第二节　集团管控模式六大影响因素分析

通过案例分析，可以归纳出影响集团管控模式选择的六大因素：产权关系、发展战略、企业规模（业务布局）、业务发展阶段、管理能力和企业文化（企业家精神）。下面，对这些影响因素逐一进行分析。

一、产权关系

根据集团公司在子公司的不同持股比例，在子公司中占有不同的话语权。集团公司如果在子公司是控股（又分为相对控股和绝对控股）地位，则比较偏爱集权化运营。如果集团公司在子公司是参股，则偏爱分权化运营。通俗地讲，集团公司在子公司股权占比越高，越集权。反之亦然。

管理工具：产权和股权

一、产权和股权

产权是经济所有制关系的法律表现形式。它包括财产的所有权、占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。按照《中华人民共和国民法通则》第五章第一节第七十一条规定：“财产所有权是指所有人依法对自己的财产享有占有、使用、收益和处分的权利。”按照上述法律条文理解，产权首先是指财产所有权。其次，产权还指与财产所有权有关的财产权。

股权是指“股东对所投资的股份公司所享有的权益。”按照《中华人民共和国公司法》规定，股权是指“股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。”股权包括投资受益权、表决权、选举管理的权力、公司经营建议权或质询权、知情权、股份或出资的转让权、剩余资产分配权、优先认股权和诉权。

二、股权九条生命线

三、相对控股和绝对控股

（一）绝对控股

通俗地讲，绝对控股就是股东的股权比例大于50%。法律意义上讲，绝对控股是指企业的全部实收资本中，某种经济成分的出资人拥有的实收资本（股本）所占企业的全部实收资本（股本）的比例大于50%。

（二）相对控股

通俗地讲，对一些股份分散的公司，单一股东持股20%—30%，成为第一大股东，并左右公司决议的通过和经营管理，就是相对控股。法律意义上讲，是指在企业的全部实收资本中，某经济成分的出资人拥有的实收资本（股本）所占的比例虽未大于50%，但根据协议规定，拥有企业的实际控制权（协议控股），或者相对大于其他任何一种经济成分的出资人所占比例（相对控股）。

二、企业规模（业务布局）

按照销售收入、员工人数等因素，可以将企业分为特大型、大型、中型、小型、微型。业务布局是指企业所涉猎的产业分类，包括单一化和多元化。对于管控模式的影响，这两个因素有高度的正相关性，所以放在一起研究。

一般来讲，企业规模越大，产业布局越多，越跨地域，这时候企业管控的难度就越大，越需要分权化经营。相反，小规模的企业，所涉及的产业和地域都比较单一，容易集权化管理。

三、发展战略

从两个层面来研究发展战略对管控模式的影响：一个是产业定位；第二个是下属公司产业与集团主营产业的相关性。

（一）产业定位

要搞明白产业定位，我们先分析产品定位。按照波士顿矩阵（BCG Matrix）分析，根据企业内相关产品的销售增长率和市场占有率，将产品分为四类:

（1）明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群；

（2）瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品群；

（3）问题类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品群；

（4）现金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品群。

下面我们看企业的产业定位。产业定位是指企业根据自身情况，做企业内部相关产业的PESTEL模型分析、SWOT分析和波特五力模型分析，明确各个产业所处的生命周期，把企业涉及的产业分为成熟期的支柱产业、成长期的主导产业、培育期的先导产业和要退出的产业。这和产品定位就有了高度相似性。具体见表3-2:

1．对于企业集团的支柱产业，也称企业的主导产业（主营业务），在集团内的战略地位高，是企业的重要业务，是公司收入来源的顶梁柱，容不得半点闪失，所以，集团要加强管控、集权管理，属于运营型管控。

2．对于一些先导类产业和主导产业，是企业的未来和希望，所以，一定要做重要的战略指导和规划，要重点培养，属于战略型管控。

3．对于企业要退出的产业，集团内的战略地位低，企业就大胆放权，主要目的是控制财务成本，减少亏损，属于财务型管控。

（二）下属公司产业与主营产业的相关性

集团公司里，有下属公司的产业是为主营产业配套的，与主营产业的相关性高。有的产业与主营产业的相关性低。对于相关性高的产业，集团要集权管理。相反，对于相关性低的产业，集团公司就分权化管理。

管理工具：PESTEL模型分析

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（So-cial）、技术因素（Technological）、环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

PESTEL模型分析是制定企业发展战略和行业（产业）选择时，做宏观环境分析的有效工具。PESTEL分析模型和SWOT分析、波特五力模型分析一起，构成最重要的战略和行业选择分析工具。

四、发展阶段

参照企业生命周期理论，可以按照管理成熟度，把企业分为创业阶段、集合阶段、正规化管理阶段和精细化管理阶段。从集团和子公司两个维度，分析企业发展阶段对集团管控的影响。

对于集团公司来说，如果管理成熟度越高，说明集团的战略规划、治理模式、架构模式、管控框架和边界的划分、管控流程和制度越完善，企业文化越健康，对于子公司的各项管控越偏向集权化。反之，越偏向分权化。

对于下属公司来讲，子公司的成熟度越高，战略执行、目标分解与考核、财务管理、营销管理、品牌管理、生产管理、供应链管理、研发管理、人力资源管理等模块越成熟，子公司整体表现的运营水平越高，这时候，集团对子公司的管控也就越偏向分权化。反之，子公司运营水平越不成熟，集团管理就越集权化。

五、管理能力

通俗地讲，企业管理能力就是围绕战略规划管理各项资源，达成企业目标的能力。企业管理能力越高，企业经营成果越大。从管理学意义上讲，企业管理能力是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。我们把管理能力也分为集团公司管理能力和子公司的管理能力。

集团公司管理能力越高，越趋向于集权管控。同样，子公司管理能力越高，集团公司越趋向于分权管理。

另外，管理能力是判断企业发展阶段和成熟性最重要衡量标准。也就说，第四个影响因素“管理能力”和第三个影响因素“发展阶段”对管控模式选择影响效果是高度正相关的。

六、企业文化（企业家精神）

企业文化是指在生产经营过程中形成的企业所独有的价值观和思考方式，是集团管控的文化环境氛围，高度影响企业内员工的做事方式，当然也影响管控模式的选择。某种程度上，企业文化又是企业家的文化，受企业家或者创始人价值观的高度影响。所以，我们把企业家精神和企业文化放在一起分析。

在高度融合企业文化里，企业价值观一致性比较高，企业内部以积极的态度克服不同文化之间的差异，以人为本渗透到管理的各个环节，内部沟通积极、有效，管理细化。这时，建立在高度信任的企业文化基础上，集团管控以分权为主。

如果集团和子公司之间企业文化的融合性低，就需要高度集权的集团管控，统一行为，步调一致。

七、其他因素影响

除了上面的六大影响因素外，集团管控还受集团信息化管理水平、行业特点和企业性质的影响，但是这些因素不容易总结出规律。比如信息越发达、越对称，越容易管控。但是另一方面，信息越发达、越对称，集团总部越放心，管控就越少。

行业特点和企业性质也没有统一的规律。比如，在同一个行业里面，有的企业集权化比较明显，而有的企业更倾向于分权。