2.1　认识人力资源

2.1.1　人力资源的基本概念

有些学者认为管理的核心是“资源整合”。何谓资源呢？经济学把可以投入到生产中创造财富的生产条件统称为资源。医院有医疗设备、有资金、有人才，这些都可以称作资源。当然，诸如患者、政府的公共关系，甚至如医院声誉这些无形的东西也都可以称作资源。在创造财富（应该从更广泛的意义上去理解这里所说的财富）的所有资源中，人力资源是第一资源，也是最核心的资源。

约翰·R. 康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业政府》两本著作里使用“人力资源”一词，但与我们今天所理解的人力资源在含义上有很大的不同。现在人们普遍认可的人力资源概念是由彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其所出版的《管理的实践》一书中所提出来的。他指出：人力资源和所有的其他资源相比较，唯一的区别就在于它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的范畴。

美国学者伊万·伯格（Ivan Berg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。

国内比较普遍的定义是：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口总和^［1］。

本书给出的医院人力资源定义是：医院人力资源是指投入到医疗服务中过程中所体现出来的医务人员的素质、知识、技能、服务意识、职业品德与人文修养等要素的综合，是医务人员数量与质量的整体体现。

20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了比较完整的人力资本理论。人力资本不单单是组织中的人，也指为组织带来成功或为之做出贡献的人。人力资本是指员工所具备的、有一定经济价值的能力、知识、技能、生活经验及组织中员工的积极性的集合。有时，人力资本也称智力资本，它反映组织中员工贡献的思想、知识、创造力和决策制定^［2］。

人力资源具有其特有的属性，具体表现在以下几方面。

（1）生物性：人力资源存在于活动的人体当中，具有生物属性。因此，人力资源的价值必然与人的生命相伴随，且在不同的人生阶段，其人力资源的价值也会体现在不同的方面。比如，40多岁的医师其丰富的医疗实践经验是其优势，但可塑性就不是其优势；20多岁的年轻医师没有丰富的实践经验，但却有很大的可塑性。

（2）社会性：与自然资源相比，人力资源具有社会性。人所具有的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。比如，医师的技术水平必然受所处时代科技水平的影响，医务人员的服务能力也必然受当时经济发展水平以及人们就医观念的影响。

（3）能动性：人与动物最大的区别就是人有无限的能动性。人力资源是具有生物属性和社会属性的人所承载的能力的综合，人可以有目的、有计划地使用自己的能力。在创造社会价值的过程中，人力资源是各种资源当中最积极、最活跃的因素，人既是价值创造的客体，也是价值创造的主体。医院人力资源是医院的第一资源，是提供医疗服务的第一主体。医护人员能动性的发挥程度影响医院的整体发展和医疗服务的质量。

（4）时效性：人力资源表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶段。人在发育成长期，由于劳动生产所需要的知识与技能还没有完全掌握，所以还没有办法作为真正意义上的人力资源去创造价值；进入老年期后，劳动能力逐渐丧失，也不再是我们所说的可以创造价值的人力资源了。生命周期和人力资源呈倒U形关系，这种关系决定了人力资源的时效性。对于医院人力资源管理来说，时效性一方面体现在医护人员对新技术、新项目的掌握，另一方面也体现在医护人员队伍结构、人才培养的重要性方面。

（5）资本性：人要掌握知识和技能，要提高其素质和修养，必然要接受一定的教育与培训，这都需要一定的经济投入。或者反过来说，只要我们给予一定的教育投入，其素质和能力必然会有一定的提升，当把人这种资源投入到劳动生产过程中的时候，必然也会创造更多的价值。医院人力资源管理中的外出进修、培训、住院医师规范化培训、继续医学教育、管理干部培训等各类培训和教育，更加凸显了医院要投入更多的资本提升医护人员的技术水平和综合的服务能力。

2.1.2　医院人力资源管理的主要内容

人力资源管理是指所有与组织工作和人员管理相关的活动。如果不雇用人员，任何组织都没有办法运行和发展。人力资源是一个伴随着组织扩张的过程，它影响着组织的发展、成长以及创新精神的实现。比尔德韦尔（Beardwell）和霍顿（Holden）认为任何人力资源评估手段的出现，都至少考虑到了变化的就业环境，一方面，人力资源管理为这变化着的就业环境提供解释；另一方面，这种变化对人力资源理论和实践本身也有影响。区别于人事管理，人力资源管理的先进性主要体现在两个方面：首先，人力资源管理更具备战略性特点，这表现在其制度和程序的设计目的在于帮助和支持组织发展整体战略并使其得以实现；其次，基于战略性所设计和整合的人力资源管理政策使整个组织结构更为一体化，能够充分调动员工的积极性，提高员工的满意度，增强员工的职业认同感和组织归属感，并增强与管理层的沟通与合作，最终使得组织的终极目标得以实现。基于以上的原因，史多雷（Storey）（2007）认为，人力资源管理是一种独特的雇佣关系管理方法，旨在通过运用一系列文化的、结构性的和人事管理的手段，让有才干并忠诚于组织的员工实现战略性的发展，从而提升组织的综合竞争力。

加里·德斯勒在《人力资源管理》一书中提出：“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系、健康与安全以及家庭。”

雷蒙德·A. 诺伊等在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中提出：“人力资源管理是指影响雇员的行为、态度及绩效的各种政策、管理实践及制度。”

舒勒等在《管理人力资源》一书中提出：“人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。”

本书给出的医院人力资源管理定义是：医院人力资源管理是指通过人力资源规划、组织结构设计、招聘与配置、教育培训、绩效评估、薪酬与激励、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行有效运用，以保证医院目标的实现与员工发展的最大化。

在《医疗机构人力资源管理》一书中，作者认为医疗机构人力资源管理工作是指那些用来促使员工完成组织任务的战略、战术、计划以及项目等。人力资源管理部门的主要计划和任务涉及以下内容^［3］。

（1）人力计划。制订必要的计划和项目以满足组织对人力的需求。

（2）选拔并提供人力。为组织聘用和选拔合格的工作人员。

（3）补偿和福利政策。为组织规划、设计和管理制定补偿和福利制度。

（4）劳资关系。为组织提供一系列制度、政策以及支持，使劳资双方建立高效并富有建设性的关系。

（5）政府协调。调整组织制度、政策以及人力资源活动文件，使之符合各类政府条例和相关部门的规定。

（6）培训与发展。评估组织内部的培训与发展需求，提供有针对性的高效培训、设计，以满足这些需求。

（7）健康、安全及保安。确保医疗机构场所无损健康、安全、可靠，使管理人员和普通员工都意识到自己在防范职业危害和风险方面所负有的责任^［3］。

美国卫生机构资格认证联合委员会（Joint Commission and Accreditation of Healthcare Organizations，JCAHO）认为人力资源部门的功能应该是，确定并提供能满足医院要服务的患者、客户或居民需求的合适的工作人员的准确数目。如图2.1所描述的，卫生组织的领导有责任按照以下大的步骤来履行这一职责^［3］。

2.1.3　医院人力资源工作标准

人力资源标准并不是只靠人力资源专业人员来完成的。美国卫生机构资格认证联合委员会（JCAHO）要评估这些标准通过多学科方法完成的情况。表2.1给出了一些重要标准。这些标准对于那些JCAHO需要检查的卫生组织来说，是非常有价值的人力资源工作原则标准。从这些标准我们可以看出，如果人力资源部门能就这些标准制订计划并监督实施这些标准，将对该组织是否能产出安全有效的卫生服务有重大影响^［3］。