第一节　组织文化概述

一、组织文化概念

美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观”。

组织文化有广义和狭义之分。从广义上来说，组织文化是组织在其社会实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和，包括物质、制度行为和精神三个层面。物质层包括组织外在形象、企业家形象以及产品形象等；制度行为层包括组织制度行为、经营行为、道德行为和活动行为等；精神层包括组织的价值观和理念等。而狭义上的组织文化概念就是指精神层面的内容，包括组织的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。

本书对文化的定义为：组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织在长期的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

此外，文化还有强弱之分，所谓强文化是指主要的价值观念能够为组织内的员工所广泛了解和接受的组织文化。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越高，文化就越强。反之就是弱文化，雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度均较低。

【案例一】企业文化的实质与作用

企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。

纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。

中国著名企业家张瑞敏分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

二、组织文化的要素

根据组织文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点。

1．经营哲学

经营哲学是一个组织特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导组织行为的基础。一个组织在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求组织有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。再如，北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

2．价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的”。从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生轮船公司的发展。又如，北京西单商场的价值观念以求实为核心，即“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务”。在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。

3．组织精神

组织精神是指组织基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的组织成员群体的精神风貌。

组织精神是组织文化的核心，在整个组织文化中处于支配地位。组织精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对组织经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和组织形象起着决定性的作用。可以说，组织精神是组织的灵魂。

组织精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的组织形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

4．组织道德

组织道德是指调整本组织与其他组织之间、组织与顾客之间、组织内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范组织。

组织道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束组织和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于组织的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。

5．团体意识

团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是组织内部凝聚力形成的重要心理因素。团体意识的形成使组织的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现组织目标的一个组成部分，使他们对自己作为组织的成员而感到自豪，对组织的成就产生荣誉感，从而把组织看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现组织的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现组织目标不一致的行为。

6．组织形象

组织形象是组织通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的组织总体印象。由外部特征表现出来的组织形象称为表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称为深层形象，它是组织内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通组织由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这绝不是说深层形象可以放在次要的位置。例如北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的组织形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

7．组织制度

组织制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从组织文化的层次结构看，组织制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。组织制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使组织有序地组织起来为实现组织目标而努力。

8．组织使命

所谓组织使命是指组织在社会经济发展中所应担当的角色和责任。组织使命是指组织的根本性质和存在的理由，说明组织的经营领域、经营思想，为组织目标的确立与战略的制定提供依据。组织使命要说明组织在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述组织在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为组织的经营哲学、组织的宗旨和组织的形象。

【案例二】企业文化的类型

按照任务和经营方式的不同，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型，即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

① 硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。这种企业文化竞争性较强，产品更新快。

② 努力工作尽情享受型文化。这种文化强调工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。这种企业文化竞争性不强、产品比较稳定。

③ 赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。这种企业文化一般具有投资大、见效慢的文化特点。

④ 过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。这种企业文化机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。

三、组织文化功能

1．导向功能

所谓导向功能就是通过它对组织的领导者和职工起引导作用。组织文化的导向功能主要体现在以下两个方面。

（1）经营哲学和价值观念的指导。经营哲学决定了组织经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。组织共同的价值观念规定了组织的价值取向，使员工对事物的评判达成共识，有着共同的价值目标，组织的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

（2）组织目标的指引。组织目标代表着组织发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的组织文化会从实际出发，以科学的态度去制定、确立组织的发展目标，这种目标一定要具有可行性和科学性。组织员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动的。

2．约束和规范功能

组织文化的约束和规范功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。

3．凝聚功能

组织文化以人为本，尊重人的感情，从而在组织中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使组织职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把组织看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个组织步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

4．激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的组织文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，组织精神和组织形象对组织职工有着极大的鼓舞作用，特别是组织文化建设取得成功，在社会上产生影响时，组织职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护组织的荣誉和形象。

5．辐射功能

组织文化不止在组织起作用，它也能通过各种渠道诸如传播媒体、公共关系等对社会产生影响。组织文化不仅对组织内部产生强烈的影响，通过自己的产品和服务，通过组织职工的传播，也会把自己组织的经营理念、组织精神和组织形象昭示于社会，有的还会对社会产生强烈的影响。如20世纪50年代鞍钢的孟泰，20世纪60年代大庆的“铁人”，20世纪90年代的李素丽等，都对社会产生了巨大的影响，这就是组织文化的辐射功能。

同时，组织文化还以其深层次结构——观念形态的因素，对社会产生辐射。一个优秀的组织，它的组织精神、职业道德、经营管理思想、价值准则等都对社会心理产生影响。如松下公司的全员经营、首钢的经济责任制、丰田的组织精神都冲击着当代人的心理，激发着人们的创新精神和竞争意识，使人们的观念不断发生着变化。

【案例三】组织文化的负面作用

组织文化的功能说明文化对组织的重要价值，它有助于提高组织的承诺，增强员工行为的一致性，提高管理的效果和工作效率。对员工来说，它有助于减少员工行为的模糊性，因为它告诉员工什么事情应该做、应该怎样去做事、什么是重要的、什么是不重要的等。但我们也不能忽视组织文化对组织发展的潜在负面影响。

第一，组织文化会成为改革的障碍。当组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不符时，它就成了组织改革的阻力。当组织面对稳定环境时，行为的一致对组织而言很有价值，但它却可能束缚组织的手脚，使组织难以应付变化莫测的环境的挑战。在社会剧烈变革的时代，这是最可能发生的事情。

第二，兼并和收购的障碍。以前，高层管理者在做出兼并或收购的决策时，主要考虑的是融资优势以及产品的协调性。但近年来，文化的相容性成了他们重点关注的对象。就是说，在考虑到收购对象在财务和生产方面优势的同时，还将收购对象的文化与本公司文化的相容与否作为决策的重要依据。美国银行收购查尔斯·史阔伯（Charles Schwab）公司就是一个生动的例子。美国银行为了扩展经营领域、实行多样化经营战略，于1983年买下史阔伯公司。但这两个公司的文化存在着很大差异，美国银行作风保守，而史阔伯公司喜欢冒险。一个典型表现是，美国银行的高级管理人员开的是公司提供的四车门的福特车和别克车，而史阔伯公司高级管理人员开的车却是公司提供的法拉利、宝马和保时捷等。虽然史阔伯公司利润丰厚，有助于美国银行拓展业务，但史阔伯的员工无法适应美国银行的工作方式。终于在1987年，查尔斯·史阔伯又从美国银行买回了他的公司。

第三，多元化的障碍。现代社会是一个多元化的时代。组织为了在复杂的环境下掌握竞争的优势，总希望内部员工之间有差异，形成个性和特色以适应多元化的趋势。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些成员就难以适应或不被组织所接受。由于组织文化的强大影响力，使员工服从于组织文化，这样就将员工的行为与思想限定在了组织文化所规定的范围内。组织之所以雇用各具特色的个体，是因为他们能给组织带来多种选择的优势。但当员工要在组织文化的作用下试图去适应该组织的要求时，这种多元化的优势就丧失了。

四、组织文化的10个特征[注]

① 成员的同一性：雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。

② 团体的重要性：工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。

③ 对人的关注：管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。

④ 单位的一体化：鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。

⑤ 控制：用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。

⑥ 风险承受度：鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。

⑦ 报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。

⑧ 冲突的宽容度：鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。

⑨ 手段——结果倾向性：管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。

⑩ 系统的开放性：组织掌握外界环境变化并及时作出反应的程度。

上述10个特征可以视为组织文化的10个特征变量，研究它对于管理者有着非常好的指导意义。一则它指明了管理者研究企业应该具有的文化视角；二则可以作为组织于其他组织进行文化建设比较的基础内容。

五、组织文化的来源

一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果。

① 创始人的倾向性和假设。

② 第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

组织不同的成长经历、环境背景会导致不同的组织文化特征，例如，微软公司创始人比尔·盖茨进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。

而IBM，情形却相反。其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守。

韩国现代集团创始人陈裕阳的家庭忠诚感和专制统治的风格，以及他成长创业的经历，使得现代集团的企业文化又呈现为另外一种风格，那就是强制的、充满竞争气氛、封建顺从意识，并带有军事化的特点。

六、组织文化对管理决策的影响

① 计划方面。如计划应包含的风险度；计划应由个人还是由群体制定；管理者参与环境扫描的程度等。

② 组织方面。如雇员工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；部门经理间的相互联系程度等。

③ 领导方面。如管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有的分歧（甚至是建设性的分歧）都应当消除等。

④ 控制方面。如是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响等。

以上这些例子说明了组织的文化实实在在地影响着组织的各项管理活动，了解文化、利用文化、在管理中重视文化的作用是管理者在实际工作中不能疏忽的。

【案例四】企业文化的广义含义

企业文化由三个层次构成。

（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”或企业文化的狭义含义。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。