媒介融合背景下县域媒体经营现状、问题及对策研究——以长兴传媒集团为例

张玮玮

自1983年“四级办电视”方针制定并执行以来，在中央、省、市、县“四级办电视、四级混合覆盖”的发展目标促进下，中国广播电视产业确实蓬勃发展起来。时至今日，中国广播电视媒体已经达到上千家，其中占绝大多数的是县域媒体。他们处在国家级和省、市级媒体夹缝中，又面临新媒体的冲击，可谓内忧外患，因此面临着具有普遍性的若干经营发展问题和挑战。

问题一：愈加难以掌控的节目市场

中国视听产业几十年的发展中，虽然形成了多样化的各类节目形态，但基本上都主要以新闻、影视剧和娱乐三驾马车式的节目形态支撑收视及经营。根据尼尔森网联全媒体广告监测AQX软件监测发现，在广告收入最高的17:00—24:00晚间时段内，此三类节目承载了3/4左右的广告量，而影视剧和娱乐类型节目则是县域媒体中最为弱势的一方，这也意味着其在发展中必然要面临更加艰难的格局。

问题二：不可逆转的新兴媒体冲击

如今广播电视等传统媒体已经不同于往昔，客观媒体环境的改变、受众生活环境的改变都直接影响到大众触媒行为的变化，近年来唱衰传统媒体的声浪一波又一波。从尼尔森网联调查的媒介使用情况中不难发现，随着其他视频媒介的出现和发展，无论是网络视频还是手机视频，目前观众的平均日收视时长都处于成长期。在新媒体持续发展的大环境下，县域媒体还没有完善的应对机制和充分的前瞻性准备。不可否认县域媒体面临着内有频道数量激增、外有新媒体环伺等多重竞争压力。一方面IPTV、OTT的逐步开放性发展打破了传统电视的传输垄断，使分发渠道多样化，县域媒体在本地市场上又面临更为复杂的竞争形势；另一方面，互联网宽带接入的高度普及和带宽提速，提高了传输通道的无障连接，家庭电视机终端互联网化进程势不可挡，因此，县域媒体还面对更为丰富、更为灵活的体制外竞争。

问题三：老化疲软的传统广告营销模式

近年来传统媒体广告市场增长明显进入到瓶颈期，其中县域媒体首当其冲地受到影响，大量县域媒体没有达成年度广告收入目标，而这一切与老化的传统广告营销模式也有一定关系，繁荣年代这个问题不被重视，一旦市场热度冷凝，企业收紧预算重新审视广告投放策略，广告向下沉方向增长暂停，这就成为县域媒体广告经营发展的拦路虎。

目前大多数县域媒体基本仍属于被动广告经营模式，大客户广告预算走向不清晰且不可把控，合作距离感明显，有待开发深入合作双方共赢的实效合作模式，而这一点不是一个小区域媒体可以独立解决的，因此线上线下更大范围内的资源合作是联盟集团化发展之路。

问题四：难以突破的疆域限制

覆盖始终是县域媒体扩大化发展中的硬伤，越小的县域媒体面临的这个问题越大，有限的可被传播的人口基数决定了这个市场的商业广告规模，从而制约了节目创新研发和节目外采的成本投资，可操作空间的局限性同时也反映在人才、技术、研究、管理等各方面，普遍都会比国家级、省级、乃至市级媒体在实力上略逊一筹。在这个现实情况下，县域媒体需要考虑的是怎样在有限的覆盖内完成纵深化发展，深耕本地多元化媒体可融合的资源，形成组合优势，增大与本地受众的互动，强化受众与本地媒体间的黏性，结合并利用技术发展的流行特点，建立“地头蛇”区域内强势媒体地位。

高墙渐筑，围城之际，如何针对限制发展的主要问题找到对策出路，获得再发展是县域媒体迫切渴望的。只有图谋变革才能生存发展，而组建全媒体集团，实现融媒体发展，开展产业化经营则是县域电视台的创新发展路径之一。长兴传媒集团通过六年多的尝试，完成了县域媒体的华丽转身，打造全新的全媒体集团，成为了全国县域媒体逆风挺立的一个样板。

2011年4月，长兴县委县政府对原长兴广播电视台、长兴县宣传信息中心、长兴县委报道组、长兴政府网等媒体资源全面整合，组建了长兴传媒集团，从此开启了长兴传媒新时代。

长兴传媒集团实行全媒体、产业化发展，目前集团旗下有三个电视频道，两个广播频率，一份日报，一本杂志，两个网站，两微一端用户超过60万，另拥有有线电视用户18万户。（见图1）

与诸多全媒体传媒集团旗下各媒体各自为阵、独立经营不同，长兴传媒集团在经营层面，改革内部管理模式，加快融媒体广告转型。集团成立以后，为了保障融合后的全媒体产业经营健康持续发展，对广告经营平台和格局进行深化改革，实施全媒体广告战略。一方面每个媒体平台可独立或整合成为全媒体广告经营平台，另一方面也强化集团对广告经营的统一协调和管理，将广告经营统一归口到品牌营销中心，实现“统分结合、条线结合”的经营模式。通过各平台之间优势互补，充分发挥融合效益，有效服务于广告经营，实现了更大程度的双赢。因此，在面对内忧外患，区域媒体普遍唱衰的今天，长兴传媒集团却走出了县域媒体的逆袭之路，连续多年实现广告营业额的稳步增长。（见图2）

除此之外，针对县域媒体普遍面对的四大困境，长兴传媒集团也采取了一系列对策。

对策一：打造区域特色媒体，吸引广告投放

（一）以民生新闻为依托，小事做精，求新求变

作为县域城市的主流媒体，主要有两大任务：其一是县委、县政府的喉舌功能，同时也积极探索媒体作为党委政府与人民群众沟通的桥梁、交流的平台的作用；其二是研究、服务、满足并引领百姓的新闻资讯需求和文化娱乐需求。新闻资讯，特别是本地新闻成为承载以上两大任务的关键环节。

如今各媒体都在民生新闻上下了大力气，把民生新闻当成创造高视听率、高广告收入的拳头产品。县域媒体可以尝试以下两个方面：

一是顺应潮流，从“大民生”到“小民生”。老百姓最关注的便是身边发生的事情，因此，长兴传媒集团坚持做最“接地气”的新闻。通过电视新闻频道、广播频率、《长兴新闻》报、长兴新闻网等全方位到达本地受众。由于更贴近当地用户群体，形成了一定的地域影响力。

二是顺乎民心，发挥公众作为公共事务的参与者的角色，让公众充分了解事件的起因、发生、发展以及背景，有效地参与讨论，做群众的贴心人，将来自社区的报道、监督类报道、调查类报道，以及揭露行业内幕的新闻和小专题有机结合起来，确保每天都有来自基层的报道内容。特别是针对直接关系到群众生活的报道，长兴传媒集团从市民当中招募新闻联络员、全媒体播报员、市民督导团以及民间的拍客等。通过整合他们提供的信息，完善自身的内容体系，从而扩大信息来源，并保证信息的及时性。

正是依托精品民生新闻节目栏目，使长兴传媒吸引了大量受众，成为区域最具特色的媒体，从而受到了广告主的青睐，近年来广告收入在同类媒体大幅度下降的情况下一直不断上升，在刚刚过去的2016年，集团广告共计创收5507.88万元。

（二）另辟蹊径，本土特色见实力

除了本地新闻，县域媒体还能采取哪些措施有效地应对各级、各类媒体集群的重压？答案是具有独特区域文化特色的节目。县域媒体根植于所在县市的文化土壤，深受该地区的政治、经济、文化的影响，本土文化是其最宝贵的资源。事实上，只有县域才有可能用当地的语言解读地方文化现象，因此，方言栏目成为打造本土特色栏目的利器。毕竟区域文化现象，只有当地的媒体才能说得清楚道得明白。

对策二：借新媒体契机，布局全媒体格局

长兴传媒集团成立以来，加大产业布局投资力度，通过自建和拍卖等形式，开拓了户外电子显示屏广告、公共自行车车棚广告、高速沿线高炮广告等超过1000万元的广告经营新平台。这些投入，使集团广告经营的产业链不断延伸。同时，集团积极进军互联网和移动市场。目前，已形成新闻门户网站、APP、微博、微信公众号等全方位的新媒体平台，加上原有的广播、电视、报纸和杂志，形成了一个全媒体平台，深深根植于本地市场，成为生活服务类资讯提供者，充分满足长兴人的本地需求。如今，长兴传媒集团拥有新媒体用户超60万户。

对策三：产业转型升级，多元化经营发展

（一）盘活优势资源，深耕产业链

广电传媒业产业链长，可以开发的盈利点也较多。其中，内容制作产业就是县域广电最容易实现突破的一个领域。从实际操作来看，可以从两大业务范畴入手加快发展内容产业，其一是影视制作，其二就是专题片制作。长兴传媒集团在这两个方面有着广泛的业务，在行业内树立了较好的口碑。

除内容制作产业之外的零售商务领域，县域媒体也大有可为。以效果打动广告主成为近年来广告营销创新的新尝试。县域电视台的优势是接地气，因此可以帮助客户建立产品落地的销售渠道。在产品选择上，锁定特色产品；立体化营销，包括线上销售、体验中心和品牌连锁店线下销售，以及定期举办电视购物产品展会等进行销售。如今长兴传媒集团与客户的合作已经不再局限于广告投放，还通过作为代理商直接销售产品，获得了可观的收益。长兴传媒集团通过与金融类、食品类、酒类等广告主深入合作，全方位负责推广和代销理财产品，获得远远高于广告收入的销售提成。由此可见，从广告传播到线下销售，也是县域媒体广告营销的努力方向。

（二）多元经营，拓宽盈利模式

当前，县域媒体急需改变现有“单一传媒主业”的产业格局和“广告一业独大”的经营结构，必须调整优化产业发展格局，以此来增强抗风险能力和可持续发展能力。县域媒体应利用自身优势，积极向婚庆、房产、旅游、教育、能源、影视、酒店、会展等新的产业领域迈进，创造出多种文化产品。在文化产业多元化横向拓展的同时，可进一步思考纵向延伸，更充分地利用现有资源，将每项产业链做细做长。如今很多县域媒体已转换理念，拓宽广告经营的模式，重视本土客户的开发，通过举办各种大型晚会、地面活动、电视团购等市场营销行为来网聚人气，拉动收视，强化商企的参与合作。一方面借助媒体自身的平台为企业主集客，获得丰厚的投资回报；另一方面也提高了媒体自身的关注度，收获了更好的收视表现。

长兴传媒集团多年来不遗余力地在各类活动上下工夫，包括商业类促销活动、竞技类比赛，还有为企业行业量身定做一些活动，线上线下结合，最大限度覆盖各类人群，扩大媒体影响力，经营也实现了创收。同时，集团不仅延续媒体传播平台的价值优势，还将活动、广告、展销会联动运作，使展会成为媒体经营的一个重要阵地，创建了“展馆+媒体”的全新模式。举办承办各种大型展览，特别是房展、车展、家装展、年货展等特色展览，一方面在整合本地客户方面起到了不可替代的作用，同时也让媒体报道的内容更具吸引力，进一步提高了用户的黏性。

对策四：借助产业转型，突破区域限制

一直以来，县域媒体受限于区域空间的限制，不能出城。然而数字技术的蓬勃发展和产业转型带来的机遇使这一限定区域的劣势大大缓和。县域媒体可突破传统的行政边界，整合更大范围的传媒和文化资源，进入更为广阔的市场空间。

长兴传媒集团目前一方面与其他地方媒体（浙江日报报业集团等）进行合作，突破地域限制，扩大影响力，另一方面也积极输出产业转型模式，将“媒体+电商”“媒体+会展”模式发展到江苏、安徽、云南等地，从而占领更为广阔的市场。

事实上，县域媒体未来的路程能走多远、步伐能迈多大，关键在于自身。如果体制机制不改革，依然死气沉沉，僵化守旧，纵然有再好的机遇，也难以抓住，取得突破。事业属性的中国媒体长期以来实施的“事业单位，企业化经营”管理模式已经难以适应市场竞争新形势。在全媒体格局下，县域媒体必须根据新的战略定位、战略目标，加快实现从传统的管理体制向现代传媒管理体制的转型。努力做到目标管理精细化、资源配置最优化、机制调整科学化、规模效应最大化。实现“从传统事业管理向现代企业管理的跨越”。通过多年不断努力发展，长兴传媒集团现有员工500余人，总资产达8亿元。并连续多年实现营业收入持续稳步增长，集团2016年营业收入达到2.08亿元，较2015年增长近10%。

由长兴模式我们可以看到，县域媒体的最大优势是体量小，在内容制作及广告经营层面容易真正实现融媒体。因此，组建全媒体集团，充分发挥“地缘性”优势，明确定位，打造最贴近受众的区域传播平台，相信可以在全媒体时代内忧外患的竞争环境中找到生存之路。