2.2 支撑重度垂直战略的基础要素

既然用“战略”这个沉甸甸的名词来命名，那么“重度垂直”势必会需要一些基础要素来支撑，这是所有符合“战略”特质的意识形态底层逻辑。真正有价值的战略理论必然是符合四大步骤：第一步，如何分析环境与背景是否适合实施该战略？第二步，如何分解战略挑战以形成可匹配战略解决的方向？第三步，如何利用战略针对问题提供解决方案？第四步，战略能否有效延展至解决方案或是落地解决方式的全路径？

带着这样的评判标准来审视“重度垂直战略”，各种疑问就会明了很多。

第一步，分析重度垂直战略在哪些环境与背景下适合实施。

任何方法论都应该在实施之前有明确的评估标准，确认方法论的适用范围，尤其是战略方法论，明确解决问题的核心指向，“重度垂直战略”也不例外。“重度垂直战略”针对的是细分垂直行业的实施战略，在此基础上，首先需要分析与审视的是该垂直行业是否存在刚性痛点，以及改造这部分刚性痛点是否会产生商业价值？如果有人愿意为此商业价值买单的话，买单者究竟是消费者还是第三方？

明确地表述“痛点”，可能是一个词或者一连串词。举例来说，某些行业的消费者无从了解行业的信息，却有着迫切想要解读行业信息的欲望，这一痛点直接催生的就是“垂直资讯门户”。进而需要探讨的是，“垂直资讯门户”如果吸引了用户关注力度之后，用户是否愿意为阅读资讯支付阅读费用？如果用户不愿意支付阅读费用的话，广告主愿意付费吗？请千万别觉得用户付费是不可思议的事情，事实上，已经有越来越多的用户愿意为优质内容付费。与此同时，请千万别错以为广告主为资讯门户支付广告费是天经地义的逻辑，在商业实战中，尤其在B2B行业中，行业资讯关注者未必就是采购决策者，完全可能是行业产品使用者，前者指的是企业采购部门员工，而后者指的是流水生产线操作人员。在这一基础上，创新者需要严谨地思考布局资讯门户业务，内容究竟是偏向行业采购资讯还是产品使用技能等资讯？这将直接关系到资讯平台的商业定位以及产品结构。

抛开刚性痛点背后的需求，创新者势必还需要解析行业背景和行业特征，以及行业的趋势是什么样的？呈现出何种特征？行业内是否已经有了解决此问题的商业模式？如果有的话，雷同的商业模式的解决之道是什么？这种解决之道是否奏效？如果奏效的话，创新者是否应该模仿？市场容量与商业阶段还有可扩展的空间吗？如果不奏效，那不奏效的原因是什么？现有的创新思考是否与不奏效的创新尝试存在同样的“死穴”？

第二步，如何分解战略挑战以形成可匹配战略解决的方向？

“刚性痛点”是一个极其模糊的词，“刚性痛点”背后的需求才是商业价值挖掘的真实方向，而当“需求”这个词汇摆在创新者面前时，需要思考的是该需求究竟由哪些关键方向组成？或者进一步来解析，如果通过几个关键方向分别解决不同的问题，该需求是否就得到了满足？这种战略任务分解方式的推演将有助于寻找到真实的创新模式。

此处用一个非常有趣的拟案例来说明问题。所有用户都有“消费决策”的需求，这种需求在前端的呈现通常表现为消费者在某些消费决策过程中缺失信息，这种信息可以分解为提供商品的企业信息、第三方评价的评测信息、其他消费者体验的分享信息。如果把“针对某个特殊消费品领域的信息缺失，寻求垂直领域创新”作为一个研究课题，那么绝大多数创新者联想到会是一个聚合了企业品牌信息、第三方评测信息、消费者体验信息的信息平台。于是问题出现了，聚合信息平台究竟是不是完整地解决了需求？

回答是否定的。

当创新者试图用信息聚合平台解决消费者决策信息缺失的痛点时，忽略了消费者决策信息获取后的真实需求。应进一步推演，在消费者决策之前，获取消费决策信息的目的究竟是什么。没有任何一个消费者会在没有购买目标与购买计划之前就漫无目的地寻找信息，消费者寻找信息的真实需求是寻找到合适的购买通道并完成购买。既然如此，建立一个消费者决策信息聚合平台的同时，会造成消费者需要在信息聚合品牌与电商平台之间往返跳转的多余动作，既然如此，为何不直接成立一个具有品牌、评测、口碑的聚合平台，同步利用平台聚合流量的基础，衍生出平台上的产品交易关系呢？

上述案例并不绝对，所谓的寻求“战略方向”与“战略目标”的分解密切相关，从上述案例来看，笔者举出的例子不具备绝对的参考意义。我们可以换一个角度思考，假设电商交易关系被设立在平台上，那么解决的痛点就不会再是“决策信息不足”，而应该是“在决策信息充分情况下的便捷购物”。

可能有的读者会感觉“信息聚合”与“信息聚合后的便捷购物”看上去并没有什么区别？这是一种错觉，从互联网创新角度与解决方案角度来看，两者的战略选择优先级以及基础架构存在很大不同，对于成本与产出的财务测算也有着天壤之别。

第三步，如何利用战略，针对问题提供解决方案？

战略的制定具有针对性，而任何一个问题的分解都意味着战略方案的优先级差异。在互联网领域，最常见的战略难点在于：①如何获取到用户；②获取到用户后如何变现；③如果获取流量并且变现，如何培养用户忠诚度；④构建竞争壁垒。

上述四点是战略制定部门的常见难点。需要重点标注的是，战略的制定需要考虑到战略过程的资源优先级，需要考虑到过程中的阶段性投入产出和目标制定，需要考虑到战略的独特性和不可复制性。与此同时，更为重要的是，很多战略进行到此阶段，常常需要推倒并进入到重新布局的阶段。因为很多战略制定者到这一阶段才会惊觉：“制定何种战略”是一个问题，而回答“为何这种战略能在本企业进行”又是另一个问题。

该矛盾点在于，即便推演出解决痛点的战略解决方案，企业依旧需要正视自身实现战略基础能力。举一个案例，几乎是每个人都会想得到的，无人驾驶汽车是未来的科技趋势，能解决驾驶安全、驾驶时间分配、场景商业价值挖掘等诸多行业痛点，但问题在于几乎不会有创新者敢拍胸脯说自己准备做无人驾驶汽车技术。汽车技术本身就需要至少亿美元级的研发投入，而涉及无人驾驶汽车的研发，就更需要不惜血本的投入。迄今为止，在全球范围，无汽车产业背景而敢挑战无人驾驶汽车制造的互联网巨头寥寥无几，更不是十几号人七八杆枪的创业团队。

笔者以无人驾驶汽车作为案例是一个较为极端的案例，走出这个案例回到其他垂直行业，创新者仍然面临这个问题：用PPT制作一份商业创新战略只是案牍工作，接着如何保障这套战略能落地转化为商业结果才是关键。这个问题远远比写创新战略更为重要。致力于垂直领域战略创新的思考者需要极其严肃地自我回答：为何我和我的团队会比其他团队更适合解决这个问题？我们有什么独特之处是其他团队不具备的？我们有什么资源能保障在我们最脆弱的商业初期是安全的且能可持续获取到阶段性成果的？如果这一系列问题无法回答，“战略”也只不过是一个“PPT”而已。

第四步，战略能否有效延展至解决方案到落地解决方式的全路径？

提及“重度垂直战略”，笔者就不得不提一个衍生词——“过程控制”。“重度垂直”与“垂直”的区隔在于“重度”，而“重度”的潜台词不同于泛义垂直，而是需要在垂直切入点以外给出更为深度和更为有效的解决之道。