1.3 采购管理

1.3.1 采购管理的目标

采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的货物和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。具体可分解为以下几个子目标。

1.通过物资供应采购，保证生产、经营活动的正常进行

采购管理对采购时间有严格要求，即要选择适当的采购时间。一方面要保证供应不间断，以便使整个组织正常运转；另一方面库存要合理，不能过早采购而出现积压，占用过多的仓库面积，加大库存成本。

2.保证供应商产品质量的不断提高

采购商进行采购的目的是为了满足生产需要，因而，为了保证企业所生产产品的质量，首先应保证所采购材料的质量能够满足企业生产的质量标准要求。为了生产所需的产品或提供服务，采购的产品要达到一定的质量要求，否则，最终产品或服务将达不到期望的要求。

纠正低质量物料投入产生的内部成本的数额可能是巨大的。例如，一个质量较差的弹簧被安装到柴油机车的刹车系统上，其成本不足5美元。但是，如果在这部机车的使用过程中，这个有缺陷的弹簧出了毛病，那么，必须拆卸下来重装弹簧。考虑到机车不能运行而减少了铁路公司的收入，以及可能造成的以后再订货方面的损失，这种情况下的重置成本就会变成上千美元。提高供应商的供货质量是一项必须常抓不懈的工作，这样，产品或服务才能在全球范围内更具有竞争力。这一问题现在已经引起了对采购职能质量目标方面的重点关注。

3.发展有竞争力的供应商，建立长期合作关系

一个采购部门必须有能力寻找供应商并分析其能力，从中选择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的改进。归根到底，采购部门的成功依赖于以上这些能力。只有当最后确定的那个供应商在工作上雷厉风行，而且富有责任感的时候，公司才能最终以最低的价格得到所需的物资和服务。例如，公司采购的一套复杂的计算机系统的供应商如果后来停业了，因而不能进行长期的系统维护、修改和升级，那么，虽然起初是很优惠的价格，但现在由于供应商不能继续履行其承诺的义务，将产生很高的生命周期成本。

4.使库存投资和损失保持在最低限度

保证物料供应不中断的一个办法是保持大量的库存。但是库存必然占用资金，这些资金就不可能用于其他方面；持有库存的成本一般要占库存商品价值的20％～50％，如果采购部门可以用价值1000万美元的库存（而不是原来的2000万美元）来保证企业的正常运作的话，那么在年库存成本为30％的情况下，1000万美元库存的减少不仅意味着多出了1000万美元的流动资本，而且还意味着节省了300万美元的库存费用。

5.实现采购的低成本

采购价格的高低是影响采购成本的主要因素。在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗的资金比例最大，采购活动的利润杠杆效应可能会非常明显。在确保质量、发送和服务等方面的要求都得到满足时采购部门应该全力以赴地以最低的价格获得所需的物资和服务。采购中能做到以“适当的价格”完成采购任务，是采购管理的一个重要目标。

6.高效低成本的采购部门运作

要使采购部门正常运作需要耗费企业的资源，包括员工工资、电话费和邮资、办公用品、差旅费用、计算机费用，以及其他必需的管理费用。如果采购流程的效率很低，那么采购的管理费用就很高。采购部门应该尽可能有效和节俭地完成采购目标，这就需要采购经理经常对部门的运作情况进行检讨，以确保所有的活动耗费都是有效的。如果一家企业出于分析和计划工作做得不充分而没能实现其采购目标，那么解决之道就在于增加人手或是将采购过程调整得更为流畅。因此，采购经理应对采购方法、程序和技术等方面可能进行的改进经常性地保持关注。例如，节省交易成本的机会包括通过电子邮件申请的自动化系统与企业的网络系统，以及一些小批量采购中使用的采购卡与电子订货系统。具备高效采购过程的企业可以通过降低成本、提高弹性和减少反应时间来获取竞争优势，同时，允许采购人员将精力集中在可以增值的活动上。

1.3.2 采购管理的职能

作为企业功能的代表，每个部门都要承担一定的职责，称为部门职能。采购部门为了保证上述采购目标的实现，就要担负起企业决策者授予的管理职能，即采购管理职能。其具体职能如下。

1.审查采购对象的规格质量

审查物料规格质量也是采购的管理范围之一，尽管工程师有时会突破这一权力。采购人员应努力增加一系列物料的知识与经验，且必须对公司的利益有益。询问审查权力允许采购部门在需要的地方审查所进货物的规格。例如：采购部门也许会提供一种更低成本的物料，与工程部门讨论它们是否可满足产品的各项指标。显然将物料的规格质量与采购要求相结合，能取得较低的总成本。

2.供应商选择

建立供应商档案是采购部门的重要职责之一。供应商的选择是确保商品品质和服务的重要措施，只有选择正确的供应商，才能在适当的价格下，得到适当品质和数量的产品和良好的服务。

采购部门执行这一职责时，必须要具有一定的经验和专业化技能，同时要注意避免“后门”买卖。当然，这一职责的完成并不一定要求采购部门在鉴定或评价潜在供应商时不寻求帮助。例如：工程师可以通过评价供应商产品和供货方式的执行能力来帮助选择供应商。有权力评价与选择供应商也不意味着销售代理商不能与非采购人员交流。但显然非采购人员不能与销售商签订合同。采购部门选择供应商的一个趋势是使用团队来做出采购决定，这种团队仍然是由具有采购经验的人员组成的，但这样的选择决定将变为更具有一致性的过程。

3.采购活动的全过程科学管理

企业根据需求和采购计划科学有序地组织实施采购活动，包括供应商市场调研、采购谈判、产品检验和订单处理等采购业务活动，对全过程进行监督与监管。

4.开展供应商关系管理

与供应商接洽是采购部门的主要任务之一。采购部门需要不断改善企业与供应商之间的关系，围绕企业采购业务相关的领域，通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢。

1.3.3 采购管理工作中的认识误区

采购管理是企业管理中的重要部分，目前在企业的采购管理工作中存在许多误区，为了便于树立正确科学现代的采购理念，下面列举一些主要的认识误区。

1.采购工作简单，就是花钱买东西

有的企业管理者认为采购工作是一项简单的工作，不需要太多的技能。表现在采购员理念偏差，对工作重视程度不够，没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求的分析、对供应商的培养等。没有注重长期供应商关系管理，与供应商关系的管理关注点在谈判上，强调压价，没有与供应商建立双方互利共赢的激励机制。采购策略和合作伙伴的选择评估标准随意，不注重新供应商的开发和改善。

2.采购价格越低越好

有许多企业片面地追求绝对的低价格，不断压缩供应商的利润空间，这是一个误区。一方面低价格可能带来质量下降，另一方面，这种死拼成本的结果最终得益的是终端客户，损害的却是该行业及相关行业的生存空间。

采购不是孤立的资源保障活动，它应与企业的市场营销战略紧密结合，绝对的低价格并不代表企业高效益，大量事实证明它只能是压缩行业的利润空间，无异于自杀；如果采购以“相对的低价格”执行，也就是以行业内相对较低的价格执行，则可避免这一问题。

3.采购信息管理就是档案管理

有不少管理者虽然意识到采购信息管理的重要性，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有与采购相关的记录及文件统统存档，以待具备条件时分析信息，改进工作。但实际上，从这些保存完好的采购档案中，还是不容易及时准确得到所需要的信息。实际原因是企业对采购信息化运作认识不足，采购信息化程度不高，从而缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估和分析，特别是智能化决策支持。

4.采购只要保证“货比三家”就行

很多企业的管理者认为采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时要提供至少3家报价，管理者审批时就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选择价格最低的那一个）。

其实，很多管理者都会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购中，这次审批的3家和上次是不是相同？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者的决策？

问题的根本原因是没有配套的严格的供应商管理机制，对于采购过程的管理不严密。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。

5.招标采购是“一招就灵”

招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为采取招标方式可以引入竞争，降低成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”的。为什么要招标？什么情况下应该招标？还有什么情况可以采用更合适的采购方式？这涉及采购方式选择的问题。目前，常用的采购方式有很多，主要有招标采购、竞争性谈判、询价采购和单一来源采购等。

合理运用多种采购方式，还可以实现对供应商队伍的动态管理和优化。例如，最初对采购内容的成本信息和技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息，扩大供应商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，就转用询价采购，不必再招标了。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家企业长期合作生产了。反过来，如果对长期合作的厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。

6.采购是一个有“油水”的美差

采购人员面对众多供应商，容易受利益诱惑，形成采购中的黑色利益链。认为采购工作是一个有“油水”的美差，采购员就容易走入误区。如鸿海集团对外发布声明，确认有厂商向其检举集团旗下富士康SMT技委会高层长期向供应商索贿。又如每日经济新闻报道的某公司的前采购员工因收受供应商贿赂被深圳检察院逮捕等，这样的事例不胜枚举，给相关企业带来巨大的损失。

1.3.4 目前国内企业中的采购问题

由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。目前，国内企业普遍存在的采购主要问题是信息不畅和采购模式落后。

1）信息不能共享。由于组织之间信息私有化，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间，以及管理者与实施者之间。

2）采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。

3）与预测和物料需求计划结合不紧，即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

4）无法跟踪采购情况，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理，以及运输处理、收货处理和质量控制等。缺乏制约，比如采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类，容易导致暗箱操作。

5）缺乏对供应商的有效评价和管理。

总之，目前很多企业存在这样那样的问题，由于不通畅的信息及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方不能改变已经提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝。

1.3.5 树立现代采购管理新理念

通过前面的学习，可以得出采购不是简单的下下单、催催到货等日常性的工作，采购的增值环节应该在采购前端：采购的前期介入和供应商管理。传统与现代采购管理思想的比较差异较大，如表1-3所示。

表1-3 传统与现代采购管理思想的比较

因此，首先要从采购的时间与工作安排上真正有效地进行采购管理。很多采购人员都反映采购工作任务繁重，自己的大部分工作时间都花费在诸如电话沟通、单据填写和货物跟单催单等方面，没有更多时间和精力去做其他采购管理工作。其实这样的看法主要是由于采购管理不当引起的不良循环，通过调查，可以发现采购的工作时间和工作分工应该符合采购的“帕累托原理”：80％的时间和精力应该放在增值环节（供应市场分析、供应商培养及采购技术的运用等方面），20％的时间和精力才放在日常采购业务的处理上。这就是人们经常谈到的采购管理和采购业务的重要区别。只有这样才能从源头上解决采购绩效低下，从根本上提高采购人员的工作效率。

总而言之，从事采购工作，要先树立现代采购的新理念，要认识到采购的不仅是物品而且可能是竞争力。采购的专业化管理是企业的“利润中心”，是企业的核心能力之一。采购流程优化可以解放和创造生产力。要不断创新设计适应企业变化需求的采购流程，注重与供应商一道成长，形成双赢互利合作的伙伴关系，将良好的内部客户观的理念贯彻于日常采购工作中。