7．流程文件在哪一层管控更合理

随着各部门流程建设工作的推进，公司平台质量部也开始着手梳理公司相关的质量业务流程，但在梳理过程中部分流程遇到了与各事业部质量部门之间的边界切分问题。如：《工程变更管理流程》到底是由公司平台质量部统一搭建，还是由各事业部的质量部门根据自身业务特点单独建立呢？各质量部门主管级以上领导多轮会议沟通仍没有达成一致。

原本悬而未决的事宜，因为新任质量总监的一句话打破了僵持的局面，“后续公司平台质量部门要起到统筹规划的作用，因此《工程变更管理流程》需建在平台。平台质量部拥有此文件的制定权，其他各事业部参照执行。”此话一出即确立了平台质量部的定位与流程的边界切分问题，并安排专人负责拉通相关事业部的质量部门统一制定《工程变更管理流程》，至此，此流程谁来负责的风波算是暂时告一段落。

流程的制定权虽确定统一了，但流程运行一段时间后问题又来了。因为各事业部间业务的差异性较大，发现《工程变更管理流程》的流程设计与执行存在一些问题，具体如下：

（1）因为各业务形态差异较大，导致流程设计中各活动节点的描述较为烦琐。如描述“发布ECN”环节时，×事业部是A角色执行，Y事业部是B角色执行，Z事业部是C角色执行等，单看执行角色就很难统一，导致此文件的具体操作执行需各事业部的20多个附件来支撑。

（2）流程虽然形式上统一了，立法权也收归平台管理了，但是每次涉及事业部相关工程变更流程的修订，都需要各事业部提请至公司质量部，由公司质量部再统一走签批下发，导致各个事业部每次修改就找平台，大大增加了平台质量部人员的工作量，导致此文件在不到一年的时间内修订就达8次。

（3）平台质量部拥有此文件立法权，但真正的执行与优化一直在各事业部，为避免频繁地提交平台变更，部分事业部甚至出现了未受控的“内部文件”，作为内部员工的执行操作规范，严重削弱了公司流程制度的权威性，不利于公司整体流程的统一管理和经验传承。

（4）因各事业部对《工程变更管理流程》反馈意见较大，一年后此流程“寿终正寝”，经各部门开会讨论达成一致，后续由各事业部自行制定和管理，平台质量部只提供必要的业务指导和跟踪监督职责。

无论是将此文件放在平台统一管理还是各事业部分别制定，其实本身没有对错之分，关键是看目前哪一层具备相关的能力能管住对方，处在哪一层管理都能得到好的结果。

当然，我们也可以换一个维度来思考解决这个问题。针对此类流程，平台质量部能否从流程架构的层级思考，建立一个通用的层级较高的管控要求或者是相对宏观一些的流程，这个层级的流程脉络是适用于各事业部的，而由各事业部制定具体比较细化执行的底层流程，即所谓的“顶端统一，低端差异”的流程建设原则，通过此种方式同样可以解决上述案例中遇到的问题。

流程文件是由平台统一管控好，还是由事业部自行制定好，需根据业务情景和特点设定，不能一概而论。