第2章 传达

要点

有效交流的第一步就是准确传达。这时有效的方式是交流组合，关键在于根据目的和对方状况来考虑最合适的组合。此外，演讲报告在传达中的重要性近年来也与日俱增。

案例2

数日后，淡野根据整理好的笔记再次向别当部长说明了系统的概要。两人互相争论了一番后，部长最终认可了淡野的提案，不久通过董事会决议后正式导入了系统。

导入时首先要做的是将企业内部的顾客数据库变更为可以与新系统联动的规格，这在技术上并不困难，但只靠市场营销部的员工去做的话，数据量太多了。加上不懂系统的外行处理数据时可能会有误操作导致数据丢失，因此决定让系统开发部的5名员工也参与规格变更。

得知这一决定后，淡野需要向准备开始作业的员工说明作业概要。顾问已将具体的作业工程整理成手册交给了淡野，因此他只要以此为基础说明即可。淡野向顾问确认了详细内容，确保自己已经达到了能回答员工问题的状态。

说明当天，淡野在会议室准备期间，负责作业的员工陆续到齐了，但所有人都一副兴致不高的表情。到时间后，淡野开始了说明。由于作业手册的内容不少，所以到最后共花费了约1个小时。说明结束时，淡野发现员工们都松了一口气，于是他问是否还有什么问题。

预定担任这次作业负责人的千叶浩二首先提问：“您说明的内容我已经明白了，那么可以请您告诉我们为什么必须得进行该作业吗？”

淡野有些吃惊地反问道：“各位的上司都没有告诉你们吗？”

其中一名叫伊达亮太的员工回答道：“市场营销部只说了让我们帮助导入系统。”

“是吗？这次的委托其实有总结资料，但我以为你们都已经了解了这方面的内容，所以今天没把资料带来，只能稍后再给你们看了。”

淡野本打算就此结束这方面的话题，没想到员工接二连三地提出了同样的疑问。远藤启介问道：“为什么会选择这些员工？”淡野只能半开玩笑地回答：“当然是因为各位都很优秀啊。”

远藤苦笑着说：“那么也就是说其他人也可以吧。这种程度的作业，就算是年轻新人也能完成啊，我也是很忙的。”

淡野慌忙表示这个工作不仅事关营销部，对于整个公司而言也是非常重要的作业，并强调处理顾客数据这种重要信息是不允许出现错误的。淡野发言结束后，千叶提出了建议：

“麻烦淡野君更为详细地告知我们刚才的内容，这样我们才能在了解其重要性的基础上投入工作。光是口头说明恐怕有些部分难以理解，希望您能配合资料来说明。”

1周后，淡野以在董事会上说明的资料为基础再次向员工讲述了导入系统的必要性和能给系统开发部带来的好处。最初员工们依旧漠不关心的样子，但随着说明的深入逐渐产生了兴趣，在说明结束时所有人都表示：“这个作业果然是有必要的，而且不能丢给部下去做，只能我们亲自来。”

之后3天，淡野陆续接到了作业成员组发来的邮件和打来的电话，几乎都是与手册上、最初说明会上所说的内容相关的问题。淡野终于忍不住对连续打电话来询问的伊达说道：

“伊达君的问题和其他所有人的问题我不是都已经在之前说明过了吗？那时大家明明都说明白了，为什么现在还来问我呢？”

伊达有些惊讶地回答道：

“当时我确实以为自己明白了，但那时候并没有把它当作自己的事，所以只考虑该作业是不是自己熟悉的工作，由于它没什么新内容，就觉得自己大致了解了，但是实际亲自操作后才发现很多细节部分有问题。”

他又接着说道：“如果单独回复太麻烦的话，我建议还是再开一次手册说明会，听完之后应该就懂了。”

解说

在向顾客销售本公司商品时，为扩大事业而录用人员时，或者让上司认可自己的提案时，首先都要让对方正确理解自己的想法，使对方产生共鸣等具体行动都是之后再考虑的问题（进一步促进共鸣，从而影响行动的“说服”将在第3章中解说）。如果在对方还未正确理解自身想法的基础上先采取行动，反而容易产生负面效果。

本章首先将全面地说明在传达中如何构筑合适的交流组合。此外，本章后半部分还将对近年来在传达中显得越来越重要的演讲报告重点介绍。

虽然正确的传达被认为是交流的首要阶段，但回顾我们的日常生活和商业场合会发现，要让对方充分理解自己的想法不是一件易事。“自己想要传达的东西与对方所理解的完全不同”“努力解释了，对方却根本不明白”“明明在说重要的事，对方却根本不想听”等情况屡见不鲜。

出现这种情况大多是由于自己没能充分掌握让对方理解的必需要素，因此我们先来看要让对方“理解”应该注意的要点。

以下所述的“说明”场景只限于一般商务人士向相关人员传达内容的场景，即只限于利用文书和电子邮件的传达以及演讲报告，不包括大众传媒这类公共性较高且面向不特定多数受众传达的场景。