5.5 工作绩效评价

对于工作绩效分析，近年PMI在《PMBOK®指南》中主要推荐的方法是挣值管理（earned value management, EVM）。在下面的内容中将详细、分步骤对该技术进行介绍。由于此方法被认为是最好的项目执行状况评价方法，所以是PMP认证的考试的重点内容，必须熟练掌握计算方法和评价理念。

5.5.1 挣值管理引言

挣值管理是综合了项目范围、进度计划和资源、测量项目绩效的一种方法。它通过比较计划工作量、挣值与实际花费成本，来评价项目执行的成本和进度绩效。

在项目监控过程中最为重要的问题就是：项目已经完成了多少工作？进度费用状况如何？遗憾的是，大多数人都不知道该如何回答这一问题，而是倾向于脱离实际高估项目的进展情况。挣值管理是项目人员回答这一问题的最佳方法，这在国际上已经得到广泛认可和应用，在国内一些企业也逐步开始应用。

项目管理协会认为挣值管理形成的项目绩效报告是对项目的客观评价，是沟通项目各干系人的沟通报告的重要组成部分。

挣值管理是PMP认证的重点，考核题型多为计算题，一般是给出两个输入参数，要求计算评价参数，并据此判断项目执行状况。

5.5.2 挣值管理原理

挣值管理原理如图5-45所示，图中有三条线，一是计划工作预算成本（budgeted cost of work scheduled, BCWS），即计划价值（planned value, PV），是项目的计算预算值（baseline）；二是完成工作实际成本（actual cost of work performed, ACWP），即实际费用（actual cost, AC），是项目截至当前日的实际支出成本；三是已完成工作的预算成本（budgeted cost of work performed, BCWP），即挣值（earned value, EV），是项目截至当前日所完成工作的预算成本，可理解为用预算单价衡量的已完成工作量。

图5-45表示成本偏差CV和进度偏差SV，其计算公式将在后面详细介绍。

1．挣值管理模型

图5-46表示挣值管理的模型，即从输入的5个数据计算评价项目的7个指标，这里详细介绍挣值管理中各参数的意义和计算公式。

挣值管理需要输入5个数据：

■ 计划价值（PV）；

■ 挣值（EV）；

■ 实际费用（AC）；

■ 项目完工预算（BAC）；

■ 基准完工工期（BDAC）。

挣值管理输出7个评价指标，每个指标的计算公式如下：

■ 成本偏差（CV）=EV-AC；

■ 成本绩效指数（CPI）=EV/AC；

■ 进度偏差（SV）=EV-PV；

■ 进度绩效指数（SPI）=EV/PV；

■ 估计完工成本（EAC）=BAC/CPI；

■ 完工成本偏差（VAC）=BAC-EAC；

■ 估计完工工期（EDAC）=BDAC/SPI。

用输出指标评价项目执行状况：

■ 当CV＞0，表明成本节约；反之，当CV＜0，表明成本超支；

■ 当CPI＞1，表明成本节约；反之，当CPI＜1，表明成本超支；

■ 估计完工成本（EAC），表示基于成本绩效指数预测的项目完工成本值；

■ 完工成本偏差（VAC），表示预测到项目完工时，可能发生的总成本偏差值；

■ 当SV＞0，表明进度超前；反之，当SV＜0，表明进度滞后；

■ 当SPI＞1，表明进度超前；反之，当SPI＜1，表明进度滞后；

■ 估计完工工期（EDAC），表示基于进度绩效指数预测的项目工期值。

2．挣值管理举例

下面通过一个实例讲解挣值管理的计算过程。

例5-6 任务A的总预算成本为1000元，基准工期为6周，截至今日按计划应完成其80%工作量，但实际只完成了任务A的50%工作量，实际支出为300元。请评价项目执行状况并预测完工成本和工期。

解：（1）输入值

① 计划值PV=800元。

② 实际成本AC=300元。

③ 挣值EV=500元。

④ 项目完工预算BAC=1000元。

⑤ 基准完工工期BDAC=6周。

（2）输出指标

① 成本偏差CV=EV-AC=500-300=200（元）。

② 成本绩效指数CPI=EV/AC=1.67。

③ 估计完工成本EAC=BAC/CPI=1000/1.67=600（元）。

④ 完工成本偏差VAC=BAC-EAC=1000-600=400（元）。

⑤ 进度偏差SV=EV-PV=500-800=-300（元）。

⑥ 进度绩效指数SPI=EV/PV=500/800=0.625。

⑦ 估计完工工期EDAC=BDAC/SPI=6/0.625=9.6（周）。

（3）项目评价及预测

① 成本偏差CV=200元，到目前为止，成本节约了200元。

② 成本绩效指数CPI=1.67，到目前为止，成本控制良好：用1元钱能完成1.67元的工作。

③ 估计完工成本EAC=600元，预测项目完工时，总成本减为600元。

④ 完工成本偏差VAC=400元，预测项目完工时，可能要节约400元。

⑤ 进度偏差SV=-300元，到目前为止，进度落后300元的工作量。

⑥ 进度绩效指数SPI=0.625，到目前为止，进度落后：在完成1元钱工作量的时间段内只能完成价值0.625元的工作量。

⑦ 估计完工工期EDAC=9.6周，预测项目完工时，总工期延长到9.6周。

上面简单介绍了挣值管理的理论和方法，下面分步介绍各数据的形成过程。

5.5.3 计算并绘制计划价值曲线（PV线）

计划价值曲线（PV线）的形成主要运用概预算的知识。首先计算项目分解中各工作的人员、材料、设备、管理费用，然后按进度计划沿时段进行累计，连接各数据点，即可绘制成PV线。在实践中，只要做好了项目基准计划，并在组织资产中积累了成本预算数据，PV线的形成并不困难。

5.5.4 统计实际费用（AC）、估算挣值（EV）

统计实际费用（AC）、估算挣值（EV）是应用挣值管理的两个难点，因为需要在项目执行过程中不断收集数据，进行统计汇总。

AC是实际成本，可从财务记录中统计得到，其难点是如何确保得到真实的数据，因为每周都要从项目中得到执行成本的数据，如果由项目经理直接上报，可能不太客观。较实用、可靠的方法是从成本发生源头获得数据，例如：材料成本直接从出库单获得，人员成本从工资与奖金中获得。

EV的计算是一个难点，它的本质是估计一项任务已经完成了多少工作量。由于很多工作没有或彻底量化，要估算项目工作到底完成了多少，有很大的难度。

1．估算 EV的统计法的两大难点

■ 如何统计已完成工作？国际上的公司一般也没有很好的方式，通常使用大量人力资源进行记录、汇总，花费了大量的管理成本。

■ 另一个问题是，在一些情况下统计得到的工作量与费用并非呈线性关系。例如：法老询问负责一座金字塔的项目经理Imhotep：金字塔已建到什么程度了？Imhotep知道建造整个金字塔要100万块石头，他也知道迄今为止已用了70万块。他告诉法老：金字塔已完成了70%。这一评估是否正确呢？问题在哪里？显然，评估是错误的，因为金字塔是越向上石头越难放，摆放最后一块石头的实际工作量可能大于底层100块石头的工作量。

2．估算EV的两种方法

（1）自下而上的统计法，其难点如上所述。

（2）公式估算法如下所示，其中最常用（且PMP认证考试默认的算法）的是50/50规则。

■ 50/50规则：开始计50%，完成计50%。

50/50规则法示例如图5-47所示。

50/50规则以当前时间为准，对开始但未完成的任务被认为挣值为工作总预算的50%，未开始的任务挣值为0，完成的工作挣值为100%。这样，不需要大量的信息收集，只需要知道每件工作的两个时间点，就绕过了对工作进展情况主观估计精确度及详细估算工作量太大的问题。但为了真实应用公式估算法，一定要把WBS分解到一定的细度和深度，例如：任务为80小时工作量等，这样才能客观反映项目挣值。国际上也通过大量研究发现，只要项目分解合理、深度达标，50/50规则是可以较准确地用于项目挣值管理的。公式估算法的优点是不需要有统计值，粗略估算，方法简单，缺点是精度不高。

■ 20/80规则：开始计20%，完成计80%。

■ 0/100规则：开始计0，完成计100%。

EV的得出，解决了挣值管理的核心难点。50/50规则是估计EV的较好方法，可以在项目实际监控中应用。

5.5.5 计算绩效参数

挣值管理的绩效评价指标可以分为三类：

■ 偏差类：CV、CVP, SV、SVP；

■ 绩效指数类：CPI、SPI；

■ 趋势预测类：EAC、ETC。

1．成本/进度偏差指标

成本/进度偏差指标有以下四个：

CV=EV-AC

CVP（%）=CV/EV

SV=EV-PV

SVP（%）=SV/PV

在项目监控或授权中，因为项目的规模大小不一，仅使用CV和SV不尽合理。例如：项目经理A负责了一个300万元的项目，项目经理B负责了一个30万元的项目，两个项目同样偏差10万元，如果被认为其管理相同就不合理了。所以在应用中如果给偏差值除以一个基数，将更加合理。基数最好选择一个理论值，但公式中的这些值都不可能是理论值，那么只能选择一个相对稳定的、靠近理论的数据值。据此原理得出上述CVP和SVP的计算公式。

偏差指标的直接作用是评价项目执行状况，也可用于制定部门的授权标准。例如：公司部、处、科的受理项目偏差的权限分别审定为15%、10%和5%。

2．成本/进度绩效指标

成本/进度绩效指标如下：

CPI=EV/AC

SPI=EV/PV

这两个绩效指标主要是评价项目执行状况，前面已经清楚描述，CPI或SPI小于1就是不好，大于1就是好。这里进一步描述绩效指标在趋势跟踪中的应用，同时增加对绩效指标的感性认识。如图5-48所示，图中有三条线，分别代表不同项目CPI或SPI的变化情况，可以跟踪和预测变化趋势，以便监控项目绩效趋势，防患于未然。

项目经理一般都很关注绩效指标，以便观察项目是否向好的方向发展。

3．预测完工估算

预测类的指标有三个：

（1）完工预算（budget at complete, BAC），项目预算费用的总和；

（2）完工仍需费用估算（estimated to complete, ETC），根据当前执行情况，预测的项目完工仍需的估算；

（3）完工总估算（estimated at complete, EAC），根据当前执行情况，预测的项目完工估算。

其中EAC=ETC+AC。作为预测指数，EAC和ETC之间很容易转换，所以这里只介绍EAC的计算方法。

EAC有以下4种计算法，一般按不同的项目和执行状况选择不同的方法。

（1）EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI。这是最常用的办法，也是PMP认证中默认采用的办法。

（2）EAC=AC+剩余工作的重新估算。用于实践证明项目原估算非常不准、需重新估算剩余工作的情况。

（3）EAC=AC+（BAC-EV）。应用于项目已执行的工作与剩余工作类型不同、不能用已完成工作的CPI预测未完成工作的成本，并且认为剩余工作的预算尚准确的情况。

以上3个公式只考虑成本绩效，没有考虑进度绩效对成本的影响，对SPI＜1时的情况偏危险。

（4）EAC=BAC/（CPI× SPI）。有人建议在SPI＜1时使用此式，也可根据组织过程资产对CPI和SPI进行合适的加权处理。

在实际情况下，项目经理应根据实际情况灵活运用EAC的计算方法。对应付PMP认证来说，只需记住和应用第一种估算方法即可。