1.4 平台思维vs互联网思维：互为表里，异曲同工

谷歌首席执行官（CEO）埃里克·施密特（Eric Schmidt）和高级副总裁乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）在其共同撰写的《谷歌》一书前言中谈道：“三股强大的科技狂潮汇集在一起，让许多行业的环境发生了根本的改变。第一，互联网让信息免费，源源不断、无处不在，几乎所有的新消息都可以在网上免费找到。第二，移动设备和网络让全球范围内的信息共享和持续通信成为可能。第三，云计算让人人都可以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序”。^[1]

确实，这三股科技狂潮，不仅重塑了很多产业的生存环境，也重塑了很多企业，特别是互联网企业战略思维的范式。所谓互联网思维，代表了这些企业在新环境下战略范式的转变。由于平台的本质，是通过构建一个通用的基础架构和规则体系，以促进双边或多边客户实现更有效的联系和互动，因此，平台思维与互联网思维或者互为表里，或者异曲同工。所以，这里对流行的互联网思维做一点评，并探讨其与平台思维的关系。

1.4.1 客户中心，体验为王

关于互联网思维，人们提到最多的是“客户中心，体验为王”。很多平台型企业都强调这一点，比如马化腾把“一切以用户价值为依归”当作腾讯颠扑不破的信条。360公司董事长周鸿祎则另有一番精彩的阐述：

第一，用户至上。在互联网经济中，只要用你的产品或服务，那就是上帝！很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。

第二，体验为王。只有把一个东西做到极致，超出预期才叫体验。比如有人递过一个矿泉水瓶子，我一喝原来是50度的茅台。这就超出了我的体验。

如果当面听到这些企业家义正词严、气宇轩昂地讲出这番话，你多半会为他们高尚的情操和正义感所打动。

应该说，部分互联网（平台型）企业在一定程度上做到了“用户至上、体验为王”。这些企业做到这一点，并非因为它们多么高尚，而是为形势所迫：互联网时代的客户不再是沉默的、面对商家的屠刀时只能被动挨宰的羔羊。他们的不良体验会在网上快速、急剧地放大，进而对后续客户的购买决策产生重要影响。

也就是说，互联网强大的互动功能赋予了客户更大、更硬的拳头，因而使企业和客户之间利益分配的天平不得不向客户那一边稍微移动了那么一点点而已。也就是说，在互联网互动功能的威压之下，许多传统企业经营者经常放在嘴上，却懒于付诸实施的口头禅“顾客是上帝”，一部分互联网企业却不得不落实到经营实践中。当然，有些企业最初始于“不得不”，但成功的企业最终会转化为心甘情愿、发自内心。

所以，互联网企业把客户放在什么位置，依然取决于客户的权力（Power）大小和企业利益。这一点，传统战略理论依然是成立的。

1.4.2 迭代创新

为实现特定目标而需要完成的任务之间的依赖关系（Task Interdependence）可以分为三种^[2] ：聚合依赖（Pooled Interdependence），意味着不同任务只是简单地“堆砌”在一起，可以彼此独立完成；序贯依赖（Sequential Interdependence），意味着任务的完成必须遵循特定的顺序，A任务完成后，方能开始B任务；交互依赖（Reciprocal Interdependence），意味着任务完成的两个或多个环节间存在双向的依赖关系，A部分的完成质量会对B部分产生影响，同时B部分的质量和效率反过来又会影响A部分。

传统企业的生产过程是一个序贯依赖的过程：研发与设计、采购、制造、营销与销售，依次展开。研发人员根据企业技术能力以及对客户需求的理解和把握，预设一个产品的概念架构，完成产品的设计和开发；制造部门生产后投放市场。如果对客户需求的理解没有问题，产品畅销，则皆大欢喜。如果对客户需求的理解不当，或者虽然理解没有问题，但技术能力和制造能力无法实现设计构想，则形成产品积压。而清理库存，又会给企业带来巨大的损失。

迭代创新，是把研发/设计、采购、制造、营销、销售过程，从传统的纵向、线性的关系，变成一个交互的、并行的关系。企业首先根据对消费者需求的初步理解，在相关消费者群落中抛出一个概念设计；消费者在向概念设计“拍砖”的同时，也表达自己的偏好和品位；企业持续采集消费者意见，优化产品设计，再将改进后的设计请消费者评价……另外，企业还持续收集消费者消费产品后的体验和评价，再进一步优化和改进。如此往复，循环不止。

所以，迭代创新的本质是以运营的思维去开发产品，实现产品设计的动态改进。通过网络直接与客户进行互动，理解需求；甚至让客户直接参与产品设计、优化、改进的过程。

随着经济的进步，在基本功能需求被满足后，消费者需求变得朦胧、模糊、非理性。消费者需求不仅是产品开发人员、市场研究人员需要研究的一个问题，同时也是消费者自己需要自我认知、自我体验、自我发现的一个问题。在消费者对产品未有感知之前，几乎难以确定自己的需求。更重要的是，消费者除了需要产品/服务的功能之外，凸显品位、展示个性，也是其重要的追求。这时，消费者需求是在互动过程中被感知、塑造、测试的过程，产品的设计也就成为一个持续迭代和优化的过程。

迭代创新产生了两个重要的影响。一是产品生命周期缩短，产品批量概念弱化。传统的高质量概念（高均值、低方差、满足客户预期）的三个要素中，是否满足客户预期，即客户体验，成为质量评价的核心要素，预期管理对品牌塑造战略带来新的挑战。二是库存在理论上可以做到非常低，甚至可能为零。所以，采用迭代创新的企业具有完全不同于传统企业的成本结构和竞争优势。

当然，迭代是建立在客户互动的基础之上，而且基本上是在特定平台上实现的。

1.4.3 免费

免费被视为互联网思维的一大核心特征，也确实被很多企业，如360、阿里巴巴等公司作为商业竞争的利器。免费之所以能够作为重要的竞争手段为很多平台型企业所采用，主要是因为以下两个因素：

· 平台型企业具有完全不同的成本结构，如乐视公司等。

· 平台型企业能够创造多重收入来源或者非传统的收入来源，因而给企业以更大的选择或组合空间，即所谓“羊毛出在猪身上”。如硬件也正在步入免费的时代。硬件以成本价出售，零利润，然后依靠增值服务去赚钱。智能电视、盒子、智能手表等互联网硬件虽然不挣钱，但可以通过广告、电子商务、增值服务等方式来挣钱。

如果没有这两个关键要素之一来支撑，贸然实施免费策略，只能加速企业的衰亡。

但是，真正伟大的企业，从来不把免费作为优选的竞争利器。价格竞争，永远是破坏商业生态的重要力量。比如，苹果手机作为平台产品，本身已经能够从应用服务中或从内容提供商那里获得重要收益，其制造过程也通过外包等轻资产策略降到比较低的水平，但苹果手机绝不轻易降价。在产品或服务的品位和价值方面持续获得突破，才是企业永远不败的法宝。

1.4.4 跨界与包抄

平台包抄战略服务于具有重叠的客户基础和采用近似成分的不同市场。

互联网企业，特别是平台型企业一旦积累起保证双（多）边客户有效互动的技术、管理、规则体系，并将客户吸引到平台之上，形成强大的生态系统，就具备强大的向其他领域扩张与包抄的能力。阿里巴巴从B2B到C2C、B2C，再进入移动支付、金融服务，进而在健康、文化、体育、传媒娱乐等领域布局。苹果从单纯的PC产品制造商，通过iPod/iTunes转化为平台型企业，再通过iPhone扩大和巩固其在平台市场中的地位，进而进入支付、汽车等领域。谷歌、腾讯等公司均有类似的经历。

包抄的本质，是生态系统中的能量传递，即在特定领域中累积起客户、技术能力、服务体系等价值创造方面的强大势能，向具有关联关系的新领域转移或包抄，从而形成巨大的冲击力。需要注意的是，生物学家R. L.林德曼（R. L. Lindeman）在研究中发现，能量在传递的过程中逐级递减。

对传统企业而言，平台型企业这种强大的跨领域包抄能力意味着，竞争对手可能来自你完全不了解的新领域，而且他们可能运用与你完全不同的资源与能力，采用你完全不熟悉的竞争战略与你抗衡。

平台的跨界与包抄对创业者也是巨大的威胁。很多平台型企业，如腾讯，常常采用追随战略，在创业者通过艰苦的探索、商业模式得到认可、需求得到初步确认之后，通过模仿创业者的模式，挟原有平台的庞大客户资源，迅速地将创业者冲击得七零八落，包抄在一片瓦砾之中。

平台型企业采用包抄战略，最常用的手段之一是通过交叉补贴来进行竞争。这对许多创新、创业者，几乎是毁灭性的冲击。补贴，意味着企业之间不是拼技术，不是拼模式，而是拼财力。消费者在获得短期的蝇头小利的同时，意味着其长远利益会受到垄断者的践踏和损害。这种竞争对产业生态会带来长期的不利影响，所以是政府公共政策需要关注的领域。

1.4.5 速度为王

速度，似乎是互联网人的宿命。走上了这条道路，生命的步调和节奏便类似于摩尔定律，不断地加速。悠闲与缓慢，对处于竞争环境中的互联网企业来说，是很奢侈的东西。

速度对平台型企业的重要性在于：从战略层面看，如果某个平台由于网络效应、客户转换成本、规模收益递增等力量的驱动，导致赢者通吃，这就意味着追随者用同样的商业模式与领先者竞争，最终只能是死路一条。争取先动者优势，是战略竞争的关键。从客户需求响应的角度看，互联网企业对客户不满反应的迟滞，会导致严重的恶果；对颠覆性的新技术、商业模式的反应缓慢，同样是灾难性的。所以，速度对互联网企业取得竞争优势，在大多数情况下确实是非常重要的。

1.4.6 长尾效应

长尾效应的概念由美国《连线》杂志主编克里斯·安德森（Chris Anderson）于2004年10月第一次提出。他观察了亚马逊网站上的图书和音乐作品的销售后发现，尽管单项的热门产品畅销，高居营业额的前列，但是，由于互联网陈列空间的无限性和联邦快递的存在，使得那些看上去不太热门的产品也在创造着出乎意料的营业额，竟然成为这些新媒体销售收入的主要部分。也就是说，互联网超越时间和空间的限制，把个性化的、零散的、少量的需求汇聚在一起，形成一个更有吸引力的市场。

长尾效应确实是互联网时代的重要现象，长尾中也确实蕴含着重要的商业机会。但对决策者而言，对长尾效应需要正确地进行评估。在类似于亚马逊这样的统一市场上，对音乐、书籍这样高度差异化的产品而言，长尾效应是显著的。但是，在类似于淘宝这样的由众多商家构成的相对分割的市场中，如果长尾商品由在流量分配的竞争中处于劣势的小商家运营时，小商家及其产品根本无法被搜索到，长尾效应则受到了一定的限制。长尾商品的运营者注意到这一点，对其经营战略的成功是非常重要的。

总之，产业平台是供两（多）种需求各有不同但又相互依赖的不同客户群体间进行互动的，由硬件、软件、管理服务体系、政策规则体系以及交互界面等构成的基础架构。而平台运营者、参与互动的多边客户，以及为多边客户互动提供支持或服务的各类行为主体，构成了一个相互依存的生态系统。由于同边效应、跨边效应、聚合效应的存在，平台与平台之间的竞争不再是单纯的平台型企业之间的竞争，而是围绕着每一个平台的生态系统之间的抗衡。

平台型企业作为生态系统的核心，对生态系统的健康和演进方向，负有重要的责任。以持续创新支撑生态系统的自我进化，通过为成员企业提供资源支撑、促进效率提升来提高生态系统的竞争力，理解需求，创造并保持多样性与流动性，并使平台架构及规则能够在稳定性与适应性之间实现恰当的平衡，是平台型企业实现长远利益的关键。以客户为中心、免费、跨界与包抄、迭代创新、速度为王等，则是平台型企业可以考虑的重要竞争手段。

[1] Eric Emerson Schmidt，Jonathan Rosenberg, How Google Works, PXXX, Grand Central Publishing, 2004.

[2] http://smallbusiness.chron.com/three-types-interdependence-organizationalstructure-1764.html