第二篇 流程设计要注意这些细节

1．玩转流程设计

公司搭建流程体系，开展流程设计工作时，经常会碰到一些基层员工抱怨，如“日常业务都是按照惯例走的，大家心知肚明，为什么还要整什么流程文件？”“设计出流程文件就能解决我业务面临的问题吗？”“设计这些流程文件太耗时间了，我们平时工作很忙，没时间搞。”“这些流程符号跟火星语一样，根本看不懂”……

对初次接触流程，要求他设计一份流程文件的员工来说，这的确是一项比较具有挑战性的工作，部分员工存在偏见和抱怨也是在所难免。在笔者看来，员工不会设计流程，其问题并不在员工，而在于我们流程管理人员没有向他们解释清楚设计流程的目的和意义是什么，以及怎么设计流程才算一份好的流程文件。员工不明白背后的意义和目的，自然也就缺乏配合设计与执行的动力与热情，也难以实现“力出一孔”“利出一孔”的目的。那我们设计流程能为公司创造什么价值呢？

（1）承接战略落地，将战略规划按照目标树层层分解为具体可执行的流程任务或活动，使基层员工有章可依，执行有保障。

（2）固化经验，将优秀的管理成果和个人经验固化，内化为一种普适性的做事方式和逻辑，全面提升经营业绩。

（3）业务流程显性化，为流程优化提供基础，将复杂的业务用直观流程的形式抽象出来，便于在后续开展流程优化时了解业务现状，迅速找出问题，节省调研了解AS-IS的时间。

（4）整体审视业务全貌，尽管流程设计不一定马上可以解决当下业务出现的问题，但从整体上拉通了跨部门业务的运作逻辑，解决了部分工作中的推诿扯皮现象。

原来流程设计可以这么有意义。既然如此，那么我们在与业务部门一起开展业务流程设计时，应该如何开展才能确保设计的流程是我们需要且符合优秀的标准呢？下面我们将隆重向大家介绍流程设计四步法，依照此“秘籍”修炼，即可玩转流程设计，给那些被流程设计困扰的小伙伴们带来福音。

第一步，思考目标流程的价值及边界。

古语有个成语叫“画龙点睛”，那么明确流程的价值就是我们将要设计流程的眼睛，是最值得我们思考的一个价值点。我们在描述流程目的时一定要想清楚为什么要设计此流程，通过此流程的设计我们想实现怎样的绩效结果，这个是流程设计最核心，最应该想明白的事情。如果这点没有想清楚，那么这个流程就可以暂时放一边了，因为你不知道它的价值所在，即使设计了也是浪费时间。

想清楚流程的价值后，接下来我们需要确定本流程设计的前后边界。从高阶流程来看，流程是端到端的，但在低阶流程中，流程之间都是事先切分好的段到段，它与自己的上下游及其他业务流程之间有自己的边界和业务逻辑关系，需要我们事先识别出来，并明确流程的输入及输出物。需要提醒各位的是，流程的名称也直接反映了流程的边界，因此流程名称不可随意命名，过大或过小都会误导使用者。笔者比较认可流程专家金国华老师的“范围+类别/属性+业务+动词”的形式命名流程名称，让使用或查找该流程的人从名称上就能够选择正确，知道这个流程要讲的内容是什么，如“国内生产设备采购申请流程”。

第二步，识别并整合各业务活动，绘制流程图。

在明确了流程价值及边界基础上，我们就需要各领域的业务专家主导设计流程图了。在实际工作中会发现很多部门会将此部分工作交给新来的或比较闲的员工，主要考虑也是他们的时间灵活，而业务专家都在具体项目中忙于救火，但是真正的好流程是需要业务专家和流程专家共同来完成的。业务专家具有丰富的业务实践经验，而流程专家具有系统全面的流程思维及工具、方法，通过流程专家的引导，将业务专家脑海中缺乏系统的业务活动、决策点、控制风险点等按照流程逻辑抽象化出来，最终形成每个员工都能够看得懂、标准统一的流程图，并遵照执行。

从业务专家经验中萃取出来的业务活动、决策点及控制点还比较粗糙，需要进行一定的加工处理——整合与分拆。每个节点的设置可以参照如下原则：

第一，两个连续活动为同一角色开展实施的，尽量合并为一个；但对于两个连续活动之间需要其他角色提供支持才能完成的，在中间补充其他角色的支持活动。

第二，对于在不同系统间操作的活动，尽量分拆为多个活动节点，避免引起歧义。

第三，对于生成关键表单的角色活动，尽量单独作为一个活动节点描述。

另外，在一个相对独立的业务单元内，所有相关流程文件中的同一角色/岗位应该尽量保持叫法统一，防止出现一个角色/岗位因不同的人编制而出现名称不一致的现象。这个工作可以放在设计整体的业务时统一汇总整理和规范，形成某一领域内的角色库标准一致。

第三步，补充完善流程说明及流程绩效指标等其他信息。

通过流程图可以直观、简洁地了解整个业务的运行逻辑，但缺乏详细的内容描述，仍不能具体指导业务的开展，因此流程说明作为对流程图的补充就显得尤为重要。在描述流程说明时，我们需按照5W2H的原则尽量将此活动可能涉及的事项描述清楚，如，对于“填写并提交流程需求”活动可以这样描述：“每月5日前，由各部门流程管理员按照《流程优化流程》中《流程优化需求表》的格式填写月度流程优化需求申请，同时需检查表中流程提报人、流程问题描述、原因分析及优化建议等信息的完整性和清晰度，并通过BPM系统进行直接主管审核，然后系统自动传递至流程管理部门专员处进行存档备案。”

流程文件设计的再好，如果没有一定的流程绩效指标进行监控和衡量，实施效果也会大打折扣。我们在设计流程绩效指标时可以对整支流程的绩效指标设定，也可以对关键控制点的绩效设定，需根据具体流程而定。

流程绩效指标的设定一般从质量、成本、效率、服务及规范性五个维度进行综合考量，即QCDSR指标，但设置数量不宜太多，建议每支流程最多设置1～3个指标即可，避免“眉毛胡子一把抓”而迷失了重点。

第四步，内、外流程整体评审。

流程文件设计完成后需组织内、外部相关角色人员进行评审，涉及的评审人员主要由流程Owner（流程责任人）、业务专家、流程专家、体系专家、流程相关角色、流程上下游客户代表等组成。只有确保人员的全面性，才能实现文件的充分性和可落地性。流程评审过程中可参照角色扮演的形式，从流程开始信息输入到过程流转，再到最终输出物结束，确保业务流、信息流及相关输入输出物完整顺畅无断点。

流程评审过程中，各相关角色主要从流程顺畅性、体系规范性、业务完整性、价值实现性、边界合理性等角度综合评定，最终经各角色达成一致后形成《××流程评审会议记录》，并让参会评审人员“签字画押”，一个完整的流程设计过程就算告一段落。

任何一个流程文件的设计过程都可以按照以上四步开展，但流程设计发布完成后仍需要组织相关角色人员及客户进行培训和宣贯。流程设计只是流程管理工作的起点，后续还需要开展持续的流程监控及检查和流程优化来不断完善，最终达到一种尽善尽美的状态。

将流程设计进行“套路”化，可以作为后来者开展流程梳理工作时的参考和模板，不至于失去章法，能较大程度地节省寻找与思考的时间。