裂变，工厂到集团

海尔的组织转型并非一开始就如此激进。在1984—1998年，海尔先后处于“名牌战略阶段”和“多元化战略阶段”。这个时期的海尔，可谓把健康的科层制演绎到了极致。

工厂制里的管理创新

1984—1991年是海尔的“名牌战略阶段”。海尔聚焦冰箱，7年时间只做一个产品，打造一个名牌。在这一阶段，海尔通过砸掉76台质量有缺陷的冰箱，砸出了海尔人的零质量缺陷的观念，并通过全面质量管理对这一观念进行固化，真正让海尔冰箱成为爆款。当时，为了实现聚焦，海尔甚至放弃了洗衣机，也正因为这样，其内部的组织模式能够用最简单的科层制来应对。

20世纪80年代初期，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。所谓“工厂制”，就是以生产职能为主的科层制，即学术上所称的直线结构（line structure）。在这种组织模式里，工作任务沿着“指挥链”进行分割，从总厂到分厂，从分厂到车间，每人只向一个上级负责，上级统管各项职能，并未建立专业的职能机构。而后，随着生产规模的扩大，生产链条的复杂，各类职能部门开始建立，研发、采购、生产等职能分工明确，在此基础上辅以一定的后台职能部门，如人力、财务、办公室等。“工厂制”转而走向了“直线职能制（line and function system）”。在这种组织模式中，职能部门实际上充当了领导管理半径的“放大器”或“参谋”，是一种最典型的科层制。

科层制最根本的问题是，底层逻辑是“上级管下级”，但上下级之间天然信息不对称，必然存在“管不好”的风险，而且企业越大越管不好。说直接点，上级不可能一天24小时盯着下级，下级就有可能“不尽力”。要解决这个问题，要么让衡量绩效的考核工具更加精准，让员工能够趋利避害地行动；要么提升管理者的领导力，让员工受到正向影响，自发自动地行动。

海尔在这两个方向上都堪称表现卓越：在前一个方向上，张瑞敏、杨绵绵等第一代创业者为这个奄奄一息的企业注入了“精气神”，他们用自己的身先士卒带动了一群同行者；在后一个方向上，张瑞敏打造了后来闻名全国，甚至漂洋过海、走出国门的“OEC管理模式”。尤其考虑到当时新中国正处于改革开放的试水期，企业在管理知识上相对匮乏，海尔“摸着石头过河”的探索更让人敬佩。

1989年，受日本企业管理实践的启发，张瑞敏探索出“OEC管理模式”。“O”代表“overall（全方位）”，“E”代表“everyone，everything，everyday（每个人、每件事、每一天）”，“C”代表“control and clear（控制和清理）”。简单说，就是全方位地对每一个人每一天所做的每件事进行控制和清理。用海尔的语言来说，就是“日清日毕，日清日高”。显然，基于这种对成果的精确记录，就能够相对精确地衡量员工的绩效，再辅以各种形式的奖勤罚懒，自然就能激发员工的工作热情。

其实，海尔的“不安分”在这个时期就已经有所彰显。这个时期，海尔独辟蹊径，使用了另一项激发科层制活力的方法——“自主管理班组”。从1990年下半年开始，海尔的电冰箱总厂流行起“班前会”的形式，目的是解决生产中出现的问题，如质量和生产的均衡、设备管理、物料耗损等。没想到的是，这种自我管理的方式取得了让人惊喜的效果，一些问题迎刃而解。因此，海尔发起了“自主管理班组”活动，开始尝试将更多的权力下放给员工，也让员工承担更大的责任。这种模式下，企业对员工没有直接监督，而是形成了一种保护和支持的氛围，将监督权放到了小组内部，由小组队员进行相互监督和评估。由此，小组队员之间形成了相互尊重的关系，通过相互批评、相互教学、共同攻关难题等形式的交流协作，极大程度地激发了员工的工作热情。更进一步，获得更大自主权的员工也不再不加思考地机械执行命令，而是转而承担广泛的职责。在海尔诸多的管理创新中，这个尝试并不算起眼，但实际上，这个创新却具有里程碑意义。随后，张瑞敏开始尝试将员工改造为“自己的CEO”，这为海尔之后的组织转型拉开了序幕。

事业部制里的双线管理

进入20世纪90年代，家电行业的整合时期开始到来，小竞争者纷纷破产。因为海尔名声在外，政府希望其能够帮助一些濒临破产的国有企业扭亏为盈，有些请求几乎无法拒绝。

1992—1998年是海尔的“多元化战略阶段”。这个阶段，既是为了扩张商业版图，也是为了完成政府机构的托付，海尔扬帆多元化。1991—1993年，海尔尝试在白电领域内做多元化。在青岛市委市政府的支持下，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立了集团，正式吹响了多元化发展的号角。1997年，海尔更是进入到黑电、信息家电的领域。

在有选择权的前提下，海尔瞄准了那些硬件条件好，但由于经营管理不善而发展乏力的企业。张瑞敏将这类企业称为“休克鱼”，希望通过注入海尔文化和管理模式来激活它们。此时，海尔苦心打造“OEC管理模式”的红利得到释放，多次的兼并中，并没有出现“消化不良”的现象。红星电器厂原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有1亿元，但亏损达2.5亿元。兼并后，海尔只派了3个企业文化中心的人过去，员工、设备都没有变，5个月之后就扭亏为盈。随后兼并顺德洗衣机厂的案例也如出一辙，而派去的人居然是两年前被认为是“休克鱼”的红星电器厂的员工。

从1991年成立集团开始，海尔进入了“控股公司结构（holding company，简称H型结构）”，也即是通常意义上的“企业集团”。而在这之前的直线制、直线职能制都被统称为“U型结构（united structure）”。显然，相对于U型结构，H型结构中的单元都拥有独立的法人资格，是一种松散控制的管理体制。这很自然，发展多元业态需要更大的灵活性。

但是，这种灵活性却导致了总部的控制乏力，无法形成深度的协同效应。1996年，海尔毅然启动了事业部制（multi-divisionalstructure）改革，在各个业态设立了多个事业部，这些事业部各有各的产品和市场，实行独立核算，但更多的权力开始上交总部。1997年，海尔又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整，进一步明确了新的组织结构下的管理层次，即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组5个层级，分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。

事业部制结构即M型结构。相对U型结构，这种组织模式更加放权，但相对H型结构，这种组织模式又更加收权。可以说，M型结构是一种高度集权下的分权管理体制。

具体来说，当时的海尔有六个产品本部（事业本部）和对应的产品事业部，每个事业部内分别设有资材、规划、财务、劳保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时，集团层面设置了规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，与事业部下属的职能处室是行政上下级关系，如图1-1所示。

图1-1　事业部制组织结构

显然，事业部按其职能处室位置，既接受产品本部的业务管理，又接受集团总部职能中心的专业管理。前者是实线汇报，后者是虚线汇报。换句话说，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都受到总部的制约。

就M型结构来说，其分权程度是可以选择的。显然，为了维持事业部的灵活性，海尔并未将大量的专业职能直接收归总部，而是仍然放在了事业部。只不过，通过双线汇报的模式一定程度上解决了之前的H型结构控制力较弱的问题。