MBA轻松读：第一辑《逻辑思维》中有介绍，这里主要是再次确认作为金字塔结构骨干的“主张及其附带理由”广泛使用的2个要件。这2个要件就是“想要传达的内容及其理由的统一性”和“搜集想要传达内容的理由”，可以参照图表1-2，图表1-3所示的例子来确认。

图表1-3 金字塔结构 例2

（一）想要传达的内容及其理由的统一性

我们经常会在查看邮件时发现其核心信息与其根据（理由）并不统一。也许传达者想要举出比较令人信服的根据，但却让接受者一头雾水，具体如下案例。

1.想要传达的内容与根据之间的关联性太差

比如图表1-2的事例：“应该撤出A事业。为什么呢？因为市场营销方面出现了问题。”但大部分人都很难理解撤出这一重要决策与市场营销的现状之间究竟存在怎样的关系，因此对是否应该撤出存疑。这就是想要传达的内容与根据之间关联性太差的例子。

创建金字塔形的逻辑结构时要重复发问，直到确定得出能支撑根据的主张为止。

图表1-4 创建金字塔结构的步骤

2.对于接受方而言欠妥的理由

最常见的就是传达者在交流时只凭借自己主观或个人的经验。当然并不是说依赖主观经验绝对不行，事实上某些情况下关键人物——比如最了解业界情况和企业情况的人——的主观意见有时也能作为绝对依据，但这样的关键人物极为有限，仅凭主观判断的妥当性自然不高。

例如有人表示接到销售额下降的提示后要回答“会对其做检讨”，因为根据他自己的经验，一般听到这种回答顾客会下单。但若这人不是极其优秀的销售负责人，那他这番话的说服力就很低。

如果遇到只能利用主观思维和经验的情况，则必须附带说明该内容并不十分妥当。像上述案例，先表示自己以往经验与这次的事例有很大相似性，就能提高主张的可信度。

3.根据的具体性欠缺

即使根据的内容是妥当的，但如果缺乏具体性的话，也很难被对方接受，因为不同的人所做出的判断往往都不一样。比如“他有能让周围所有人信服的成绩，应该让他升级”这样的主张可能本人认为是理所当然的，但接受者并不清楚这人的成绩是否满足要求。

根据要尽可能具体，就要列举出便于接受者理解的东西。在这一点上，由于数字非常具体并且客观性较高，很适合作为根据。但数字又是“不难制作”的根据，所以需要接受者具有能看穿该数字是否值得信赖的能力。

图表1-5 金字塔结构的大致制作顺序

4.具体例子与主张不符

自己想说的内容是否与举出的具体例子有统一性也是很重要的。比如“他很积极，所以适合担任本项目的领导。他这三年来的销售目标一次都没有失败过，这是因为他不仅时刻猜测顾客需求，还经常拜访顾客”，这样的主张怎么样？

这段话的确描述了他是个优秀的人才，但作为负责人的表现和热情，以及作为项目领导所必需的资质都没有提及，内容显得十分散乱。实际上这里只需要表现他作为项目领导的必要资质，并以合理的根据佐证即可。

（二）说明想要传达的内容时需要不多不少的要素

给自我主张附加理由的第二个要点是必要的要素得不多不少（尤其是“不少”）。在商业世界中阐述自己的主张时，其根据不可能只有一个。换句话说，大多数情况下需要从多个现象中导出某个结论。这时如果遗漏某个应当作为根据的要素，接受者就可能怀疑是传达者刻意隐瞒。

要主张某件事，必须有意识地形成逻辑结构，注意自己是否遗漏了什么，这时能有效提供帮助的就是“框架”。

框架常被用于3C（企业、竞争、市场）、市场营销的4P（产品、价格、宣传、流通）、PDCA（戴明循环）等有名的商业手段中，但对它稍做改动也能用于增加主张的说服力。

比如在讨论是否该中途录用某个人时，该说些什么呢？举例来说，可以考虑与组织的配合度、干劲、头脑、专业技巧、逻辑思考力、人脉、领导力等。

如果是考虑能源政策的话，将成本（包括未来成本）、供应的稳定性、环境负担等放入框架中是较为合适的。总之请一定要想出“没有不足”的框架（图表1-6）。

图表1-6 金字塔结构的大致制作顺序

五、语调

这是指传达内容时的说话方式和书面语气，以及伴随的表情。比如感到不满时，有的人会提高声调来施压，可能还会伴随粗口（类似案例1中的部长），有的人却语气平静，神色不变，看起来十分诚恳。

怎样的语调更有效呢？这很难一概而论，但惯例是根据目的和对方来决定交流时的语调。比如人在积极情绪下想要表现勇气时，选择积极的词汇，用开朗的声音大声说出来更为有效。

专栏：不说话也能传达信息

金字塔结构最顶端的主张被称作核心信息，一般而言，大多是将想要传达内容的精髓作为信息。比如想要吸引投资时，信息就是“希望您对本项目投资”。

信息通常被认为靠语言或文书来传递，但从广义来看，传达者的姿势、态度、表情，甚至行为所带来的非语言表达也是信息的一种。

最典型的就是身体语言。例如人在竖起食指放在嘴上时，大部分人都能理解这传达的信息是“安静”。

当对方期待你说点什么时，刻意保持沉默也是一种信息。比如办公室中有员工在聊天，周围的人都以为他会引起上司注意，但如果上司没有任何表示的话，也就等同于传递了“那种程度的聊天是被容许的”的信息。

管理层在职场中处于受关注的位置，因此越是上层管理越应该有意识地传达非语言信息。

六、媒介

这是指传达的媒介或方法，具体如图表1-7所示。

图表1-7中评价项目的意义如下。

图表1-7 媒介的比较

（一）针对大范围对象说明的视角：广播性

即一次能向多少接受者传递信息。如果利用了广播性较高的媒体，就要留意不同接受者之间理解度的差异。此外还要注意是否有可能将信息传播给了不必要的人群。

（二）针对大范围对象说明的视角：接收者的自由度

对于接受者而言，接受传递的信息也要占用自己的时间。比如接电话或聊天时就不得不去理解对方所说的话。

如果传达者选择了接受者自由度较高的媒介，那么是否去理解信息内容就得看接受者本身的意愿了。换言之，传达者传递完信息后，是无法跟进了解接受者是否理解了内容的。

（三）深入说明内容的视角：交互性

所谓交互性，是指非单方面的，而是双向交流的状态。选择交互性较高的媒介可以根据接受者的状况（根据接受者的反应）来当场补充或修正传达内容。

（四）深入说明内容的视角：残留性

这是指说明结束后是否让接受者留下了印象。残留性越高，今后在见解不同时更便于确认。此外，如果需要重复同样的内容时，使用残留性较高的媒体能实现更为有效的说明。

不过残留性较高的媒介也可能将内容传递给传达者预想之外的对象。

专栏：彼此说话的比例

交互式交流中，传达者与接受者究竟谁应该多说话是一个问题。

一般而言是传达者说话时间更长，但有时这也会导致反效果。比如在销售时进行产品说明，一味地说自己想说的话会让对方感到困惑，从而认为“这只是强行推销”。因此根据状况，通过提出问题等方式来让对方适度地参与到对话中来更为有效。这样一来，很可能给其留下“对方关心自己”或“对方是会听我建议的值得信赖的人”等好印象。尤其是在不了解交流对象时，尽可能地让他多说话，以此了解他的关注点和需求是销售的基本技巧。

此外，让接受者多说话也适用于开解部下的烦恼时。在这种情况下，部下往往希望得到上司的共鸣和理解，远胜于寻求解决方案。只要回复“嗯”“原来如此”等，维持谈话的基调，让部下说七八成的话即可。

（五）略费精力的说明视角：编辑可能性

编辑可能性较高的媒介大多也能将其内容用于其他场面，尤其是在提高说明内容完成度的过程中，使用编辑可能性较高的媒介更为有效。

（六）略费精力的说明视角：准备的精力

制作演讲资料或报告书时需要花费大量精力。此外，针对多人的面对面说明，还需要费心调整所有参加者的日程。

（七）与其他媒介的联动性视角

在面对面交流时，除了对话之外，还可以通过将自己的想法写在纸上，或者在对话中加入手势等，通过利用各种语言和非语言的媒介帮助接受者理解。

但如果是数十页的报告书的话，口头说明基本起不到什么效果，让接受者单独阅读报告书是最有效的方法。

在注意这些评价要素的基础上，介绍以下4个常用于商务人士中的具体媒介。图表1-8中展示了不同媒介的特征以及使用上的注意点，请各位再次确认。

七、传达状况

传达状况中含有各种不同的要素，其中具有代表性的是以下4个。在不同状况下加入这4个要素，将“谁”这一要素当作变数来考虑。

（一）传达什么

这是指在已经确定内容的基础上，决定传达和不传达哪些要素。由于状况本身有些部分很难描述，与前述内容的主旨也有不同，因此这里只简单地谈及一种状况。

思考应该传达的信息及其理由，完成内容之后，很多情况下其实并不需要将这些内容全部传递给接受者。例如若接受者已得到了很多情报的话，就没有必要详细说明。

图表1-8 代表性的4个媒介

此外在某些情况下还可以不顾接受者的理解度，只提供部分情报。例如只传达与想要传达的信息有关的情报，让接受者自己思考传达者究竟想传达什么。这种做法便于接受者猜测传达者的意图，且能给接受者留下更深刻的印象。类似的手法还有只提供片段的情报，让接受者自行想象要传递的信息。

（二）什么时候传达

比如考虑是工作时间传达还是非工作时间传达，是趁着周一的清爽心情时传达，还是等倦怠的周三传达，或者是等到周五晚上的假日再传达。

一般而言，传达之后并不需要对方立即答复，会给予充足的思考时间，有时甚至会给长达数天的时间来等待答复（当然也视案例的紧急度来定）。

注意不要在接受者有重要的事时传达。比如对方正埋头于重要工作时强行要求对方同意某些微不足道的事，意图在他注意力放在其他案件时不深究某些细节。这种方法不仅不能提高效率，从长远来看还会降低自身评价。

从现实来看，根据交流的目的选择注意力集中的时间、心情好的时间或者能充分交谈的时间是非常重要的。

边用餐边进行商谈是由于吃东西能给人的大脑带来幸福感，便于交流，因此被广泛用于社会中。

在交互性交流的场合，得到对方的反馈后间隔多长时间回复也是个问题。比如当顾客表示不满时，要做出极其迅速的反应。但在想要委婉地拒绝邀请时刻意慢一步回复，以表示自己并没有太大兴趣也是一种交流方法。

要注意的是人不仅会关注回应内容，也非常在意和期待回应时机，是否符合他的期待有时也能传递强烈的信息。

例如优秀的销售负责人表示“后天给您答复”，却在今天或明天就联络了对方，表示他极有热情和诚意。相反，如果他说“月末之前联络您”，结果直到第二个月才联络，接受者当然会感到不快吧。这些小事的积累能成为推动他人行为的动力，请各位务必注意。

（三）在哪里传达

如果是与媒介联动的面对面场合，首先要考虑应该在哪里传达。这一要素中包括物理性的场所，但更为重要的是是否有他人存在（有没有同行者）。例如上司斥责下属的情况，考虑到本人的自尊心，上司往往会选择没有其他人在场的地点，但如果是杀鸡儆猴，则会刻意选择大家都在的地点当面斥责下属。

至于物理场所，如果是一对一面谈的话，面对面坐下会形成对决姿势，所以90度的角度是最好的，或者不选择方形桌而选择圆桌，总之有各种各样的技巧。

此外据研究表明，即使同样坐在对方的90度位置，是露出更易表露感情的左侧脸（与右脑相关），还是露出不易显露感情的右侧脸（与左脑相关），也会给接受者留下不同的印象。如果各位有兴趣的话，建议阅读相关专业书籍。

（四）以怎样的顺序传达

信息的传达方式包括自上而下和自下而上2种。自上而下的传达方式首先说明结论（金字塔结构最上层），之后再介绍导出结论的理由。自下而上则是刚好相反，先说明事实信息，最后再说明结论。

自上而下的传达方式偏欧美风格，自下而上则更有日本风格，具体哪一种更为有效不取决于它们风俗或气质，而是要根据交流的本质来做出判断。第2章中将详细介绍代表信息流程的“故事线”，这里则以“接受者容许的时间”“达成一致认识的情报量”“故事构成的难度”这3个观点为基础，对具体选择什么类型简单说明。

1.接受者容许的时间

首先根据接受者对该谈话给出的时间的绝对量来决定自上而下和自下而上哪个更好。假如只有1分钟，那么整理漫长的事实情报再得出结论显然时间是不够的。欧美的管理人员喜欢“先从结论开始说明”，就是首先要判断结论本身的内容对自己而言是否具有价值，再考虑是否花时间进一步了解。

2.达成一致认识的情报量

接着根据达成一致认识的情报量来改变说明顺序。如果情报量大，将其作为连接点来导向最终结论，即自下而上的方式更为有效。

3.故事构成的难度

最后则是故事构成的难度。日本比较重视传统式的“起承转合”流程，而自上而下的传达方式很难这样来说明。

此外，传达方式也并不是只能从自上而下或自下而上中择其一，重点是以上述要点为基础，具体事情具体分析，自己判断以怎样的顺序来说明最为有效。

专栏:分开传达

之前介绍的“说明状况”作为综合要素的话，“如何分开传达说明内容”也是应考虑的要点之一。

分开传达内容无非是考虑“将怎样的要素”“在怎样的时机”“在哪里”“传达给谁”。

一般而言，一次性传达所有内容被认为更有效率，但这不过是传达者单方面的效率罢了。不同接受者的状况不同，有的人不能一次性理解所有信息，需要多次重复，结果往往导致传达效率低。

在思考怎样分开传达时应当注意的要点是“分成几次”“间隔多久”，以及“在多大程度上重复说明内容”。