第1章 项目管理的概念

计算机技术、网络技术以及跨学科的甚至是遍及全球的工作团队已经彻底改变了人们的工作环境，这些变化促进了对复杂项目的需求。今天，企业或者组织都认识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目管理方法。应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目的成功，因此，项目管理正日益得到广泛认可。例如，在IT行业，项目管理是IT工程尤其是软件工程的保护性活动，它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个计算机软件的定义、开发和应用维护之中。

各个领域的应用或者产品开发项目，对项目的管理者—项目经理提出了越来越高的要求。优秀的项目经理是由经验、时间、才能和培训一起创造出来的。对工作进行充分的准备和知识储备，对于驾驭和完成变化环境下的项目是非常有价值和非常关键的。

1.1 项目管理的基本概念

任何工作，只要涉及以下几个方面，都可以看做是项目：

●明确的结果（目的）。每个项目都应该有一个定义明确的目标，例如一个期望的产品或服务，或者是谋求利润和创造有益的变化等。

●资源（一般包括人力和其他要素）。项目需要使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种，包括人、硬件设施、软件配置和其他一些东西。为了实现项目的特定目标，许多项目都会是跨部门（或其他类型的边界）的。例如，对于信息技术协作项目来说，需要来自信息技术、营销、销售、渠道和其他不同部门的人员群策群力，研究方略。也许还要输入外部资源。必须有效地利用各种资源，以满足项目的需要和组织的其他目标。

●一段时间。项目是一次性（或者说是临时性）的，每个项目都具有明确的开始和结尾。

某些比较复杂的项目可能涉及成百上千的工作人员、耗费好几年的时间和上亿元的预算支出；而有些项目则只需要几周的时间、一个同事的帮助，甚至根本没有正式的预算。这些项目都适用同样的项目管理原则。

1.1.1 什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。

项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，在建筑项目实施中，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。

持续性的工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层次上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

项目可以创造：

●一种产品，可以是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可以本身就是最终产品。

●一种能力或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）。

●对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）。

●一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。

下面是项目的一些例子：

●曼联足球俱乐部（MUSC）董事会决定组织夏季锦标赛以获得收入。

●夏普打印机公司的战略管理层制定了一个目标，为消费者和小企业市场开发一种售价低于300美元的彩色激光打印机。

●银琴建筑公司承诺为杜彪一家在5个月内建造一座高质量的定制房屋，成本不超过300万人民币。

●山峰系统公司为当地一家社会福利机构设计和安装局域网。

●周正被选为项目经理，负责设计、建造和测试下一年度参加韦氏环球帆船赛使用的帆船并培训船员。

●吴林华负责执行“夜莺”项目，开发手持电子医疗参考指南仪。

●王文主持某大型公司的会计软件安装。

此外，项目要有一个主要发起人或客户。一般都由项目发起人对项目提供方向和资助，大部分项目都会有许多利益相关人员。大型项目是一些相互联系、协调管理的项目组合。大型项目的负责人集中领导这些项目，但发起人可能来自不同的部门。

项目还含有不确定性。因为每一个项目都是唯一的，有时很难确切地定义项目的目标，或准确估计完成项目所需的时间和成本支出。这种不确定性是项目管理如此具有挑战性的主要原因之一，这种情况在新技术项目中更为突出。

1.1.2 项目的三要素

建立项目时，重要的是把握住每个项目的3个基本要素，即时间、费用和范围。

●时间：指完成项目所需的时间。时间在大多数的项目里都是一个很重要的因素，它反映在项目的日程中。而项目的“日程”，就是项目中任务的时间和顺序安排。日程主要由任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息所构成。

●费用：即项目的预算，是指通过比较基准计划所设定的预计项目成本，它取决于资源的成本。项目中的资金，不单是指金钱，广泛地解释，应该包括人力、原材料与设备等。

●范围：包含产品范围和项目范围，即项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工时。产品范围是指产品应有的功能与特性，项目范围是依据所要生产出来的产品或要服务的范围来定义项目，例如：“研制开发、生产出来的产品必须具备抗菌功能”，这句话就规定了项目范围，同时也可看出产品范围。

范围对于任务来说，是所有资源完成某项任务所需的总劳动量或“人-小时”（以分钟、小时、天、周或月为单位）；对于工作分配来说，是资源在特定任务上排定的工作量；对于资源来说，是资源在所有任务上排定的总工作量。例如，某个资源可能需要工作32小时来完成某项任务，但该任务排定的工期可能是两天。这表示需要给此任务分配多个资源，即两个人每人每天在此任务上工作8小时，则可以在两天内完成这项任务。

时间、费用和范围这3个因素构成了项目三角形（见图1-1），调整其中任何一个因素都会影响其他两个因素。虽然这3个因素都非常重要，但通常有一个因素会对项目产生决定性的影响。这些因素之间的关系随着项目的不同而有所变化，它们决定了会出现的问题，以及可能的解决方案。了解什么地方会有限制、什么地方可以灵活掌握，将有助于规划和管理项目。

图1-1 项目三角形

在管理项目时，项目三角形在最初是平衡的，但由于有许多限制条件，在执行过程中，平衡的状况会发生改变。例如，在项目进行时，因为某种原因，造成时间缩短了，预算（即资金）可能就要增加；假如预算无法增加，那么只好缩减项目的范围。另一方面，如果预算（资金）缩减了，那么要完成该项目，可能需要花费较多的时间；如果无法延长项目完成的时间，那么就只好缩减项目范围，因为在资金有限的情况下，实在无法在期限内完成这么多工作。此外，如果项目的范围扩大了，那么就必须增加执行项目的时间，或是要增加项目的成本才能完成。

因此，在规划项目时，一个成功的项目经理对这3个要素都必须慎重考虑，才能够以最佳的状态和最高的效率完成项目。

1.1.3 项目的约束关系

管理一个项目通常要：

●识别需求。

●在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。

●在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。

●为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。

●平衡相互竞争的项目制约因素，包括：范围、质量、进度、预算、资源和风险。

项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。

与项目三角形类似，项目管理中的“约束关系”是指项目受到范围、时间、成本（3条边）和质量（在中间）的因素制约。在4个传统的制约因素之外，再加上风险和资源因素，形成了项目的约束关系六边形，并且最终要让客户满意（在中间），如图1-2所示。这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。

图1-2 项目的约束关系

1.1.4 项目管理的定义

“项目管理”是美国曼哈顿计划^[1]初期的名称，后来由著名数学家华罗庚教授于20世纪50年代引进中国（由于历史原因，当时称统筹法和优选法）。

尽管项目是一次性的，但必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要在一个更大的组织视野下考虑项目。为能够有效地应对复杂的处境，项目经理需要对项目有一个全盘的考虑，并且认清项目在更大的组织环境中所处的位置。以这样整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。

所谓项目管理，就是指对于一个项目要实现的目标，所要执行的任务与进度及资源所做的管理，它包含了如何制订目标、安排日程，以及跟踪及管理等。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。按照PMBOK®指南（见本书1.7节）的定义，项目管理是通过合理运用与整合47个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这47个过程归类成5大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。

现在，项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。而所谓“管理科学与工程”是综合运用系统科学、管理科学、数学、经济和行为科学及工程方法，结合信息技术研究解决社会、经济、工程等方面的管理问题的一门学科。这一学科覆盖面广，包含了资源优化管理、公共工程组织与管理、不确定性决策研究和项目管理等众多研究领域，是国内外研究的热点。

项目管理也可以定义为（PMBOK^®指南）：“将知识、工具和技术应用于项目的各项活动，以满足项目的要求。”项目经理要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。如图1-3所示是项目管理概念的框架示意图。

知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识和能力。图1-3上方的四大知识领域是范围管理、时间管理、成本管理和质量管理（因其形成具体的项目目标，也称核心知识领域）。

●范围管理：确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。

图1-3 项目管理框架

●时间管理：包括项目所需时间的估算，制订可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工。

●成本管理：包括项目预算的准备和管理工作。

●质量管理：要确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。

其他五大知识领域包括人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理（也称辅助知识领域），项目目标是通过它们来实现的。

●人力资源管理：关心如何有效地组织和利用参与项目的人。

●沟通管理：包括产生、收集、发布和保存项目信息。

●风险管理：包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对。

●采购管理：指根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务。

●干系人管理：包括识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行等。

此外，整合管理要发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识领域互相影响。

项目管理工具和技术用来帮助项目经理和项目组人员进行范围、时间、成本和质量的管理。另外，也有一些工具可以帮助项目经理和项目组人员进行人力资源、沟通、风险、采购和干系人等方面的管理，以及实现项目整合管理。例如，常用的时间管理工具和技术有甘特图、网络图示法和关键路径法等。

1.1.5 项目组合、项目集和项目之间的关系

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论是否属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但会通过项目组合与组织战略规划联系在一起。

在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中，如图1-4所示。组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间，以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级进行排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。指定组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项目组合中各个项目的资金投入和支持力度。

图1-4 项目组合、项目集与项目管理间的关系

1.2 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

组织级项目管理（OPM）是组织的一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与OPM之间的关系。

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。同时，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制订和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评自身能力，然后制订和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。

项目、项目集与项目组合有不同的管理和运行模式，表1-1从组织内部的若干角度对这三者进行了比较。

表1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较

1.2.1 项目集管理

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。项目集中也可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。一个项目可以是独立的，也可能属于某个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。

项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施包括：

●解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突。

●调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向。

●处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。

例如，建立一个新的通信卫星系统就是一个项目集，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合和卫星发射等。

1.2.2 项目组合管理

项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。例如，所有供电项目可以组成供电项目集，所有供水项目组成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的组成部分。

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注的，是通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

1.2.3 项目与战略规划

项目经常直接或间接地利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：

●市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）。

●战略机会/业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）。

●社会需求（如非洲某国家的某非政府组织批准一个项目，向埃博拉传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）。

●环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务）。

●客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）。

●技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）。

●法律要求（如某化学制品企业批准一个项目，研发新型有毒物质处理指南）。

项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通常处于战略计划的大环境之中。尽管项目集中的单个项目都有各自的利益，但它们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标做出贡献。

各组织根据其战略计划来管理项目组合，这就可能需要对项目组合、项目集或相关项目划分层级。项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。同时，项目则通过状态报告和变更请求（可能对其他项目、项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。应该逐层汇集项目需求（包括资源需求），并上报给项目组合层，用于指导组织规划工作。

1.2.4 项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的管理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO的职责范围可涵盖从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。除了集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。

在项目开始阶段，PMO可能起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括：

●对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理。

●识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

●指导、辅导、培训和监督。

●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。

●制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）。

●对跨项目的沟通进行协调。

项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：

●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。

●项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源。

●项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

1.3 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系

运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务等。运营管理负责监督、指导和控制业务运作。

虽然项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。有时，组织会通过项目来建立战略业务举措，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能。

1.3.1 运营与项目管理

业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其是当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如：

●在项目的收尾阶段。

●在新产品开发、产品升级或提高产量时。

●在改进运营或产品开发流程时。

●在产品生命周期结束之前。

在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营间转移，以完成工作交接。随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。

运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。

项目管理和运营间的共性表现为两者都是由人执行的，受有限资源的约束，并且都需要规划、执行和控制，主要不同点如表1-2所示。

表1-2 运营和项目管理的区别

运营管理是另外一个专业领域，它关注产品的持续生产和/或服务的持续运作，它通过使用优质资源和满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。运营管理重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和/或服务）的过程。

虽然运营管理不同于项目管理，但是，如果项目将对运营工作人员的工作和事业产生影响，那么应该在项目中认真考虑这些运营干系人（如设备操作员、生产线主管、销售人员、客户代表等）的需求。项目经理需要邀请运营干系人适当参与项目的所有阶段，以便获取他们的见解，防止因忽视他们的意见而导致不必要的麻烦。

1.3.2 组织与项目管理

组织在其治理框架中确定战略方向，设置绩效指标。战略方向规定了用于指导业务工作的目的、期望、目标和行动，战略方向应该与业务目标相协调。项目管理活动应该服从总体战略方向。如果战略方向发生变化，就应该相应地调整项目目标。在项目环境中，调整项目目标会影响项目效率甚至项目成功的概率。但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。因此，如果战略方向发生变化，项目就应随之进行调整。

（1）基于项目的组织

基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种组织结构中（如职能型、矩阵型或项目型），都可以建立PBO。在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

在PBO中，大部分工作都被当做项目来做，并/或按项目方式而非职能方式进行管理。可以在整个组织层面采用PBO，如在电信、油气、建筑、咨询和专业服务等行业中；可以在多公司财团或网络组织中采用PBO；也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部采用PBO。

（2）项目管理和组织治理之间的联系

开展项目（或项目集）是为了实现战略业务目标。现在，很多组织都采用正式的组织治理流程和程序来管理战略业务目标。组织治理规则对项目有强制性的制约作用，当项目所交付的服务将受制于严格的组织治理时，情况尤其如此。

项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据。所以，项目经理必须了解与项目产品或服务相关的组织治理政策和程序。例如，某个组织已经制订了支持可持续发展的政策，那么新办公楼建设项目的项目经理就必须了解与工程建设有关的可持续发展要求。

（3）项目管理和组织战略之间的关系

组织战略应该为项目管理提供指导和方向，特别是当人们认为项目就是为支持组织战略而存在时，尤其如此。通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。在项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。有时，制定组织战略就是项目本身的目标。在这种情况下，明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，对项目来说就非常重要。

1.4 项目经理角色

一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高效性。与职能经理或运营经理不同，项目经理是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目集或项目组合经理对整个企业范围内的项目承担最终责任。在这类组织结构中，为了实现项目目标，项目经理需要与项目集或项目组合经理，以及其他相关角色紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目集的整体计划。

1.4.1 项目经理的责任

项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。项目管理是一门重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。

作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括：

●制订项目管理计划和所有相关的子计划。

●使项目始终符合进度和预算要求。

●识别、监测和应对风险。

●准确、及时地报告项目指标。

●计划、刺激、组织和控制团队成员。

项目经理负责项目的日常运作。他们处于交流沟通关系的核心，项目的成功很大程度上依赖于他们的能力和热情。项目经理应该参与项目的“界定”过程，并有机会与客户和最终用户接触。有经验的项目经理会在项目开始的时候就确定关键的利益相关者，并采取积极的步骤来利用正面的利害关系，努力减小消极因素的影响。

项目经理的职责有：

●准备项目计划。

●组建强大的项目团队。

●激励每一个人。

●为团队成员确定角色并设定目标。

●规划进行控制的时间点和阶段性的标志。

●监控工作按计划进展的情况。

●与主办者一直保持联系。

●根据要求准备进展报告。

●确保信息在项目团队的等级结构中顺畅地传播。

●在与相关利益者的关系中代表项目的需要。

●用原始材料记录所有的变化。

●进行定期的经验总结。

其中最主要的职责是计划、组织和控制。

1.4.2 项目经理的能力

仅理解和使用那些良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理能力以外，项目经理还需具备：

●知识能力—项目经理对项目管理了解多少。

●实践能力—项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。

●个人能力—项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理行为的有效性。

项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。

1.5 应用领域的扩展

如果某个应用领域中的各个项目有一些普遍接受的知识和做法，而这些又并非大多数应用领域中各类项目所普遍接受的，就要制定应用领域扩展。

应用领域扩展主要反映：

●项目环境中独特的方面。为了有效地管理项目，项目管理团队必须了解这些方面。

●常用的知识和做法（如标准的工作分解结构），以提高项目的效率与效果。

应用领域的知识和做法可因多种因素而产生，包括：文化规范、技术术语、社会影响或项目生命周期等方面的差异。例如：

●建筑业中，几乎所有的工作都是按照合同完成的，其与采购有关的常识和做法不一定适用于其他类型的项目。

●生物科学中有些由法规决定的常识和做法，不一定适用于其他类型的项目。

●在政府采购项目中，由采购条例决定的一些常识和做法，不一定适用于其他类型的项目。

●在咨询服务中，因项目经理的销售和营销职责而形成的一些常识和做法，不一定适用于其他类型的项目。

应用领域扩展是：

●对项目管理的核心内容进行补充，而非取代。

●指出该应用领域中特有的项目管理过程并加以说明。

●为核心材料添加独特内容，例如添加新过程或修改现有过程等。

1.6 关于项目管理知识体系指南（PMBOK^®指南）

美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI，www.pmi.org/certification）成立于1969年，是项目管理领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。

PMI成立的前提是在不同应用领域（如建筑业和制药业）的项目中存在许多通用的管理实践。在1976年的PMI蒙特利尔年会上，人们开始广泛讨论通用实践标准化的问题。这又导致了对项目管理职业化的讨论。1981年，PMI正式立项开发支持项目管理职业化的程序和概念。该项目建议书提出了3个重点，即：识别职业从业人员的特征（职业道德）；项目管理知识体系的内容和结构（标准）；对项目管理职业成就的认可（认证）。

1987年8月，PMI发行了名为《项目管理知识体系》的单行本；1996年，《项目管理知识体系指南》（PMBOK^®指南）出版，历经2000年、2004年的第2和第3版，直至2008年出版了《PMBOK^®指南》第4版。《PMBOK^®指南》已成为公认的全球项目管理的权威标准。2013年，《PMBOK^®指南》出版了最新的第5版。

《PMBOK^®指南》大多数时候用于管理大多数项目上，主要针对单个项目，适用于很多行业，旨在描述为获得项目成功所需的项目管理过程、工具和技术。该标准是项目管理领域特有的，并与其他项目管理学科（如项目集管理和项目组合管理）存在相互关系。

1.7 项目管理资格认证PMP与职业道德规范

行业认证是行业内承认和确保质量的重要因素之一。PMI制定的项目管理方法已经得到全球公认，PMI也成为全球项目管理的权威机构，PMI组织的项目管理资格认证考试（PMP—项目管理人员）是项目管理领域的权威认证，其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准，使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识。

PMP证书是项目管理专业在全球范围内被认可和受尊重的资格证书。要想获得PMP证书，必须满足教育与资历方面的要求，同意并坚持职业道德规范，并且通过PMP证书考试。许多公司要求组织内部晋升或从外部雇佣的人员拥有PMP证书。

PMP证书要求持有学士学位证书的申请者有4500小时的项目管理工作经验。没有学士学位的申请者需要有7500小时的项目管理工作经验。这段工作经验必须在PMP申请日之前3～6年的时间里获得。

PMP考试的内容涉及《项目管理知识体系》（PMBOK®指南）提供的整个资料，包括项目管理的5个基本过程（启动、规划、执行、监控和收尾），以及10大知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、沟通管理、采购管理和干系人管理）。目前，在中国举行的PMP资格考试为中英文对照形式，题型是单项选择题，共二百道题，考试时间4小时。

PMI认为：就行业而言，项目管理专业人员的工作将影响到整个社会成员的生活质量。因此，在工作中应遵循相应的职业道德，去赢得和维持团队成员、同事、雇员、雇主、客户和公众的信任，这一点是至关重要的。

PMI制定的项目管理行业职业道德规范包括以下内容：

条款I：项目管理专业人员应保持较高的个人和职业行为标准，并且要做到以下几点：

A.对自己的行为承担责任。

B.只有通过培训获得任职资格或具备经验或其有关资历获得雇主或客户认可的情况下，才能任职从事项目并承担责任。

C.保持最新专业技能并认识到持续的个人发展和继续教育的重要性。

D.以崇高的态度，扩展专业知识，提高专业威信。

E.遵守这个规范并鼓励同事、同行按照这个规范从事业务。

F.通过积极参与并鼓励同事、同行参与来维护本行业。

G.遵守工作所在国家的法律。

条款II：在工作中，项目管理专业人员应做到以下几点：

A.发挥必要的项目领导才能，去最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本。

B.应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量、费用和进度的控制目标。

C.不分种族、地区、性别、年龄和国籍，公平对待项目团队成员、同行和同事。

D.保护项目团队成员免受身心伤害。

E.为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。

F.在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。

G.帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。

条款Ⅲ：在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应做到以下几点：

A.在专业和业务方面，做雇主和客户的诚实的代理人和受托人。

B.无论是在聘期间，还是在离职之后，对雇主和客户没有正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。

C.应告知其雇主、客户，自己已成为其成员的专业团体或公共机构可能导致利益冲突的各种情况。

1.8 项目管理专业资质认证

除了PMP认证考试之外，项目管理学科还有一项相关的认证考试，即IPMP认证。

国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，IPMP）是国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。

IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB），针对项目管理人员专业水平的不同，将其资质认证划分为A、B、C、D四个等级，每个等级分别授予不同级别的证书。

A级证书认证的是高级项目经理。获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。这类等级称为CPD（认证的高级项目经理）。

B级证书认证的是项目经理。获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理大型复杂项目。这类等级称为CPM（认证的项目经理）。

C级证书认证的是项目管理专家。获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般的复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。这类等级称为PMP（认证的项目管理专家）。

D级证书认证的是项目管理专业人员。获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将它们应用于某些领域。这类等级称为PMF（认证的项目管理专业人员）。

由于各国项目管理发展情况不同，各有各的特点，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准，这一工作授权代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。

中国项目管理研究委员会（PMRC）是IPMA的成员国组织，是我国唯一的跨行业的项目管理专业组织，PMRC代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织，IPMA已授权PMRC在中国进行IPMP的认证工作。PMRC作为IPMA在中国的授权机构于2001年7月开始全面在中国推行国际项目管理专业资质认证工作。

1.9 习题

请参考课文内容以及其他资料，完成下列选择题。

1.什么是项目管理？（ ）

A.在一定期限内完成一项任务的能力

B.在一定的预算限制内完成一项任务的能力

C.自始至终管理一系列任务，最终达到期望目标的能力

D.在一定期限及一定的预算限制内，自始至终管理一系列任务的能力

2.以下哪项最能表现某个项目的特征？（ ）

A.运用进度计划技巧 B.整合范围与成本

C.确定的期限 D.利用网络进行跟踪

3.对项目来说，“临时”的意思是（ ）。

A.项目的工期短 B.每个项目都有确定的开始和结束点

C.项目未来完成时间未定 D.项目随时可以取消

4.关于项目与运营，下面哪项描述是正确的？（ ）

A.项目受到有限资源的制约，而运营没有资源的制约

B.运营工作不会被定义为项目

C.项目和运营的目标是根本不同的

D.项目（和运营）不同是因为当特定目标实现时项目就结束了；而日常运作是重复进行的

5.市场的需求、客户的要求和技术的改进都是什么的例子？（ ）

A.项目变更原因 B.启动项目的原因

C.WBS的组成部分 D.对项目的要求

6.下面哪一项标志着项目的开始？（ ）

A.确定项目发起人 B.确定项目预算

C.确定项目结束日期 D.确定项目结果

7.以下关于项目的描述都是正确的，除了（ ）。

A.产生独特的产品 B.独特的运营方式

C.跨职能部门工作 D.划分阶段进行控制

8.项目的6个制约因素：范围、进度、预算、资源、质量、风险，优先关系为（ ）。

A.预算第一 B.范围第一 C.进度第一 D.根据项目需求制定

9.在组织中管理项目时使用的政策、方法和模板由谁来提供？（ ）

A.项目出资人 B.职能部门 C.项目管理办公室 D.项目经理

10.所有的项目应该支持执行组织的长期目标。这种类型目标的最佳描述是（ ）。

A.运行的 B.战术的

C.战略的 D.自下而上的

11.A公司是一家基础设施公司，为了实现投资回报最大化的战略目标，现在有油气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目需要建设，为了有效地管理，可以将这些项目作为一个什么来管理？（ ）

A.项目集 B.项目组合 C.大项目 D.多项目

12.人力资源部想在公司内部聘用一位新项目经理。他们可以从下面候选人中挑选，谁是最佳人选？（ ）

A.具有丰富的管理知识 B.具有丰富的项目管理知识

C.具有扎实的技术知识 D.具有通用管理和项目管理的技术技能

13.产品的重要方面包括维修和日常运作，这些应当（ ）。

A.不作为项目的一部分

B.当做一个大型项目的一部分

C.作为活动包含在项目的工作分解结构中

D.不从项目生命周期中分离出来称为单独的阶段

14.以下哪一项不属于项目组合管理的工作？（ ）

A.识别可进入项目组合管理的项目

B.为项目组合内的项目进行排序

C.对各个项目进行授权、管理和控制

D.制定组织的战略业务目标

15.谁负责为具体项目选择适用的知识？（ ）

A.组织 B.项目管理团队 C.发起人 D.A和B

16.项目可能涉及的组织层次是（ ）。

A.一个人 B.一个组织单元

C.多个组织单元 D.所有的组织层次上

17.下述关于PMO的描述，不正确的是哪个？（ ）

A.PMO关注项目规划和实施的协调，以及与组织母体或客户总体商业目标相关联的子项目

B.PMO可以授权每个项目初始阶段的决策人

C.PMO参与项目人力资源的选择和再派遣

D.PMO和项目经理追逐相同的目标，并受相同需求驱动

18.有效地管理项目，项目经理需要具备（ ）。

A.指导项目团队所需的领导力等个人素质

B.项目管理的知识

C.运用项目管理知识实现目标的执行能力

D.以上皆是

19.在多个项目中，为了实现有效的资源分配，应该采用哪种管理方法？（ ）

A.项目管理 B.运营管理 C.项目集管理 D.项目组合管理

20.下面哪项正确定义了等级关系？（ ）

A.战略计划、项目、项目集和项目组合

B.项目、项目集、战略计划和项目组合

C.战略计划、项目组合、项目集和项目

D.项目组合、项目集、战略计划和项目

21.项目经理是执行组织委派管理项目的个人，项目经理的角色是（ ）。

A.专注于某个行政领域

B.负责某个核心业务

C.负责所有项目最终目标的实现

D.专注于某个职能领域

22.CEO作为职业经理人，应该最关注（ ）。

A.客户满意度 B.项目的绩效

C.PMI规定的职业道德D.组织的战略

23.除了具备特定应用领域技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需要具备以下各项，除了（ ）。

A.知识 B.实践 C.个人素质 D.学历

1.10 实验与思考：在线支持项目管理

1.实验目的

本节“实验与思考”的目的是：

1）理解和熟悉项目管理的基本概念。

2）通过因特网搜索与浏览，了解网络环境中的项目管理专业网站，掌握通过网络不断丰富项目管理最新知识的学习方法，尝试通过专业网站的辅助与支持来开展项目管理应用实践。

3）浏览“项目管理职业资格认证”网站（http：//exam.chinapmp.cn/），了解PMP考试与证书获取，提升自己的就业和从业能力。

2.工具/准备工作

在开始本实验之前，请回顾教科书的相关内容。

需要准备一台能够访问因特网的计算机。

3.实验内容与步骤

（1）概念理解：什么是项目？

请记录：

什么是项目：____

什么是项目管理：____

与绝大多数组织工作类似，项目的主要目标是满足客户的需要。除此之外，项目的一些特征有助于将它与组织的其他工作区分开来。项目的主要特征是：

1）具有明确的目标。

2）具有起点和终点的确定的生命周期。

3）通常涉及多个部门和专业。

4）一般情况下，要做以往从未做过的事。

5）特定的时间、成本和性能要求。

下面是一些典型的例子，请区分它们并将其填入表1-3中。

表1-3 例行工作与项目的比较

A.对供应链需求的回复

B.谱写一首新的钢琴曲

C.每天将销售进款登记在分类账上

D.设计一台2.5英寸屏、接入PC并能储存一万首歌曲的iPod

E.写一篇学术论文

F.开发供应链信息系统

G.做课堂笔记

H.在钢琴上练习音阶

I.苹果iPod的日常制造

J.为专业会计会议设立信息亭

（2）浏览项目管理专业网站，看看哪些网站在做着项目管理的技术支持工作，请在表1-4中记录搜索结果。

提示：一些项目管理专业网站的例子包括：

http：//exam.chinapmp.cn/（项目管理职业资格认证）

http：//www.leadge.com/（项目管理资源）

http：//www.mypm.net/（项目管理者联盟）

http：//www.project.net.cn/（中国项目管理网）你习惯使用的网络搜索引擎是：____你在本次搜索中使用的关键词主要是：____

表1-4 项目管理专业网站实验记录

请记录：在本实验中你感觉比较重要的两个项目管理专业网站是：

1）网站名称：____

2）网站名称：____

综合分析，你认为各项目管理专业网站当前的专业知识热点是：

1）名称：____

主要内容：____

2）名称：____

主要内容：____

3）名称：____

主要内容：____

请记录：

1）什么是PMP考试？____

2）在我国，负责组织PMP考试培训和报名的机构是：____

相应的官方网站的网址是：____

4.实验总结

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5.实验评价（教师）

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