5．流程与体系融合，实现“一张皮”

●背景

某企业是国内一家大型制造企业，公司多年来的管理体系基础一直是以IS O9001质量体系为主，另外还有环境、健康、安全EHS体系、两化融合体系及TS 16949等多体系并存。其中，IS O9001质量体系和TS 16949体系主要由质量部负责，EHS体系由安保部负责，两化融合体系由信息化部负责，其他体系由相关责任部门或各事业部分别负责，公司的体系并存状态可谓是“百家争鸣”。但这恰恰也反映了公司体系间的“铁路警察各管一段”的“多张皮”现象。

伴随公司战略转型的需要，此时迫切需要一种新的管理方法来指明一条阳光大道，解决目前标准杂乱、政出多门的“多张皮”。流程管理自20世纪初从西方引进，经过近20年国内理论与实践发展，造就了一批如华为、海尔、美的等优秀企业，也符合当前公司各级领导的认可，因此被“临危受命”引入公司。如何将“新鲜”的流程体系与原有的多标准体系进行融合，成为当下及未来两三年公司需考虑的重点。

●现状与核心问题

如果公司原有以质量体系搭建的管理体系与当下因战略转型需要引入的流程管理体系并存的话，就会容易产生如下问题：

（1）政出多门，执行混乱。目前公司沿着流程架构搭建梳理的流程文件体系，与原有的质量体系因内在逻辑及要求上存在不同的侧重点，导致各部门及事业部在执行时不清楚到底该执行哪套标准。

（2）不同体系间内容冲突。流程体系侧重于横向业务的拉通，质量体系侧重于各业务质量标准的符合，无论在内容表述还是规定要求上都存在不一致或冲突的地方，体系文件的权威性大大降低。

（3）各层级组织对接效率低。目前总部流程职能与质量体系职能分属不同的部门管理，且各部门都有自己的管理要求，而在事业部的流程与质量职责有的是一个部门，有的是两个部门管理，在对接总部业务时却出现了两个部门的两拨人，造成了管理沟通成本的上升。

（4）文件的管理职责交叉。原有的质量体系文件在公司内网有统一的展示页面及日常更新维护机制，而新体系的搭建同样需要进行文件的编制下发及维护管理，到底以什么形式，以及哪个部门主责进行管理，目前存在管理职责的交叉现象。

●建议融合方案

为真正实现流程与体系的融合，打破原有同样的业务由不同体系文件描述冲突的现象，保持一个公司一份体系的权威性，公司领导经过慎重考虑，最终决定主要从以下三个方面进行整合：

（1）组织架构融合。将原有负责质量体系的相关人员及职责整体迁移至流程管理部门，组建新的流程与体系部，从组织架构上融合，消除了原有跨部门沟通不便及职能切分不清晰现象。同时，由总部牵头负责各事业部相关流程与体系职能及人员的整合，调整至一个部门进行统一管理，实现平台部门与各事业部流程体系部门组织架构的上下一致性，提升了沟通交流效率。

（2）文件管理融合。在文件管理方面以流程架构搭建的流程体系为主，质量及其他体系的相关业务要求融合进流程体系文件中，实现公司内网流程文件的统一管理。同时，将公司的流程体系文件进行统一设定为三种类型：

第一种，保留原有各体系的手册不变，确保符合内外部审核的要求；

第二种，重新梳理规范了所有流程文件的编制模板及要求，描述格式按照谁，什么时间，在哪里，做什么，以及怎么做的形式；

第三种，对流程文件无法涵盖的内容以制度文本形式展现，规定该做什么，不该做什么，以及一些规则、要求等的静态描述。

（3）职责及工作方式融合。除了进行组织及人员的融合外，在内部人员的职责分工上也进行了穿插融合，流程和体系人员日常仍以各自专业为主，但在内部分工上则按照对接部门维度分别由不同人员对接，既包含流程业务也包含体系业务，这种模式就使得每个流程与体系人员都会承担双重角色，开展熟悉交叉业务，在工作方式上实现了统一融合，也培养了多能工。

●优化效果

经过近一年的融合实践，流程人员逐渐了解了相关体系的标准和审核要求，体系人员也慢慢熟悉了流程管理的一些理念及方法工具，双方人员无论是在意识还是业务上都达到了当初流程与体系融合的目的，为后续更深层次的融合打下了坚实的基础。

对其他企业的启发点/亮点：

（1）流程与体系的融合不只是文件的融合，更是组织、职责及人员的融合，只有多剂良药的多管齐下，才能治愈久存的“头疼”。

（2）管理体系文件的分类分级需根据每个公司的特点对症下药，量身打造，切忌拿来主义的“照猫画虎”，否则只会适得其反。