2.3 重度垂直战略的六大竞争优势

“门户时代”一度“统治”过中国的互联网流量入口，但从发展历程与商业阶段来解读，综合门户的发展成熟阶段较垂直门户更早，呈现出如此现象的根本原因在于差异化战略与聚焦化战略布局的必然性。在某个蓝海市场的最初阶段，首先被圈入领地的一定是泛义市场，当泛义市场形成核心战略集团并构建起防御壁垒时，后入者会更为理性地选择差异化细分市场，并且聚焦有限资源以获取到回报最大化。类似的发展趋势在互联网的不同商业方向均呈现出统一的验证结果，当搜索引擎中出现核心战略集团时，垂直搜索便会应运而生；当社交业务中出现核心战略集团时，垂直社交便会顺势问世。

在不同的互联网商业竞争阶段，宏观与微观的竞争层面同样会构成战略制定的重要考量因素。当泛义的垂直领域被互联网化到一定层级，进一步被挖掘的势必是更强调深耕的“重度垂直战略”。需要标注的是，“重度垂直”符合一些特质：

其一，不会简单满足于解决资讯问题，更多会聚焦于满足资讯之外的深层次需求。以新闻资讯信息、第三方评测信息、消费者评测信息的三大基础资讯构建商业模式，是基于图文产品的互联网科技阶段常见的手段。而互联网科技始终都在高速发展中，而今的互联网能满足更多资讯之外的需求。举例来说，中国市场份额最大的打车应用“滴滴”和“快的”，本质上是连接了打车需求与车辆运营服务资源，其商业模式的本质系供需关系对接，并且在商业模式构建的过程中实现了闭环交易。从这个案例可以清晰地观察到，“资讯”这种信息的传递只是互联网科技的最底层交互，基于信息传递后续的交易关系正在满足深层次的需求，并且广泛被认可。

其二，不会满足于“群雄逐鹿”——垂直市场的规模百分之百小于无差别的泛义市场规模（互联网泛义市场规模本身就由无数的垂直市场规模累积而成）。既然是在有限规模的垂直市场中寻求商业利益，就容不下数百个企业切割商业利益，惨烈竞争的背后会存在倒闭风潮，通常最多只有前5名企业可以幸免。在前文提及的打车APP市场就是一个具有代表性的案例。中国互联网市场上最初的打车软件问世时，一共有不少于37个团队在开发打车APP产品，力图赢得胜利。最终，获取到更强资本支援的滴滴打车与快的打车笑到了最后。一模一样的竞争也发生在2010—2012年的“千团大战”，6200家团购网站角逐，幸存者屈指可数。

其三，不会满足于先流量后变现。如果说互联网1.0时代和2.0时代秉承的商业思路是先做流量，再逐步摸索流量变现的方法的话，那么移动互联网时代的重度垂直战略强调的就是在勾勒商业模式的初期，如何使形成商业收入的思路更为清晰，且这种“商业收入”不再局限于数字广告，更多将聚焦于用户付费或者流量分成模式。仍然用一个案例来解释该趋势。“阿姨帮”致力于解决移动互联网时代的家政服务问题，利用APP寻找周边匹配条件的家政服务阿姨，随后使其为用户提供家政服务。这种家政服务的范围包括居家保姆、照顾老人、带孩子、保洁、洗衣服与做饭……观察者很清晰地发现，“阿姨帮”项目从问世第一天开始，就清晰地勾勒出了未来与家政服务提供者之间进行收入分成的痕迹。类似现象也出现在“易到用车”，作为专车服务的APP，在提供专车服务的同时，与专车驾驶员就收入进行分成是出发点，后续伴随自有车队建立（为应对运管部门的涉嫌无运营资质调查而自建车队），自营专车服务收入也成为重要支撑点。从那一刻起，“分成收入+服务收入”就构成了主营业务收入。

从具备鲜明特征的“重度垂直战略”上观察，不难发现，尽管此战略寻求差异化市场且能聚焦资源还力图解决垂直行业深度问题并寻求商业价值的回报，具有相当强大的竞争力。对比泛义互联网市场的商业模式，重度垂直战略拥有六大竞争优势，能保障创新者商业利益的顺利获得。

（1）规避后发劣势。战略管理领域，有一个词汇叫“先发优势”。但在战略管理的商业理念中，从来不会去界定“先发优势”或者“先发劣势”的优先级，因为“先发”和“后发”本无高下之分，无非是在准确的时间节点做应该做的事情而已。先发拥有更强大的构建壁垒能力，但同样可能需要支付更多的试错成本；后发错失了杀入某一个市场的最早时机，但能够规避很多前者碰到过的创新陷阱。“重度垂直战略”的实施，说明创新者已经避开了泛义竞争市场，不再尝试与成型的战略集团掰手腕，而更注重于寻找适合自己商业基础的路径，以及寻找垂直领域实现商业价值的可能性。

（2）范围与精准边界。杀入泛义市场分一杯羹可能需要的资源量是20亿货币单位（无论是人民币还是美元），聚焦在垂直市场（人群、需求、行业等）将有助于创新者更科学地界定自己的商业价值实现范围。需要理性地认识到，互联网商业时代99%的创新者并不具备数千万元的创业资本，即便拥有一笔数十万元的种子轮或者数百万元的天使轮资金，仍然远远不够撬动泛义市场。重度垂直战略将从确立创新战略目标的角度，帮助创新者清晰认知到商业价值范围，有效降低资源消耗与战略偏差。

（3）壁垒性价比。在商业实战中，垂直领域的竞争同样残酷且不存在侥幸生存的可能性，但需要清醒地认识到，垂直领域的防御壁垒一旦成型，其防御能力会更为强大；用户惯性一旦在垂直领域中被培养成为习惯，忠诚度与使用习惯将为壁垒构建者提供事半功倍的保护效果。不妨如此定义，垂直领域的壁垒构建成本未必低于泛义市场，可垂直领域的壁垒一旦被搭建起来，被击破的难度就会更大，竞争对手需要支付更为高昂的成本才可能扭转现有局面。

（4）用户生命周期。垂直领域的用户形成稳定的使用习惯后，“退出”行为也会形成一定的壁垒，多数用户并不愿意背离自己的使用习惯。如果“重度垂直战略”的创新包括垂直社交关系的话，那么多数用户会更具有依赖性（除非该垂直兴趣社交是伪需求）。在此基础上，用户在重度垂直生态内的活跃周期也会相对较长，尽管这种“活跃”并不简单等同于“触发频次”或者“交互频次”。

（5）纵向一体化。所有的“重度垂直战略”战略布局都会从某一个环节或者某几个连贯环节的过程入手，先从该环节或过程开始与用户发生交互，进而开始在环节上下游或者过程上下游延展，从而达到纵向一体化控制的“重度垂直”商业目标，也能同步达到“重度垂直”商业价值最大化。

（6）上下游入口控制。我们无法在一本书中囊括所有的垂直行业的分析，可我们能清晰了解到，无论哪个环节构建的过程控制，前后向一体化的延展，最终的边界碰壁点，将接触到上下游（上游为客户，下游为供应商）。无论流量存在于上下游中的哪一端，都意味着重度垂直战略进入到了更为强大的竞争阶段，即通过上游流量或者下游资源量，均可从容构建全新的事业线，谋求垂直领域之外的平行事业线。