2.2　医院人力资源规划

2.2.1　人力资源规划的基本概念

人力资源规划，也称人力资源计划（human resource planning，HRP），是指根据组织发展战略与目标的要求，科学地预测、分析组织在变化环境中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源，并使组织和个人得到长期的利益^［1］。

人力资源规划是分析与识别有效人力资源需求和可用性，以满足组织目标的过程。战略人力资源规划的焦点是在合适的时间、合适的地点，保持合适数量的具有适当能力的人才。在人力资源规划过程中，组织必须考虑到人力资源的有效性及长期人力资源配置问题，而不仅仅考虑几个月之后或一年之后的问题。除此之外，人力资源规划还包括组织内部员工的转岗、临时解雇员工、削减员工的数量、继续培训规划现有员工，以及特殊部门员工数量的增加。需要考虑的因素包括目前组织中员工的知识、技术和能力，以及由于退休、晋升、跳槽、解雇引起的岗位空缺。总之，人力资源规划需要人力资源专业人员和部门经理一起付出足够的时间与努力^［2］。

美国医院协会（American Hospital Association，AHA）战略规划政策委员会为医院和其他卫生保健机构，指明了人力资源方面七个重要的战略问题。

（1）卫生保健是人类互相照顾的一项基础服务。它需要依靠一定数量的、自愿的、接受过良好培训的服务人员和辅助人员才能实现。虽然电子和自动化系统可以改变某些工作，但是它们不可能替代某些人类亲自从事的工作。

（2）女性有更大的选择权。由于就业环境发生了变化，女性的职业选择权也更大了，所以像20世纪六七十年代对医院那么有利的雇佣环境不可能再次出现了。

（3）卫生保健机构的领导必须认识到，人力资源是具有战略意义的资产。这个资产，虽然不同于收入、现金存量或者市场份额，但是却与它们同等重要。

（4）对卫生保健机构而言，一个理想的工作环境应该着眼于处理好与员工之间的关系，培养员工的忠诚，并保持员工的稳定。有些机构在扩充之后，雇用了很多临时工，使得员工数量具有弹性。但是这类员工如果与雇主的关系一般，那么他们就只是忠诚于他们的职业而不是他们所在的组织。在这种情况下，即使是正式员工，包括从事全职工作的人员和兼职人员，也会认为工作环境变得越来越浮躁和不稳定。所以，有些员工就开始依靠工会和集体谈判的方式来增强他们的安全感。

（5）卫生服务人员的教育需求是个重要问题。卫生保健机构应该帮助教育系统发现劳动力市场上最需要的技术和能力是什么。

（6）随着新技术的发展，应该允许员工关注他们所提供服务与他们的职位是否相符。能吸引、发展并保留人才对一个机构而言是非常重要的。

（7）当医院在经济状况一般的情况下能招聘到员工的时候，它的员工数量就可以扩大。只有将卫生行业的工作岗位变得比其他行业的岗位更吸引人，才能解决劳动力短缺的问题^［3］。

中国医院虽然有中国医院所处的国情以及医院的具体实际情况，但从整体框架来说，医院的人力资源规划内容也与上述内容大同小异，其核心就是保证医院所需要人力资源在数量和质量上的供给。因此，我们可以这样定义医院人力资源规划：

医院人力资源规划是医院为了实现发展战略，完成经营管理任务，根据医疗政策、社会公众医疗服务需求、竞争对手情况和内部资源条件，运用有关人力资源管理的工具和方法，制定适宜的政策与制度，对医院人力资源的获取、保留、素质提升等进行规划，确保人力资源的有效配置和员工效能最大化。

2.2.2　医院人力资源规划的步骤

具体的医院人力资源规划步骤如图2.2所示。

2.2.3　医院人力资源规划的主要内容

1．医院组织结构规划

医院组织结构规划是对医院的科室设置、职责与权限范围、分工与协作关系进行总体性的规划。其具体内容包括：对医院现行的组织结构形式进行充分的调研；对职能科室的职能交叉或不清的职责进行详细的梳理；对临床医技科室的专业设置情况进行调研；根据有关的政策和医院实际情况以及医院领导者的变革意向确定组织结构的设计形式。

2．医院员工配置规划

医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具体主要看医院等级、病床规模、是否医学院附属医院或教学医院等），结合医院发展战略要求，对医院未来人员需求和供给进行预测，确保员工的数量和质量能与医院发展要求相适应，最终实现人员总量与医院规模相适应，个人能力与岗位任职资格及有关条件要求相适应。员工配置规划要做好三方面的工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测、需求与供给平衡工作，同时，要关注人力资源内部流动引起的人员变动，如晋升、辞职、调动、退休、解聘、休假、培训等。

人力资源需求预测的主要方法有以下几种。

（1）比率法：根据工作量或某一类别人员的数量来推测另一类别人员的需求量。如根据门诊量来推测门诊医师数；根据出院患者数和平均住院日推测病区医师数；根据业务人员推测行政管理和后勤服务人员数。

（2）时间序列法：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测。其通用的回归模型是：Y（人员需求量）＝a＋b×t（时间变量），通过SPSS、SAS等软件完成预测，最后需要以预测结果的信度和效度进行检验。根据资料分析方法的不同，其又可分为：简单和加权平均系数法、趋势预测法、移动和加权移动平均法、指数平滑法、季节性趋势预测法等。

（3）定员定额分析法：主要包括工作负荷分析法、设备定员法、劳动效率定员法、比例定员法、工作时间制度定员法等。

（4）马尔可夫分析法：马尔可夫分析法可用于医院内部人力资源供给预测，这种方法用于具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定，在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测。

3．医院员工培训发展规划

医院员工培训发展规划主要是根据医院的业务发展要求，有计划按步骤地培养能够胜任现有和未来各岗位能力要求的员工，其目的是更关注员工的素质与能力，而不仅仅是数量（专门章节论述）。

4．医院人力资源成本规划

医院人力资源成本规划主要是根据医院的医疗收入情况，合理确定支付给员工的各种劳动报酬，既有效控制成本支出，又确保员工能够得到合理回报。人力资源成本规划的另一价值在于合理匹配医院的各种成本，有效提升医院的用人效率和整体运营效能。

5．医院人力资源制度规划

医院人力资源制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。其目的是完善医院人力资源管理制度、工作流程与工作标准，确保人力资源管理的系统性和规范化。

6．医院人力资源管理变革规划

医院所处的环境总是处在一定的变化中，要想适应环境的变化和医院的发展，医院总是要改变一些人力资源管理的理念、模式与制度。如招聘方式的变革、考核与分配方案的改革、用人机制的创新以及管理风格的改变等，这些都属于人力资源管理变革的范畴。