1.4 OTB计划

1.4.1 OTB计划介绍

众所周知，零售行业所进行的活动是向消费者销售商品。除销售环节外，企业内部商品运营管理可以说是保障销售的基础。所以，商品运营管理能力的强弱，直接决定了零售企业的“存亡”。商品运营管理在线下已经发展多年，其整个工作流程是一个逻辑闭环：从科学订货管理到最后季末清货管理，其最终目标就是利润最大化和库存最小化。

在这个逻辑闭环中有很多追求的目标和动作，其中包括几个大的方向：第一，企业的OTB计划；第二，要分析整个“进销存”流程；第三，通过分析畅销和滞销品类，合理制订清货方案；第四，通过过往数据分析、终端反馈来考量业绩。

所谓企业的OTB计划，就是企业根据预估营业额、利润率和商品周转率来规划采购金额和数量。企业的OTB计划是衡量线下企业管理水平的一把标尺。线下企业可以通过对采购金额进行控制，从而合理配置自己的库存，并在企业盈利和存货之间做出平衡。在整个供应链中，OTB计划就是前文我们提到的库存管理工作中的第一步。

那么到底OTB计划怎么做？其最终产出物是什么呢？在介绍OTB计划之前，我们先看两个统计学和财务管理上的基本概念，即定基比和损益平衡点。这两个基本概念是商品运营数据分析思路的源头，也是OTB计划的本质原理。

1.定基比

定基比是统计学上的概念，一般读者应该都比较熟悉同比和环比的概念，但在实际的数据分析应用中，定基比是更加常见且实用的一种指标比较方式。同比用以说明本期发展水平与去年同期发展水平相比而达到的相对发展速度；环比用以说明本期发展水平与前一期发展水平相比而达到的相对发展速度。一般来说，同比能够排除季节因素，反映比较实质的增长。而环比能够连续、动态地反映指标的变化。但是在实际环境中，仅仅依靠这两个维度的指标是远远不够的。同比往往忽略了其他可变因素对结果的影响，而环比又不够全面和宏观，对于相隔时间周期较长的指标来说，难以判断其状况如何。因此，与同比和环比相比，定基比更加科学和实用。

所谓定基比，就是将固定的某期设为基数，其后各期与该基数进行对比得出的数值。定基比更加能够反映出线下企业的经营成果，因为线下环境对销量造成影响的因素众多，定基比能够反映出各期与基期的方差波动情况。因此，定基比可以更直观地展现经营成果。

2.损益平衡点

损益平衡点，还可以称为盈亏平衡点、保本点、盈亏临界点、利益平衡点等，是管理会计中的概念，一般指的是全部销售收入等于全部成本时的产量。对于线下的门店经营来说，如果按照金额计算，则损益平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入），其中，固定成本包含店铺租金、员工薪水、水电税金、省耗折旧、仓储物流、管理费用等每月固定不变的费用；变动成本包含商品成本、商场扣点、员工提成等随销售变化的相关费用。

通俗来说，计算损益平衡点就是要计算出企业的保本营业额需要达到多少、营业额上升需要达到多少才能不亏损。损益平衡点是根据产品的业务量、成本、利润之间的相互制约关系进行综合分析而得出的一个指标。同时，损益平衡点是常常用来预测利润、控制成本、判断经营状况的一种分析方法。比如，企业收入=成本+利润，而成本=固定成本+变动成本。商家投资做企业的目的就是获得利润，但利润的起点就是保本，所以，我们通过损益平衡点可以列出有关营业额的方程式，从而计算出企业达到损益平衡点时实际的营业额，以及反向推出采购成本等目标变量。企业经营与损益平衡点如图1-10所示。

那么，零售企业OTB计划的思维就是从经营角度出发，根据企业的状况计算损益平衡点，结合渠道层面的业绩规律和计划，最终确定预估销售库存，最大限度地提高采购效率。如图1-11所示，首先根据本企业的经营数据核算损益平衡点，并根据损益平衡点来制订流水计划；其次根据各个渠道、区域等销售规律来预测渠道业绩，并将其分解为新的终端计划和促销计划；最后形成预估的销售库存。

1.4.2 OTB计划详解

1.OTB计划的影响

在分析企业的经营状况后，对于制订OTB计划来说，一方面我们需要了解需求，进行需求的预测，并平衡来自客户、市场的各方需求；另一方面我们要了解供应情况，包括供应商的备货情况和能力、上游制造商的排产计划和产能、企业当前的存货情况、在途订单等。OTB计划的核心是寻求“供”与“需”的平衡，如果没有平衡好这些关系，造成供应小于需求，或者供应大于需求的情况，就会让企业的经营出现风险。

如果出现供应小于需求的情况，则会存在以下问题。

（1）不能满足用户的购买需求，会失去用户，也失去商机。

（2）各环节都加班加点地生产，会增加运营的成本。

（3）时间紧迫，各环节处于“救火”状态，生产的质量会无法保证。

如果出现供应大于需求的情况，则会存在以下问题。

（1）增加库存，过高库存会给企业带来表象和隐性双重的危害。

（2）降价清理库存，企业形象会受损，盈利能力会降低。

既然“供”与“需”的平衡如此重要。那么，OTB计划到底应该如何去做呢？我们来看看需要考虑的几个原则问题。

2.OTB计划的制订原则

在一般情况下，对于零售企业来说，OTB订货管理需要考量的因素比较多，但根据目前大多数情况来看，决定OTB订货数量的因素有以下几个方面。

（1）销售因素：如畅销和滞销程度，日销售和周销售预测。

（2）现有商品初期库存量。

（3）促销打折因素：平均销售折扣和变价因素，例如，是否有特价促销或促销结束后价格回调；是否有市调后价格调低或调高等。

（4）线下陈列因素或电商平台售卖展示：是否有其他特殊陈列（挂网、展示架等）；是否有陈列面的扩大或缩小；是否计划在主流流量渠道投放金刚位等。

（5）节假日因素：元旦、春节、劳动节、端午节、国庆节、中秋节等。

（6）季节、气候因素：四个季度中商品的畅销和滞销款转化；下一阶段的天气趋势等。

（7）仓储成本：库存量越大，所投入的人力成本和租金成本越大且损耗越大。

（8）断货分析：上一阶段缺货的原因分析，并根据缺货原因改变订货量，如顾客订货、商品生命周期的变化（从导入期逐步进入成长期）。

因此，根据上述影响OTB订货数量的因素，可以得出结论：OTB订货管理需要做到以下几点。

（1）“适品”，即做到订适合市场需求的款式和合适的品类结构。

（2）“适量”，即做到订合适的商品数量。

（3）“适时”，即贴近合适的商品上市时间及合适的调拨清货时间。

（4）“适价”，即做到合适的商品价格，保证公司盈利且客户接受。

（5）“适场”，即做到订的商品在合适的渠道进行销售。

那么，为了做到上述5个OTB订货原则，企业必须进行科学的管理和测算，因此，数据分析是必不可少的手段之一。这里会用到前文所提到的“定基比”的概念。我们通过一个案例来看OTB计划：假设A店要做2018年春夏季节的OTB计划。首先，我们通过采集去年同期历史销售金额数据（细化到每日），然后根据平均日销售金额，通过定基比的方式计算日权重。通过日权重可以测算出目标销售金额。在获得目标销售金额后，需要将采购金额设置为多少呢？

我们需要从目标销售金额出发，对渠道、时间、商品进行层层分解，以得出各项占比数据，如图1-12所示，并结合新一年的库存预期、商品流行趋势、渠道策略等进行采购金额的调整。

当我们知道目标销售金额之后，可以继续进行采购金额的推导：需要采购什么类型的商品、需要采购的深度是多少才能支撑销售目标？要产生的销售额是由多少品类构成？每个品类的销售占比和宽度是多少？各品类折扣、毛利率定位多少合适？这些问题我们可以通过一些数据指标来进行决策。

首先，当需要确定品类构成和品类款式时，可以参考售罄率和动销率。前文提到，售罄率是在零售领域非常常见且重要的一个指标，对品类定位和补货均有指导意义。那么，在实际商品运营场景中，可以使用公式：售罄率=吊牌价销售金额/进货金额×100%。在我们确定品类构成和定位的时候，可以参考以往数据，而售罄率可以说是畅销和滞销款分析的杠杆。例如，当售罄率≥75%时，商品属于畅销款，可以作为补货条件之一；当售罄率为75%～60%时，商品属于平销款，可以作为适当补货条件之一，需要进行适当的陈列和搭配等销售策略调整；而当售罄率≤60%时，商品可以定义为滞销款，需要加强销售策略。而动销率=动销SKU/实际SKU×100%。一般来说，动销率高说明商品款式结构好，适应目标消费群体；动销率低说明商品款式结构差，销售经营差。

其次，毛利率是企业盈利的控制指标，我们需要根据前面计算出来的损益平衡点来倒推目标毛利率。在毛利率指标确定后，即可确定订货成本，这样平均销售折扣也就可以得到了。

最后，我们来看如何规划采购价格和占比。首先，分析同期各品类销售价格段占比，并根据毛利率推算成本范围，根据占比相对较高且处于价格带中间的商品考量是否可以提升价格；然后，考量新计划的目标售罄率；最后，根据目标售罄率，得到采购金额：采购金额=销售价格/销售折扣/目标售罄率。

总之，OTB计划是在线下企业商品运营过程中非常关键且专业的一步，是决定企业品牌调性及成本结构的起点。综合上述步骤来看，OTB计划通常会经历销售目标预测、时间段选择、分解大类占比、旧商品销售回顾、新品销售计划设定、企业定位回顾、确定存货水平等步骤，其核心还是根据损益平衡点来进行尺度的把控。作为产品经理，特别是电商产品经理不必成为专业的买手和OTB计划高手，但是了解线下采买流程，对于产品经理理解零售业务有很大的帮助。