第3章 项目管理过程

3.1 过程及其相互关系

3.1.1 定义和作用

过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的活动的集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化成特定的输出。项目管理工作需要接收各种相关的输入（原材料），并对这些输入进行适当处理（运用工具与技术），来创造所需要的输出（结果）（见图3-1）。《PMBOK®指南》的大部分内容，都围绕“输入—处理—输出”的逻辑结构编写。当然，《PMBOK®指南》中对各过程所列的输入、工具与技术和输出，都是指导性而非强制性的。在现实工作中，实施各过程所需的输入、工具与技术，或所得的输出，可以有所不同。

借助各种过程来描述项目管理工作，就可以把本来比较模糊的、非结构化的、不便于言传的项目管理，转变成比较清晰的、结构化的、便于言传的项目管理。《PMBOK®指南》的主要贡献就是把非结构化的项目管理，变成了相对结构化的项目管理。结构化是指把做事的程序、内容和目标规定得很具体、很明确，以保证结果的可控性和可重复性。例如，为了确保生产安全，就必须制定并遵守具体的操作规程。应该把可以结构化的方面尽量结构化，以便腾出更多的时间和精力，去应对那些实在不能结构化的方面。这是提高工作效率与效果的有效途径。例如，Microsoft Word软件，就把文档创作中的很多工作结构化了。

《PMBOK®指南》用项目管理过程把项目管理方法结构化，使其便于操作。

学习《PMBOK®指南》和准备PMP®考试，特别需要注意中式思维与西式思维的差别。例如，中式思维比较偏向于非结构化，喜欢留出较大的发挥余地，不讲究精确；而西式思维比较偏向于结构化，强调具体化和可操作化，讲究精确。

3.1.2 项目管理过程之间的逻辑关系

为了讨论的方便，项目管理各过程以相互独立、界限分明、首尾相连的形式，出现在《PMBOK®指南》中。实际上，项目管理各过程之间的关系并非如此简单，各过程会以无法书面详述的方式相互交叠、相互作用，甚至形成反复的循环关系。

理解项目管理各过程之间的逻辑关系时，需要注意以下几点：

·在实际工作中，各过程之间的界面不一定非常明确，它们之间可能有很大程度的相互交叠，即并行开展。不仅同一个过程组内的各过程可以并行开展，而且不同过程组的过程也可以并行开展。例如，执行过程组中的指导与管理项目工作过程和管理质量过程通常是并行开展的，执行过程组的过程与监控过程组的过程也通常是并行开展的。

·每个过程在一个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次。有两种情况：一种是每次都在更加详细的程度上进行，这是由项目的渐进明细性决定的。另一种是在下一个过程的进行期间，发现有必要重新进行上一个过程。例如，根据执行过程的情况来调整项目计划安排，这就意味着重新进行了一次规划过程。

·监控过程实际上会针对所有其他过程，而不只是针对执行过程，因为任何工作都要被监控。

·除了专门开展的事后监控，更多的监控工作会随被监控工作同时开展，而不能在时间段上独立存在。例如，对执行过程的监控往往是与执行过程同时进行的，即一边执行一边监控。

·一个项目或子项目或某个阶段，在正式启动之后、正式结束之前，往往需要反复开展规划、执行与监控过程。

不能用纯直线型思维去理解项目管理各过程之间的关系，各过程之间通常存在交叠和循环关系。

3.1.3 项目管理过程的开展频率

总的来说，项目管理各过程之间并非纯直线型关系，其同时存在顺序、交叠和循环关系。一个过程可能需要开展不止一次。有些过程开展的频率较低，有些过程开展的频率较高。《PMBOK®指南》中列出了只须开展一次或只须在预定义时点开展的过程（见表3-1）、在整个项目期间须定期开展的过程（见表3-2），以及在整个项目期间须持续开展的过程（见表3-3）。

预定义时点包括项目阶段开始时、项目阶段结束时或项目发生重大变更时。

定期开展，包括在预定义时点开展，以及其他所需时点开展。

绝大多数执行和监控过程都需要持续开展。