2.2　供应定位与定位战略

一、供应战略与企业战略

供应战略是指从质量水平、创新、供应的连续性和前置期、供应商的服务和供应、总成本的降低等方面为采购行为设定供应目标的战略。由于采购不同的产品/服务在支出水平、对企业的重要性和供应风险的程度方面存在不同，所以在采购不同产品/服务时需要采用不同的供应战略。

一般来说，企业的供应战略应该考虑到以下几点：

（1）是从同一个供应市场采购所有产品还是从多个供应市场或细分市场分别采购？

（2）从多少家供应商采购？

（3）与供应商保持的关系紧密程度如何？

（4）为保持这种关系需签订什么样的合同？

（5）采用什么样的运营采购战略（包含保有库存情况、实施价值工程等）？

企业战略需要优先考虑一系列情况，主要包括企业将重点发展的产品线、努力开发的产品、企业部门和流程运作方式等问题。企业的所有战略，包括供应战略在内，都应该与企业战略保持一致。

二、供应定位模型

供应定位模型可以帮助企业基于以下因素来权衡采购产品的相对重要性。

（一）采购产品的年支出水平

帕累托法则是进行这一分析的基础。帕累托法则认为，20％的采购产品大约占总支出的80％，而其余80％的采购产品大约只占总支出的20％。此外，可以使用ABC评价体系来进行分析，“A”类产品占总支出的30％～60％，“B”类产品占总支出的20％～30％，“C”类产品占总支出的10％～15％。如果某产品占支出的比例越大，则该产品成本节约的潜力就越大，对企业的重要性也就越高。

（二）供应影响、机会和风险

这种组合方式说明，一方面，如果采购部门无法实现采购产品的供应目标，将会对整个企业产生何种影响（通常是损失收益）；另一方面，可以帮助企业进行判断采购产品的供应市场条件要求企业做出何种努力，以便规避无法实现供应目标的风险，或者利用可以使本企业超越其他竞争者的机会。图2.4所示为供应定位模型。

图2.4的横轴代表采购产品的支出水平。从左到右，支出水平逐渐提高。占总支出80％的20％采购产品位于横轴的右侧，占其余20％支出的80％产品位于横轴左侧。该图的纵轴代表各采购产品对企业的影响/机会/风险级别。这种评级方法将采购产品划分为4种类型，即H、M、L和N，它们分别代表的是：

H=高影响/机会/风险
M=中等影响/机会/风险
L=低影响/机会/风险
N=可忽略的影响/机会/风险

供应定位模型有助于实现以下两个主要目标：

（1）指导企业确定各采购产品在供应商评估中的优先级别。企业没有必要在所有采购产品的供应商评估上都花费相同的精力，因为一些采购产品对企业的重要性要大于其他一些产品。这些决定因素包括采购产品的支出水平、采购产品对企业的影响、产品的供应市场条件。

（2）指导企业确定供应商评估的重点。在均衡考虑供应定位模型中所定义的这些因素后，企业就可以为不同的采购产品制定不同的供应策略，并决定与供应商建立何种类型的关系，以及采取哪些供应商评估方法。

为了理解供应定位模型是如何影响供应战略的，可将图2.4划分为4个象限，即常规型产品、杠杆型产品、瓶颈型产品和关键型产品。每个象限代表具有不同特色的采购产品，可逐一考察供应定位模型中4个象限的特征，因为大多数采购产品/服务都具有其所属象限的特征。

（1）常规型产品的特征是低影响/机遇/风险水平和低支出水平。位于该象限中的产品/服务具有低影响/机遇/风险水平，因为它们是标准的且可以从许多供应商处得到的产品，同时，花费在这些产品上的总支出也相当低。因此，在采购这些产品时，不必花费太多精力。通常，企业都有大量的标准品位于此象限，如办公文具、保洁服务或者标准的生产耗材。

（2）杠杆型产品的特征是低影响/机遇/风险水平和高支出水平。位于该象限中的产品/服务是一些标准的且可以轻易地从多家供应商处得到的产品，在这一点上，它与常规型产品相似。但是，它与常规型产品的区别在于位于该象限内的产品/服务的年度支出水平较高。这通常意味着，该产品的采购对供应商的吸引力很大，会增强企业的“杠杆作用”，使其处于更有利的谈判地位，特别是在企业希望尽可能压低价格的时候。

一个采购产品，对于一家企业来说是常规型产品，而对于另一家企业来说可能成为杠杆型产品，认识到这一点是很重要的。年度支出水平（而不是产品的单价）是存在这种差别的根本原因所在。例如，标准的厢式货车，对于一家配送企业来说可能属于杠杆型产品，而对于其他购买量不多的企业来说就不是杠杆型产品。可见，杠杆型产品处在一个具有吸引力的象限。在大多数情况下（这取决于企业规模的大小），如果企业拥有较强的议价力量，那么许多供应商都会争着与其进行业务往来。

（3）瓶颈型产品的特征是高风险和低年度支出水平。位于该象限中的产品/服务的专业性极强，因而只能从少数几家供应商处获取。例如，当产品的设计基于某项新技术，或者产品依赖于某些高精度零部件时，就可能出现这种情况。某些技术含量不高的产品，当其供不应求且缺货会对企业造成重大影响时，也可能成为瓶颈产品。

瓶颈型产品的供应将一个重大的风险摆在了企业面前，但因为这类产品的支出水平太低，对供应商没有什么吸引力，企业也几乎没有能力对这类产品的供应商施加任何影响或控制，所以对于瓶颈型产品问题必须认真对待。

（4）关键型产品给企业带来了高风险，而且这些产品的支出水平较高。一般来说，企业具备一定的影响这些产品供应的能力。由于和瓶颈型产品相同的原因，关键型产品的供应商也仅限于少数厂家。

由于关键型产品是使企业产品形成特色或者取得成本优势的基础，所以会对企业的盈利能力起到关键性的作用。关键型产品包括最终产品所必需的某些零部件、某些产品所需的非常复杂的或定制的产品。例如，一些行业的关键设备有时是基于新技术制造的，甚至是为企业专门定制的。在这种情况下，任何性能要求上的偏差都可能对整个生产效率和工艺效果造成严重的影响。因此，企业应对关键型产品的采购给予特别关注。

以上4个象限的特征见表2-1。

三、常规型产品的供应战略

对于常规型产品，企业最关心的是如何在最大限度上降低采购所需的时间和精力。表2-2概括了针对企业需要长期采购的常规型产品所采取的供应战略及其要素。

供应商应该具备在不需要企业花费时间和精力的前提下，处理大量常规型产品业务的能力。供应商能被企业所提供的业务安排激发出足够的积极性。由于常规型产品的支出水平对供应商缺乏吸引力，所以供应商的响应水平在很大程度上取决于其积极性。有一些供应商不管业务规模大小都会给企业提供良好的服务，而另一些供应商则不会这样。

评价常规型产品的潜在供应商时，企业不必对过多的评价标准进行调查。因为调查的评价标准越多，所以企业需要花费的时间和精力就越多。

企业还可以在众多潜在供应商中，只对其中一些可能合适的供应商进行评价。在这一象限的企业采购战略是在最大限度上减少后续需要花费的精力，这个目标可能意味着预先在评价阶段要稍微多花费一些时间。

四、杠杆型产品的供应战略

由于杠杆型产品的支出费用很高，但是可能给企业带来的风险却很低，所以企业的主要目标是尽可能降低采购的价格和成本。

表2-3概括了针对企业需要长期采购的杠杆型产品的供应战略及其要素。其中有两个会影响供应战略变化的要素：转换成本有多高（如用一家供应商替换另一家供应商所需的成本等）、不同供应商的产品价格是否变化很大。

供应商的关系类型和企业希望签署的合同类型在这里是评价的重点。如果企业的转换成本相对较高（如例1、例3和例5），就应该通过签署定期合同（如果可能的话，合同年限可能是数年）与供应商建立相当长时期的合作关系。

当企业的转换成本极高时（如例1），供应商是否准备采取企业所希望的合作姿态，或者是否设法利用其支配地位，将取决于它与企业合作的积极性的高低；而当企业的转换成本较低时（如例2、例4），企业采取的策略应该是在每次采购时，从成本最低的供应商处进行即期采购。

下面将依次介绍这两种策略，以及这两种策略所包含的供应商关系和要求。

（一）适用定期合同的测评标准（如例1、例3和例5）

企业不仅要对与采购要求（如产品与规格要求的一致性、最低废品率等）相关的潜在供应商的综合能力进行评价，而且要确定供应商在合同期限内能否使企业的成本支出最低，以及在合同期限内供应商能否连续不断地提供采购产品。

企业还应该评估与其要求相适应的供应商以下各方面的能力：

（1）是否使用电子商务。

（2）能否履行与企业签订的无定额合同中所要求的授权采购义务。

（3）是否使用采购卡。

（4）是否可以合并账单。

（5）是否指定客户经理专门处理企业的业务。

（二）适用现货采购的测评标准（如例2、例4）

当前采购成本最低是进行现货采购的基础。在这种情况下，企业无须再花费时间评价供应商降低成本的综合能力，而且成本和供应可获得性的评价也可以推迟到评价供应商报价的时候再进行。企业将确定在成本、能力和积极性方面，哪家供应商的综合水平最高，哪家供应商就是履行即期合同的最佳选择。在供应商评估阶段，企业只需要研究供应商的产品质量和遵守承诺的交货时间的可靠性就可以了。

五、瓶颈型产品的供应战略

瓶颈型产品一般是那些可能给企业带来很高风险的采购产品。对于这类产品，企业最主要也最难以实现的目标是将供应风险降至最低，这些风险一般包括产品质量和供应可获得性等。只有找到一个不在乎业务规模的大小且总能积极地与企业合作的供应商，企业才能实现这个目标。

表2-4概括了针对企业需要长期采购的瓶颈型产品的供应战略及其要素。

对于瓶颈型产品，企业最关心的是供应商所提供的产品的质量是否符合要求，以及能否在合同期限内保持供应的持续性。如果企业需要的产品数量相对较少，则不必过于担心供应商的生产能力。

六、关键型产品的供应战略

关键型产品是同时具备高支出费用水平和可能给企业带来高风险这两个特征的产品。表2-5概括了针对企业需要长期采购的关键型产品的供应战略及其要素。

表2-5所列的许多因素都与供应商的积极性而非能力有关。这是由于供应商的高积极性是建立成功的合伙关系的基础，所以对于关键型产品的供应商评估需要企业花费大量的时间和精力。

表2-6概括了评价关键型产品供应商的适合性时，可以使用的主要评价标准。