第2章 服务机构的绩效

案例8 阿丽莎州立学院的困境：能力与需求

这两项业务（言语障碍治疗中心和示范性中学）分散了该学院的资源，却没有提高相应的绩效，因此该学院应将其淘汰（用几年时间全部淘汰）。但假如其中一个必须保留，那就留下绩效相对较好的业务，即示范性中学。如果缺乏能力和相应的机会，那么仅有相应的需求是不行的。持续从事一项不会有成效的业务只会导致形势恶化。在这种情况下，言语障碍治疗中心更可能会误导社区，使社区成员误以为学院只采取措施矫正存在语言障碍的儿童，而这实际上会对孩子造成伤害——让他们更加失望和沮丧。

案例9 医院的“产出”是什么

阿姆斯特朗的想法是正确的，医院有许多客户：医生（决定医院是否能满床）、病人及家属（支付迅速上涨的账单）、社区。但他没有想到的是，除非能够直面医院的使命应该是什么这一风险决策，否则就难以制定出真正满足上述客户需求的目标。医院应该作为医生开展工作的设施提供方，还是社区的医疗服务中心，或者社会代理机构？医院能取代私人医生吗？一旦阿姆斯特朗深入思考了上述核心问题，就不会难以设定目标（及相应的业绩衡量标准）了。如果医生是医院的“客户”，那么社区内光顾医院（而不是光顾当地的竞争对手）的医生的数量、占比、级别等目标就很容易制定并进行检验。某家大型连锁医院的做法是，“从医院前门进来一名病人，到安排妥当一间病房的最长时间不超过8分钟”。这类病人护理目标非常容易设定，但达到该目标需要耗费大量时间，进行多项辛苦工作和无数次试错。然而，如果没有围绕医院的使命应该是什么、能够是什么、将会是什么做出决策，那么就难以设定能发挥作用的相应政策、目标与业绩衡量标准。

案例10 大学艺术博物馆：确定宗旨和使命

这个案例可以而且应该从三个方面加以审视。首先，这是一个关于大学而不仅仅是艺术博物馆使命与宗旨的案例。大学的使命与宗旨应该是什么？大学与周围社区的关系应该如何？未来的研究人员和艺术博物馆馆长在教学、研究、专业训练三者间的最佳平衡是什么？其次，这是一个关于组织的案例。显然没人知道（或曾经思考过）艺术博物馆在组织体系中的位置，以及艺术博物馆馆长该向谁汇报工作。艺术博物馆为什么设在研究生院？这样合适吗？组织决策应该遵循组织的基本使命，但是艺术博物馆馆长基本没有使命可以遵循。最后，这也是一个关于营销失败的案例。显然，没人曾对这位已辞职的、无人挽留的馆长说：“你管理的不是社区博物馆而是大学艺术博物馆，所以你应该思考必须采取什么措施才能在这个不同于以往的新岗位上取得成功。”因此，这位馆长不假思索地继续按照之前成功经营社区博物馆的方式行事。

案例11 世界青年交流联合会的使命是什么？市场在哪里

需要从下列两个方面思考该案例。第一，世界青年交流联合会是否确立了明确的使命或宗旨？建立该组织的初衷是为了促进世界和平，但这几乎没有实现。该组织在促进不同国家年轻人的交流方面，似乎也未达到预期目的。不同于过去的年轻人，现在的年轻人并不缺少旅行机会，也不缺乏了解其他国家与文化的渠道。但是，世界青年交流联合会是否能确立新的、不同的并且同等重要的目标，并努力加以实现呢？第二，应该思考下列问题：谁是该组织的客户？谁真正做出“购买”决策？可能不是年轻人。由于申请人数远远超过所能容纳的人数，因此至少年轻人不会成为世界青年交流联合会发展并取得成功的限制因素。组织管理层需要更密切地关注寄宿家庭。寄宿家庭想要并且期望什么？它们认为什么是“有价值的”，需要知道什么，需要被告知什么，需要与世界青年交流联合会维持什么样的关系？

案例12 蒙特希里尔大学的未来

法学院院长提出的问题显然都非常重要，并且提问的时机非常得当——该大学结束150年庆典活动的时候。通过询问高等教育意味着什么和代表着什么，有没有可能使相关人员认真对待这些问题呢？上述每一方对“卓越”或“领导力”的期望与看法是什么？通过树立一种“理想”并设法予以实现，能否解决这些重要问题呢？这是那些美国教育的改革者，如20世纪30年代芝加哥大学校长罗伯特·哈金斯解决相关问题的方式。另外一种可行的方式是开展具体工作，如提高教学质量或开设新课程（如用涵盖世界文明的新课程取代聚焦西方文明的旧课程）。所有这些都有一定的可行性，但如何才能真正实现它们呢？

案例13 医院的成本控制

伯诺尔的解释很可能非常接近事实。即使承受了额外的税收负担，营利性医院的绩效往往也依然更佳，原因是其绩效会受到检验，这要求其成员遵循经济理性。在非营利性社区医院（或国内外的公有制医院），试图达到同样目的的尝试并没有取得显著成效。但是，通过设立若干自负盈亏的部门，或至少通过某种方式（如奖金）把员工（医生与行政人员）与经营绩效直接挂钩，部分医院取得了一定程度的成功。严格来讲，凯泽永久基金会（Kaiser Permanente Foundation，简称凯泽）是非营利性组织，但凯泽仍采用这种方式经营。但在本案例的相关情况中，医院扩建资金来源的转变（现在医院的大部分成本都由金融机构承担而非慈善机构）可能意味着托管人角色的重大转变。毕竟，托管人的原始职能就是筹集资金。如果改变舆论的尝试不起作用，格伦河医院可能别无选择。由于它必须具备满足社区需求的相应设施，因此只能继续建造不符合要求的病房。同时，医院管理人员也应该开始努力推动有关部门出台正确规范的规章制度。否则，错误的规章制度可能会以立法形式强加给社区医院。