第3章 高效率的工作与有成就的员工

案例14 能不能学会管理下属

这个问题有也应该有许多不同的答案。但许多人（如果不是多数人的话）要么仅限于表明态度（如称“应该公平”），要么主张制定长期政策（如主张“启动某个管理者开发项目”）。然而，教员可能会指出该案例明确要求立刻采取行动——能够取得立竿见影的效果或起码非常明确且可操作的举措。这方面的例子可能有：①询问每个分公司的管理团队，企业总部或欧洲总部人员的哪些行为有助于他们完成工作，哪些行为带来了障碍；②在麦克沃伊仔细考虑了未来几年自己应有的贡献和成果之后，他可能会要求每个分公司的管理团队也这么做。需要强调的是，由于麦克沃伊没时间慢慢“研究”，因此他从一开始就必须指出一个明确的、有意义的方向。

案例15 怎样为“没前途”的工作岗位配备员工

该企业需要做的可能是把两个方案结合起来。首先，根据现实调整招聘目标：招聘那些不想升职，并且认为仓库工作对其有挑战性的人员，如不想把工作作为生活的中心，且对兼职工作感兴趣的中年已婚妇女。其次，将工作职责范围扩大化，让仓库管理员负责商品陈列、库存管理以及库存控制。任何组织机构都有必要负责为那些没有晋升机会，但能力突出的员工在外部寻找合适的工作，这是一个好主意。律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司理所当然应该这么做。要让最高管理层了解每个备选方案的优缺点（如果可以的话），可能需要小规模演示一种招聘潜在初级管理人员的替代方案，如在企业每个业务部门启动一个真正的管理培训项目。但是，通常唯一能消除管理方面的无知和固执己见的方法就是失败，让学员明白这一点可能有所助益。在本案例中，直到管理层发现不能再吸引“高素质人才”（即大学毕业生和可以找到全职工作的人）从事仓库工作，真正从事该工作的往往都是兼职人员和超过正常退休年龄的人，企业才会真正改变传统的做法。20世纪70年代初，尽管企业在这方面已彻底失败，但仍试图坚持以往的政策。

案例16 医院里的新培训主管

培训专家的建议可能对新培训主管提出了很高的要求——尽管这可能是明智的建议。最好在一两个部门的领导表示同意的情况下制定新政策；如果一项新政策严重偏离人们的预期，那么最好先在少数相信该政策并希望其奏效的人中小规模试行。培训专家的建议貌似不错，但一蹴而就显然不现实。至于新培训主管的优先事项，可能是明确医院的目标，以及界定病人护理和医疗护理的标准，也就是认清自己的上级、医院行政人员和医疗主管所谓“绩效”的明确含义。该案例表明，培训主管被期望能够训练技能、培养态度和塑造行为，但医院并未界定合适的目标、标准和应采取的措施。培训主管遭遇的挫败可能更多是医院的责任，而不是其他任何人的错。

案例17 你是“我们”中的一员还是“他们”中的一员

这可以并且应该作为一个关于管理者角色和职能的案例进行讨论。管理者是“士官”吗？初级管理人员岗位是管理层级中的第一级吗？或者管理者在这两个方面兼而有之？管理者就像弗雷德里克·泰勒所希望的那样是部门内部人员的“资源”吗？或者是他们的“助理”？这是IBM对管理者的称呼，IBM是唯一一家认真对待泰勒关于部门内部人员角色理论的美国大型企业，并认为决策实际上由他们做出。管理者应该是“老板”吗？

本案例的另一个维度涉及社会结构和社会关系。传统制造业的管理者与所在部门人员产生的社会区隔，与军队提拔“士官”后出现的情况没什么不同。在陆军和海军中，士官都有专用食堂、单独的宿舍和社区。从普通士兵中选拔在军队服役的士官并不会造成不良影响，也不会影响士官在美国军队中申请军官培训项目，但在社交方面，他们不同于普通士兵和军官。他们与普通士兵分开的原因在很大程度上是来自士兵的压力，普通士兵不希望非执勤时间士官在周围出现。在军事训练之外保留这种社会区隔合适吗？如果管理者在社会生活中仅仅是“一个普通男人”（或“一个普通女人”），那么是否有可能保持管理者的权力和客观性？例如，教员可能会询问学员，有多少人喜欢直呼各自父母的姓名呢？有多少人喜欢教员参与学员的社交活动？

尽管如此，还是有必要通过共同的餐饮设施、工厂活动减少社会区隔。确实，本案例为开展工厂社区活动提供了有力的支持性论据。在这类活动（如假期安排、安全设备、建议计划、福利及其管理等）中，非管理者发挥着重要的领导作用。

案例18 中西部金属公司和工会

工会的态度及相应的管理层态度在某种程度上反映了一个事实，即工会的角色就是提出反对意见。这种态度也反映了员工与福利及其管理措施的分离，以及由此导致的员工未能将管理结果视为“福利”的现状。相反，福利被视为雇主的“成本”，因此是某种会导致雇主亏损的事物，而不是员工的收入（主要功能是使相应的开支在数量和质量方面获得最大收益）。到目前为止，我们所知的唯一优化方法是让员工积极参与（实际上主要由员工控制）自身福利的计划与管理工作。工会通常与管理层持相反态度，因为它可能要对不利后果负责。

案例19 卡雅克空军基地的安全问题

这两位军官的方案代表了激励员工的两种不同方法。作战部长依靠胡萝卜加大棒，一级安全督察则依靠持续学习。两种方法都有一定的道理——但只有双管齐下才可能取得可持续效果。这个案例也可以用来讨论我们对安全措施的认识，尤其是对于一些本质上有危险性的事，如开车或操作机器。通常有三种相辅相成的方案，每种措施都有发挥作用的范围，如果超出该范围，那么反而可能降低安全系数，造成更多事故发生。首先，提高设备和操作安全性的工作——这是美国联邦政府职业安全与健康管理局（OSSHA[3]）正在采取的方法。但我们知道，超出适当范围的安全措施会让人们产生虚假的安全感，而实际上具有危险性的工作不可能变得真正安全。例如，在20世纪30年代，当安全帽刚刚得到普及时，许多工厂的安全事故反而有所增加。工人先前会小心避免发生事故，但在使用安全帽之后反而疏忽大意，寄希望于依靠安全帽来避免事故。其次，进行安全行为方面的培训，如安全驾驶培训。本案例中的两名军官都关注了这个方面。由于这是预防事故最有效的方式，所以培训无疑是合适的做法。但这种培训需要强有力的激励、相应的惩罚措施以及反复练习，如此才能避免人们疏忽大意。最后，还需要做一些必要的工作以减轻事故的严重性，并为事故及其后果做好相应的准备，如汽车安全带和前文提到的安全帽。空军司令官当然希望三种方案同时进行，但两位军官的稳健观点是正确的。永远不会出现具有彻底的安全意识且无时无刻不谨慎小心的员工，事故也不会完全消失，世界更不会没有风险。因此，人们需要为万一发生的事故做好准备，以便最小化损失。

案例20 如何分析和安排知识性工作

当然，苏珊是对的，然而她将发现休斯敦分行的同事不会非常主动地接受她的想法，反而会说“这是我们长期以来的工作方式”。因此，苏珊需要深入思考如何才能赢得同事的支持。确实需要“科学管理”知识性工作，但管理举措必须被知识性工作者接受才行，而苏珊尚未对此进行深入思考。不过她从管理者的工作着手无疑是正确的，既要把工作组织起来，又要让知识性工作者接受。至于各项操作，由计划、组织、整合与评估人员（POIM人员）针对管理者的工作进行识别即可。对于银行的信贷员或任何其他员工从事的知识性工作而言，POIM人员可以做弗雷德里克·泰勒曾经做过的事：审视该工作并询问员工。