第四节　现代计划组织实施的方法

把战略性计划确定的目标在时间和空间两个维度展开，具体地规定了组织的各个部门从目前到未来各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。实践中计划的组织实施行之有效的方法主要有：目标管理、滚动计划法、网络计划技术等。

一、目标管理

（一）目标

1.目标的定义及性质

计划中常常涉及“目标”一词，目标是组织在一定时期内期望达到的预期成果。目标为组织活动提供了方向，是计划职能的重要组成部分。目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下性质：

（1）目标的层次性　组织按其纵向分工而言，可分为高层、中层和基层等几个层次，目标也是一样，自上而下形成一个有层次的体系，范围从组织战略性目标到个人目标。高层管理者制订战略决策，根据组织的愿景和使命陈述等内容，制订出总体目标。总目标和战略必须要进一步地细化为更多的、具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。

（2）目标的网络性　目标的网络性是指组织的各种具体目标的实施、规划，具有整体性及协调性，组织的相关目标通常形成一种网络。如果各种目标不互相关联、不相互协调而且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不利的途径。

（3）目标的多样性　在目标层次体系中的每个层次的具体目标可能是多种多样的。一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。主管人员在追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。

（4）目标的可考核性　目标的可考核性就是将目标定量化。如果使目标具有可操作性、指导性，就便于目标实施过程中的考核、检查和协调，组织目标特别是近期目标、基层目标必须定量化，否则目标将成为一句空洞的口号，失去意义。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。

有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是，只要有可能，我们就要规定明确的、清晰的、可考核的目标。

（5）目标的可接受性　从组织内部讲，目标制订涉及组织的方方面面，需要经过多方协商和综合平衡。经过目标的层层分解，明确各方要承担的工作和职责，认为可以接受后才能顺利实现。

一个组织目标只有对其接受者能产生激发作用，这个目标才是可接受、可完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

（6）目标的挑战性　如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者就没有动力去完成该项工作；如果一项工作轻而易举就能完成，那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”的说法，就是这个道理。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，在实际工作中，我们必须把它们统一起来。

（7）信息反馈性　信息反馈是在目标管理过程中，把目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步促进员工工作表现。

2.传统的设定目标方法

传统的设定目标方法，是由组织最高层的管理者设定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一个单向的过程。由上级向下级规定目标，这种传统方式是假设最高管理者最了解情况，知道设立什么目标，因为只有他最了解组织的全部情况。

这种传统的设定目标方法，在很大程度上还是侧重于定性分析，缺乏可操作性。在现实的管理工作中，管理者由于对实际情况不可能全面了解，因此，所确定的目标可能只是模糊的、不具体的。另外，在目标的层层设定、层层分解的过程中，目标容易被过滤。

为了避免上述目标设定的缺陷，大多数组织采用了目标管理的方法。

（二）目标管理基本思想及过程

1.目标管理的由来

目标管理是美国管理学界在20世纪50年代提出来的。当时的产业界竞争十分激烈，各个企业急需强化企业素质，提高竞争能力。其中强化企业素质的一个重要方面，就是要充分发挥员工的才能，为企业发展出力。而传统的管理方法和管理制度在这方面起不到应有的作用，大部分企业的管理机构臃肿，组织僵化，企业凝聚力低，工作效率不高，因而挫伤了职工的积极性。在这种情况下，目标管理就应运而生了。

德鲁克对目标管理的形成和发展做出了重大贡献。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的概念，并对目标管理的原理作了较全面的概括。他认为：“企业的目的和任务，必须转化为目标，企业管理人员应该通过目标对下级进行领导，以保证企业总目标的实现。每个管理人员和员工的分目标，就是总目标对他们的要求；完成这些分目标，就是他们对企业总目标的责任和贡献。”另外，还有许多先驱者对目标管理也同样做出了重大贡献，在此基础上，形成了较为完整的目标管理理论。由于目标管理这种制度在产生的初期主要用于对主管人员的管理，因此它被称为“管理中的管理”，后来被推广到企业的所有人员的各项工作的管理中。目标管理在强化企业素质，实现有效管理方面取得较好的效果。20世纪50年代末，目标管理在美国、日本、西欧各国广泛流传起来。

目标管理是在泰罗的科学管理理论和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。科学管理理论强调以工作为中心，忽视了人的重要性；而行为科学理论强调以人为中心，忽视了人同工作的结合。目标管理的理论和方法把科学管理理论和行为科学理论结合起来。一方面，管理人员与员工共同制订目标，让员工参与管理，强调人的作用；另一方面，以所制订的目标来指导、评价和控制员工的工作，强化工作的作用，注重工作业绩。现在，目标管理已成为世界上普遍流行的一种企业管理制度。

2.目标管理的基本思想

目标管理是指企业在一定时间内，通过确定总目标和制订方针、分解目标、落实措施来取得经济效益，并达到自我控制的一种管理方法。企业年初先确定本年的总目标，自上而下将总目标分解为部门、车间、班组和个人目标，并层层落实实现这些目标应采取的各项措施。年末企业对完成目标的情况进行考核，并给予相应的奖惩，在实现预测目标的基础上，企业开始制订新的目标，进行新的循环。

目标管理的基本思想是：

（1）企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。

（2）必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。

（3）目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

（5）强调发挥各类人员的积极性和创造性。每个人都要积级参与目标的制订、展开和实施，领导者应允许下级根据企业的总目标参与制订自己的目标，以满足“自我成就”的要求。

（6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

（三）目标管理的过程

1.制订目标

制订目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总目标是组织在未来开展活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织目标为中心的目标体系。在制订每个部门的每个成员的目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制订自己的目标方案，在此基础上上下级之间进行充分协商，最后由上级综合考虑做出决定。

2.目标实施

组织中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一定的活动，活动中必然会利用一定的资源。为了保证他们有条件促进各自目标的实现，要为组织目标的实施提供人员、材料、工艺及技术、设备和资金等的支持。虽然目标层层下达，但管理者仍要对目标负责，为实现目标应定期进行检查和监督，及时反馈信息，进行协调，以保证目标的完成。

3.成果评价

成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。通过评价，实行奖励，发现新问题，制订新目标并开始新的目标管理循环。

（四）目标管理的评价

1.目标管理的优点

（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分解性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作，则难以实施目标管理。

（2）目标管理有助于改进组织内部的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归各个职位或部门，从而使各个层次的任务、目标、责任清晰明确，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调员工的自我控制，自我调节，并且将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

（4）在目标的分解以及寻找实现目标途径的过程中，上下级之间要认真协商，达成一致。目标管理促进了各层次之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。

2.目标管理的缺点

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

（1）目标难以制订。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

（2）目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际工作中是存在“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，容易滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

（4）奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；要提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理的基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

二、滚动计划法

（一）滚动计划法的基本思想

滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使组织的短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来的一种计划方法。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大，因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法更紧密地结合了环境变化的情况，并有针对性地调整执行计划，可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。

（二）滚动计划法的制订

滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订未来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来。在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。在一个计划期结束时，根据上期计划执行的结果和产生条件，以及市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期。如此不断向前推动、不断延伸。例如，某企业在2013年底制订了2014～2018年的五年计划，如采用滚动计划法，到2014年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2015～2019年的五年计划。其后依此类推，如图4-4所示，这是五年期的滚动计划方法。

由图4-4可以看出，在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。可见，滚动式计划法能够根据变化的组织环境及时调整和修正组织计划，体现计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。

滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年波动；年度计划按季波动；月度计划按旬滚动；等等。

（三）滚动计划法的优点

（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。

（2）较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。

（3）采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。

三、网络计划技术

网络计划技术是一种运用网络图的形式来组织项目和进行计划管理的一种科学的现代计划方法。

（一）网络图的组成

网络图由活动、事项和路线三部分组成。

1.活动

活动（作业或工序）指一项工作或一道工序。活动内容可多可少。在网络图中，活动用一条箭线“→”表示，箭线上方标明活动名称，下方标明该项活动所需的时间，箭尾表示该项活动的开始，箭头表示该项活动的结束，但箭线长短与活动消耗时间长短无关。网络图中还要引用一种虚活动，所谓虚活动是指作业时间为零的一种活动，以虚箭线表示。它不消耗资源和时间，其作用是把前后工序连接起来，表明它们之间的逻辑关系，指明活动的前进方向。

2.事项

事项（结点、网点、时点）指某一项活动的开始或结束，事项一般用圆圈“○”表示。圆圈是两条或两条以上箭线的交点，所以事项又称结点或网点，事项不消耗资源和时间，它只表示活动开始和结束的符号。网络图中有一个始点事项和一个终点事项，它们表示一项活动的开始和一项活动的结束，其余事项都叫中间事项。中间事项的含义是双重的，它既表示前一项活动的结束，又表示后一项活动的开始。掌握双重事项的双重含义，对于网络的时间计算有很重要的作用。网络图中的结点要进行编号，以便识别、检查和进行计算，并用两个编号数代表某一项活动名称。编号写在圆圈内，其顺序由小到大，可采用连续编号，也可采用非连续编号。非连续编号的优点是当结点有增减变化时，不致打乱全部编号。

3.路线

路线是指从网络图的始点事项开始，沿着箭线方向连续到达网络终点事项为止，由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的通路。路线中各项活动作业时间之和就是该路线的周期。网络图中有多条路线，其中周期最长的一条路线，称为关键路线。关键路线的延续时间决定了工程周期。关键路线可用粗实线或双线表示。

（二）网络图的绘制

网络图是网络计划技术的基础，掌握好网络图的绘制技术是应用好网络计划技术的关键。

1.绘制网络图的步骤

第一，划分作业项目。即对项目活动任务分解，把任务分解为许多小的作业或工序，划分的粗细程度可根据情况而定。

笫二，分析和确定作业之间的逻辑关系。即分析各项作业之间工艺要求和组织条件，确定作业之间的先后顺序。网络图中的逻辑关系依据作业之间的先后顺序有两种形式表示：一种是紧前作业形式，另一种是紧后作业形式。

第三，确定各项作业时间，最后汇总，开列作业明细表。作业时间的确定，通常有两种方法。一种是单一时间估计法，即对各项活动的作业时间，仅确定一个时间值。这种办法适用于不可知因素较少、有类似项目的工时资料可供借鉴的情况。另一种是三点估计法。在没有肯定可靠的工时资料时，只能用估计时间来确定。三点估计法就是对活动的作业时间预估三个时间值（即最乐观时间、最保守时间和最可能时间），然后求出可能完成的平均值。其计算公式为

　　 （4-1）

式中　T均——平均作业时间；

a——最乐观时间；

b——最保守时间；

m——最可能时间。

第四，作图并给结点编号。有了作业清单和各项活动之间的逻辑关系，就可以绘制网络图。网络图应能正确反映出整个工程的各项活动及活动之间的相互关系。根据作业清单中各项活动的逻辑关系绘制网络图时，可以从始点开始画，也可以从终点开始画。但一般说来，逻辑关系如果表示的是紧后关系，则从始点开始画比较方便；如果表示的是紧前关系，则从终点开始画比较方便。

2.绘制网络图的规则

（1）不允许出现封闭的循环路线，网络图是有向图，从左向右前进，不能有回路。

（2）箭线的首尾都必须有结点，不能从一条箭线的中间引出另一条箭线来。

（3）进入某一个结点的箭线可以有很多条，但相邻两结点间只能有一条箭线。如果在两个相邻结点间有几项平行进行的活动，应增设结点，并利用虚箭线表明作业之间的相互关系。

（4）结点编号不能重复使用。

（5）在网络图上，除始点和终点外，其他所有事项前后都要用箭线连接起来，不允许没有紧前作业或没有紧后作业的中间事项（即不允许图中有缺口）。

现以某项计划为例，该项计划的作业明细表如表4-2所示。根据表4-2的资料绘制的网络图如图4-5所示。

（三）计算网络时间和确定关键路线

网络计划技术的核心是找出关键路线，为此，需要分别计算作业的最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间及作业总时差这五个时间参数，其计算方法如下：

（1）作业的最早开始时间ES（i，j）。一项作业必须等到它的紧前作业完成之后才能开工，在此之前是不具备开工条件的，这个时间称为作业的最早开始时间，用ES（i，j）表示。其中i，j是该项作业的编号。计算作业的ES（i，j）按照从始点到终点顺推。各项作业的最早开始时间的计算结果，标在上图中的各个“□”型符号中。计算过程中可能遇到的两种情况：

①从始点开始的作业的最早开始时间为0，即ES（i，j）=0。

②网络中任一作业的最早开始时间，等于它的紧前作业的最早开始时间加上该紧前作业的作业时间之和，若紧前作业有多个，取时间之和中最大的一个，即

ES（i，j）={ES（h，i）+t（h，i）}　（i，j=1，2，3，…，n）　　 （4-2）

式中　ES（h，i）——紧前作业的最早开始时间；

t（h，i）——紧前作业的作业时间。

（2）作业的最早结束时间EF（i，j）。一项作业的最早结束时间就是它的最早开始时间加上该作业的作业时间。即

EF（i，j）=ES（i，j）+t（i，j）　（i，j=1，2，…，n）　　 （4-3）

（3）作业的最迟结束时间LF（i，j）。一项作业的最迟结束时间指截止到这个时间为止，工作必须全部完成，否则就会导致它紧后的各个作业不能按时开始，用符号LF（i，j）表示，其计算顺序是从终点向始点倒推。计算过程中也可能遇到两种情况：

①与终点相接的作业的最迟结束时间等于这些作业的最早结束时间中最大的一个，即

LF（i，n）={EF（i，n）}　　 （4-4）

②网络中任一作业的最迟结束时间，等于它的紧后作业的最迟结束时间减去该紧后作业的作业时间所得的差，若紧后作业有多个，则取时间之差中最小的一个，即

LF（i，j）=min{LF（j，k）-t（j，k）}　（i，j=1，2，…，n-1）　　 （4-5）

其中：对k求最小。各项作业的最迟结束时间的计算结果，标在网络图中各个“△”形符号中。

（4）作业的最迟开始时间LS（i，j）。为了不影响其紧后作业的按时开始，每项作业应有一个最迟开始时间，用LS（i，j）表示。它可以通过将作业的最迟结束时间减去该工作的作业时间求得。即

LS（i，j）=LF（i，j）-t（i，j）　（i，j=1，2，…，n）　　 （4-6）

（5）作业总时差TF（i，j）。作业总时差指在不影响整个计划完工期限的条件下，该项作业可以推迟开始或完工的最大机动时间，用符号TF（i，j）表示。因此，作业总时差可以通过该项作业的最迟结束时间减去最早开始时间再减去作业时间求得，即：

TF（i，j）=LF（i，j）-ES（i，j）-t（i，j）　（i，j=1，2，…，n）　　 （4-7）

从式（4-7）可以看出，作业总时差还可以用一项作业的最迟结束时间减去该项作业的最早结束时间，或者用该项作业的最迟开始时间减去最早开始时间求得。

某项作业的总时差越大，则其推迟开始或完成的机动时间也越大。因此，根据作业总时差可以确定关键作业和找出关键路线。作业总时差为零的工作就是关键作业，也就是没有任何机动余地的作业。而关键路线指从工程开始到结束占用时间最长的作业路线，即所有作业总时差均为零的作业连接而成的从始点到终点的路线。

计算网络时间，确定关键路线一般用图上法和表格法，复杂的网络图需要运用电子计算机进行计算。

第一：图上法。图上法就是根据前面介绍的网络时间的计算方法和程序，一边看图，一边计算，并将计算的结果标在图上。将工序总时差为零的活动连接起来的路线就是网络图的关键路线。关键路线的所用时间就是工程项目的总工期。网络图的关键路线一般一条，但也有几条关键路线。为了突出关键路线，可用粗线或双线将它标出来。上例的图上法计算结果如图4-6所示。关键路线为①→③→⑥→⑦，总工期为18天。

第二，表格法。表格法是先把工序总时差用结点表示的计算公式，制订一个合适的表格，然后按照已画好的网络图和结点时间函数将有关数据填入表内，再在表上计算各工序的总时差，找出关键工序和关键路线。表格法计算结果与图上法一致。利用表格法的优点是当网络图的工序数目很大时，可避免计算出错或遗漏，并可用计算机进行计算。