1.3 供应链

1.3.1 供应链的定义

按照目前理论上的标准定义，供应链的概念最初起源于美国彼得·德鲁克提出的“经济链”。供应链的英文为“Supply Chain”，其中，“Supply”是“供应”的意思，“Chain”是“链”的意思。具体来说，供应链是从采购开始，通过商品生产，再由销售渠道将商品销售到最终用户，在整个商品的生产、运输、销售链路中形成的生产关系和销售关系的网络链路。可以说，在市场上的任何企业都不是孤立存在的，只要有交易往来就存在供应链，只是不同类型的企业，在供应链中的角色和位置不同。比如，常见的生产型企业的供应链涉及供应商、制造商、分销商、零售商，以及最终用户。而服务型企业的上下游企业角色和生产型企业有很大不同，那么不同类型的企业，其供应链到底有什么特点呢？

如果按照企业的经营模式来划分，则企业可以分为生产型企业，如服装生产厂商、OEM（Original Entrusted Manufacture，原始委托生产）商等，以及电商平台或零售型企业，如京东、天猫、一号店等。上述企业的运作逻辑有一定的交集，也有各自的特点。对于生产型企业来说，其供应链环节涉及商品制造、渠道销售、消费者购买。在生产型企业中，商品制造包含很多因素，如原料商、生产商、品牌商。以苹果手机为例，当消费者下了一张订单时，对于企业而言，要完成这张订单需要做什么工作呢？

采购员向相应的原材料生产商（原料商）采购原材料，然后由生产商帮助生产（以前苹果手机由美国本土生产，但随着规模越做越大，越来越多的商品需要一些生产商帮助贴牌生产），最后贴上苹果的品牌销售出去。在这种商业模式下，进行OEM的参与方叫作生产商，苹果公司叫作品牌商。再比如，耐克、阿迪等品牌是把所有的产品线进行分类，包括裤子产品线、女上装产品线和其他产品线，一年可能做四季或两季，并在每个季度招标，哪个公司竞标成功，该产品线就归其生产。在整个生产过程中，耐克、阿迪负责设计，生产商负责生产，并在产品生产完成后，贴上耐克或阿迪品牌对外销售，这是他们的全流程。

在生产环节结束后，进入渠道销售环节，此环节涉及批发商，包括一级批发商和二级批发商，以及经销商，最后进入消费环节，商品到达终端消费者手中。在上述过程中，每个环节都有库存，包括原材料库存、渠道终端的成品库存等，库存管理是整个生产型企业供应链的一个重要组成部分。生产型企业供应链如图1-2所示。

电商平台或零售型企业的供应链就是将企业的采购和销售等环节电子商务化。也就是说，供应链在电商平台上的应用，具体是指借助互联网平台，实现供应链交易过程的全程电子化，彻底变革传统的上下游企业协同模式。如图1-3所示。

总之，供应链是一个企业合作的价值传递链条。整个链条连接了供应商、用户、销售渠道等，可以通过物流、资金流、信息流的贯通让产品在链条上流通，并给链条的相关企业带来收益。链条的增值效应是维系这条供应链的基础。供应链上的各个企业可以通过对物流、资金流、信息流的控制，实现商品和价值的流动。在整个过程中，商品从生产商流向供应商，再从供应商流向终端消费者，形成了物流；资金从终端消费者流向供应商，形成了资金流；链条上的各个企业不断交换信息，形成了双向的信息流。也就是说，供应链是由物流、资金流、信息流3个部分组成，其中，物流是供应链的基础设施，信息流是供应链存在的基础，资金流是供应链的血脉。可见，供应链是一条非常复杂的企业内外协同工作的运转链条，其运转的效率直接决定了该链条上所有企业的价值和生命周期。因此，在供应链的专业领域中，引入了供应链管理（SCM）的概念。

1.3.2 供应链管理

首先，我们需要明确一个概念，供应链不等于供应链管理。供应链是从用户到供应商及其背后供应商的完整链路的定义。而供应链管理是对供应链中的物流、信息流、资金流的集中化管理，以最大化客户价值、最小化供应链成本为目标，是一种管理思想和手段。

一般来说，供应链管理会涉及采购管理、进销存、物流配送三大职能流程。这三大职能流程均是由各个层面的计划驱动的。因此，一般在供应链层面出现的问题，大部分是因为计划不到位造成的。在现实场景中，供应链管理大多是在管理一个目标：供应链效率。可以说，这是供应链管理的终极目标。供应链的效率往往通过成本来体现，而成本可以分为动态成本和静态成本两种。

所谓动态成本，就是与每次供应链层面的动作有直接关联的成本。对于大部分企业来说，动态成本可以分为采购成本和物流成本。比如，在采购层面，采购的成本直接影响公司的售价和利润，一般采购部门都会根据一个很重要的指标—成本降低率（CR）来考评。与采购类似，物流也主要和成本挂钩，如运输成本、清关成本等。此外，对于生产型的企业来说，往往还存在生产成本等。

一般来说，静态成本往往是管理的结果，比如，库存不仅包括控制库存本身的数量、价值，还包括管理层面的及时交付问题。例如，供应商交付商品给商家，商家再交付商品给用户，其实就是商品在各个环节的物权转移。在这个过程中，因为用户的需求波动、变化的挑战越来越大，所谓的“不合适”的库存矛盾就会越来越突出，问题也就会越来越大，所以，库存控制在整个供应链中的地位非常重要。下面介绍“物流”和“库存”这两个供应链的核心模块。

1.3.3 物流

简单来说，“物流”就是把商品从A点搬运到B点。在实际业务场景中，我们从宏观层面来审视目前国内的物流状况。目前，我国的物流行业基本分成3种模式，即城际运输、同城物流和即时配送。同时，从供应的角度来看，不同的运输模式对应的车源类型不同，比如，城际运输对应专业公路运输司机和社会化重载卡车，同城物流对应专业公路运输司机和社会化城市物流用车，而即时配送服务对应常见的快送员和短途机动运输工具。而从需求角度来看，一般第三方物流公司、物流园信息部等B型货主对于城际运输的需求较大，其次，连锁零售企业、卖场等B型货主和个人用户搬家等C型货主对于同城物流配送的需求较大；最后，商务信函、超市、餐饮等B型货主和个人用户C型货主对于即时配送的需求较大。各类物流模式的特征如图1-4所示。

随着行业的发展，物流模式还有更细的划分。比如，目前城际运输可以细分为城际整车货运、城际零担货运、干线物流等。城际整车货运是指一批货物的重量、体积、性质、形状等较大，需要采用整车运输的运输方式；城际零担货运是指货主需要运送的货不足一车时采用的运输方式，在进行城际零担货运时，承运公司出于成本考虑，会将不同货主的货物按同一到站凑整一车后再发运；干线物流是利用铁路、公路的干线，大型船舶的固定航线进行的长距离、大数量的运输，是进行远距离空间位置转移的重要运输方式；同城物流可以细分为同城B端物流、同城C端物流；除此之外，还有综合物流、冷链物流等。

可以看出，物流行业可以根据交付商品的特性，采取不同的货运方式，因此，成本也大大不同。例如，物流层面的成本大体上来说有以下几种。

（1）仓储管理成本：包括卸货费、QC（Quality Control，质量控制）费、条码费、入库检核上架费、储位费、批量退库费、盘点费等。

（2）订单处理成本：包括分拣费、配单费、打包费、指派费、交接费、RMA （Return Merchandise Authorization，退货产品授权）费和耗材费等。

（3）配送成本：包括干线物流费和分区配送费。

（4）其他成本费、固定资产的分摊费等。

物流管理就是要针对物流网络各个环节进行优化，如运输、车队、仓储、订单履约、库存管理等，并最大限度地对物流成本进行优化。而最终物流的成本，往往也决定了最终商品销售的成本策略。比如，在电子商务的大环境下，我们可以看到，商家的商品运费策略就是来源于对本企业供应链进行的物流管理。

1.3.4 库存

1.库存是如何产生的

库存是供应链管理经久不变的主题，谈及供应链，必定会涉及库存。库存不是独立产生、存在的，它往往是计划的产物。比如，从供应链的角度来看，企业计划的是库存（需要采购、生产的数量），按照计划采购进来的是（原材料）库存，按照计划生产出来的是（在制品、产成品）库存，按照计划交付出去的是（分销、零售）库存。库存存在于供应链的各个环节，如图1-5所示。

从图1-5可以看出，在供应链运作流程中，库存会在各个节点产生，因此，对于供应链管理来说，其“管理”的核心就是库存。企业要提高效益、降低成本，它必须时时刻刻以“库存控制”为焦点来分析、解决供应链的效率问题，并以“库存控制”为根本出发点设计、建立供应链管理体系，从而提升最终商品收益。换句话说，能否管好库存直接决定了供应链管理的质量和效率。所以，库存管理是目前供应链管理体系内降低成本的关键手段之一。

2.库存管理

既然库存在供应链管理中如此重要，那么所谓“管好库存”是否等价于直接增加库存？不少企业为了订单履约、缩短供应周期、保障正常销售，会简单地增加库存来保障供应链的满足率。但是，增加库存真的可以帮助企业在竞争中取得优势么？我们来看以下案例。

案例一：国内某运动品公司的库存商品价值高达37亿元，以其当年的销售额86亿元进行测算，相当于该公司全力销售库存商品也要半年才能完成，企业的流动资金全部被库存占用。为了回笼资金，各处都能看到该公司打折甩货的消息。到2012年上半年，该公司关闭了1000多家店，关店幅度达到22%。

案例二：某电商企业库存商品价值达到14.45亿元，几乎超过该企业一年的销售额。也就是说，该企业辛苦经营了一年，其销售额都被不良库存“吃掉”了。该企业是一家服装公司，但在库房里堆满了卖不出去的电饭煲和拖把，其品类扩充得杂乱无章。为了回笼资金、挽救企业，该企业采用了亏损大量成本去清理库存、大批裁员、关闭各地的仓库等方式来节省成本。

通过上述案例我们可以发现：因直接增加库存而产生的成本直接影响了企业的利润。我们都知道过高的库存对企业有很大的危害，这个只是表面现象，从深层来看，库存的持有成本包括资金成本、保管成本和风险成本。其中，资金成本一般指资金的机会成本；保管成本包括商品占用空间需要付出仓储费用，并且盘点、移动等工作浪费人力、物力等；风险成本包括商品随着时间老化、变质和过期，以及在保管过程中容易毁坏、污损等。所以，简单地增加库存是错误的。

既然过高的库存对于企业来说是一种危害，那么是否直接降低库存就“万事大吉”了？实际上，过度降低库存也同样会危害企业经营，如图1-6所示。同时根据行业报告显示，降低库存可能会造成销售收入损失、用户体验下降、市场份额减少、推广资源浪费等问题发生。

由此可以看出，库存既不能高，也不能低，而且绝对意义上的零库存也是不存在的。例如，上述简单地以增加或降低库存为手段的策略会导致需求扭曲，甚至需求被严重放大，形成“牛鞭效应”，最终损害的是整个供应链中各企业和终端消费者的利益。所以，库存控制策略的核心是从企业成本和收益的角度出发，以降低或优化企业库存压力为目标，提升企业与相关各方的信息流动效率，最终通过库存周转率的提升来增加现金流的效率。

近年来，随着电商的兴起，供应链的管理技术越来越成熟，产生了众多理论思想，如“协同规划预测与补货（CPFR）”等。同时，库存控制策略取得了质的突破，减少了供应链上的中间库存，增强了企业间的信息共享与协同。一般来说，现代企业库存的管理技术包括以下3个方面。

（1）动态库存控制技术。动态库存控制技术，即在采购、订货、销售供应的过程中，会对库存量产生影响的一种技术。采购、订货过程必然会导致库存量的增加，而销售过程会减少库存量。所以，动态库存控制技术就是要在这些业务过程中控制库存量，既要对采购、订货的过程进行监控，又要控制销售过程，从而达到精确的库存管理目的。比如，在保证用户需求的情况下，为了在采购和订货过程中控制库存，可以通过控制采购、订货的批量和频次来达到目的。这就是所谓的OTB计划（Open-to-Buy，采购限额计划）。采购订货策略的基本内容包括3个方面：什么时候订货，即订货时机；订多少，即订货量；如何实施，即订货操作方法。

（2）静态库存控制技术。这里主要涉及公司内部库存管理，比如，订货提前期的缩短，区域之间的调拨等。

（3）供应链管理库存控制技术。比如，本企业和上游供应商的联合，本企业和下游客户的联合；企业本身对于上下游的管理，以及供应链响应时间的动态把控等。应用较多的策略包括供应商拥有库存（VOI，Vendor Owned Inventory）、供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory）、联合管理库存（JMI，Jointly Managed Inventory）。这3种库存控制策略存在一个共性：打破了企业界限，致力于降低，甚至消灭供应链上的中间库存，提高企业间的信息共享与协同，乃至整个供应链的竞争力。

3.库存管理关键指标

在实际操盘过程中，库存管理的指标非常多，但是常见的核心指标包括现金流、仓库使用率、滞销率、动销率、现货率、残损率、周转率和售罄率等。

1）现金流

现金流本意是指某一段时间内企业现金流入和流出的数量差，但从供应链采销的角度来看，一方面企业付款给供应商造成了现金流出，另一方面企业从消费者处收回货款或服务款造成了现金流入，这两方面所产生的时间差就意味着企业的现金流。那么在供应链层面衡量现金流的指标就是应付账款周转天数。

应付账款周转天数通常用于衡量销售公司需要多长时间付清供应商的欠款。其公式为：应付账款周转天数=（期初应付金额+期末应付金额）/2/本期销售成本×本期天数。其中，期末应付金额=期初应付金额+本期采购金额-本期付款金额-本期退货金额。

那么，在实际落地中，我们如何来计算现金流呢？比如，下面的场景：某公司需要采购一批商品，并与供应商合同约定到货后30天付款，即应付账款周转天数为30天。那么现金流=应付账款周转天数（30天）-财务成本周转天数。这里财务成本周转天数是整个现金流公式中的变量，它对现金流的影响如下：第一种情况，假设财务成本周转天数为50天，那么，现金流=30-50=-20天。第二种情况我们假设财务成本周转天数为20天，那么，现金流为30-20=10天。可见，在付款账期不变的情况下，财务成本周转越快，账期与周转之间的正差越大，则公司的正现金流越高，公司的抗风险能力越强。

因此，供应链管理更多的是上下游企业的协同作战，只有实现双赢才能使供应链更高效。只有企业向供应商正常、按时付款，供应商才能更好地维护产品流和物流。同时，设计有效的库存管理逻辑，优化库存产品结构，控制并合理降低存货成本，加快财务周转，是保持企业良性运营的主要途径。所以，财务结算账期的长短与否是衡量电商结算系统能力至关重要的标尺。

2）仓库使用率

仓库使用率反映仓库的利用率是否合理，有无浪费，是否能够储备销售所需要的库存量。

3）滞销率

滞销率反映库存结构是否合理，是否存在积压。

4）动销率

动销率反映库存结构是否合理，即所存储的商品是否为顾客需要的品种。从实际应用来说，动销率反映了在企业库存中有多少种商品是有效的，有多少SKU （Stock Keeping Unit，是库存量单位）是死库存，是不能贡献销售量的，它代表了商品的SKU利用效率，渠道的平效、品效管理水平。动销率越高，滞销产品就越少，企业需要关注产品的数量变化。如果动销率高，则说明仓库中大部分产品都在销售，但是也不一定说明库存周转率高，比如，在量深款SKU都没有销售的情况下，虽然销售的SKU多，但是总销售量不高。如果动销率低，则说明库存中SKU宽度过大，无效的SKU较多，是不能贡献销售量的。在实体店中，大家都会追求比较高的动销率，因为卖场的陈列位置是有限的，仓库位置是有限的，如果SKU无效，则在与时间的赛跑中，会浪费店铺的资源；但是电商却不同，他们的展示形式只是虚拟的网页，所以动销率低一些可以接受。

5）残损率

残损率是衡量库内管理、物流管理、商品质量管理等方面的重要指标，可以反映出用户的购物体验质量。

6）现货率

现货率反映可售品种能否满足用户的购买需求。即在总有效品种中，可供销售的品种比例。

7）周转率

周转率反映“资金利用率和仓库利用的效率”。库存周转率是企业在一定时期内的销售成本与平均存货成本的比率。该指标反映库存的周转速度，即库存的流动性和库存资金占用量是否合理。库存周转天数=平均库存成本（或件数）/销售成本（或件数）×计算期天数。例如，某公司1月份销售成本为100万元，当月的平均库存成本为50万元，则库存周转天数=50万元/100万元×30天=15天，相当于公司当前的库存全部销售完需要15天。

8）售罄率

售罄率=销售数量/进货数量。该指标反映商品销售速度与受欢迎程度，是衡量商品适销性和计划准确性的重要指标。售罄率高于或低于平均值是采取行动的重要信号（行动包括补货、调货、库存处理等）。售罄率数值并非越高越好，必须和“目标达成率”“折扣率”“毛利率”进行组合应用。售罄率会随着时间的推移发生动态变化，应该设定参考标准作为判断畅销、平销和滞销的标准。具体的标准要结合企业实际数据来制定，每天及时跟进更新数据，并及时做出调整，如补货、组合销售、调整陈列、促销和员工激励等。最终目的是在商品销售周期内尽可能地达到预期售罄目标。售罄率计算的数据采集范围主要是指定期间的正价销售数据，不包括特卖销售数据。售罄率对比必须要在统一的计算周期、口径或分类下进行。常用分类有如下几种。

（1）按时间周期：可分为周售罄率、月售罄率和季售罄率。

（2）按对象：可分为总体售罄率，单款售罄率。

（3）按类别：可分为总部生产售罄率、批发售罄率和终端零售售罄率。

4.库存管理流程

对于生产型企业来说，库存管理的难点在于生产链条的层层波动。而对于电商平台或零售企业来说，库存管理所面临的问题在于品类丰富，预测难，供应商供应链管理能力不一，仓储备货难度大等。

当上述问题叠加出现时，库存管理的难度会呈几何倍数增长，库存问题会立即成为一个迫切需要解决的、复杂的难题。所以，制订一系列有效的、切实可行的库存管理解决方案，是保障企业平稳、顺畅运行的关键。总的来说，线下零售企业进行库存管理的首要环节就是“计划”，必须通过“计划”来贯穿整个管理环节。库存管理流程如图1-7所示。

从图1-7中可以看到，计划是库存管理流程中的第一个环节，是库存管理流程开始的第一步，当有了库存计划后，如何落地执行呢？

根据计划，确定合理的库存方案需要多职能参与，每个部门都得各尽其责。这意味着，供应链的各个环节所涉及的部门，包括采购部、运营部、计划部和产品部都得介入。各部门可以在计划与预测过程中做出自己的贡献，如协同计划、预测和补货。也许有读者要问；销售预测归销售部管理，跟采购部有什么关系？实际上，公司的各个部门都在同一条供应链上，采购部应该与计划部密切联系，并跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。有时采购部与运营部往往觉得自己是计划调整或预测失败的受害者，其实一味把计划调整和预测失败归咎为采购部和运营部是不合理的，这忽略了其他协同部门对计划效果的影响。所以，针对计划或预测准确性的问题，企业中的每一环节部门都应该明确自我定位，主动参与计划与预测，促使生成正确的计划与预测。否则，计划的失败对于企业来说是灾难性的。

计划对企业的影响是比较大的。例如，在供应商环节，原计划每天的采购量是1万件，突然改成每天3万件，供应商能否生产出来？在仓储环节，原计划每天的订单是1万笔，突然改成3万笔，或者原计划采购或退货1万件商品，突然改成3000件或3万件，仓库环节的人力和物力能否承受？而仓储的内配调拨、分拣配送计划也会因为前端的变化而受到影响。同时，库存调整对仓库存储量的影响也是巨大的，原计划存储5000件商品，突然改成2000件或2万件，仓库面积的浪费和“爆仓”怎么安排？最后，库存调整对付款计划的影响更大，原计划下月付款5000万元，突然改成要付2亿元，公司有没有这么多的资金来支撑？这些变化都是因计划的改变而发生的。

上述这种现象，从一个小问题开始，然后被节节放大，就如同一根鞭子，我们在鞭子的一头轻轻抖动就会在末端形成一个较大幅度的波浪，这个现象在库存管理中被很形象地称为“牛鞭效应”。对于供应链的管理，最终就是要避免“牛鞭效应”。

【扩展知识】牛鞭效应

定义：供应链上的各级供应商只根据与其相邻的下级销售商的需求进行供应决策，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商，这种现象就称为“牛鞭效应”。如图1-8所示。

图1-8所示为“牛鞭效应”的示意图，以形状而言，这就像一根长鞭子，在鞭子的一头发生的小幅度抖动，经过传导会出现大幅度抖动，而且越到尾部波动越大。我们可以看到，最初的需求量被逐步放大，预测的放大会导致订货、生产等各个环节的逐步放大，致使库存增加，造成需求扭曲，进一步造成供求失衡。下面我们来看一个实际场景中的“牛鞭效应”的案例，如图1-9所示。

从图1-9可知，零售商的需求预测小幅度增长2%，这个数据传递到二级经销商处时可能成为6%，传递到一级经销商时可能成为8%，而传递到生产厂家时则可能已经被放大到10%。简而言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式，会导致社会库存严重放大。“牛鞭效应”的后果是很严重的，那么，如何解决这个问题呢？解决“牛鞭效应”最好的方法，就是缩短鞭子，如整合供应链、减少中间环节，以避免预测失真。另外，通过系统实现信息共享，可以避免多重预测，避免因链条各环节层层传递而导致的信息失真。