4.7 项目管理过程

管理的过程一般被认为是“被实践证明”的标准，即必须被遵守的工作范例和流程。项目管理的四十几个过程（在《PMBOK®指南》第五版中是47个过程）被归类为五大过程组，这些过程组通过所需的输入和所产生的结果相互关联——一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的投入和依据。过程组（processes）和项目生命期中的阶段（phase）概念不同，应该深刻理解其差别，过程组是针对管理而言，阶段是面向产品而言。前面提到的一般项目生命期的每一个阶段都可以依照项目管理五大过程组的模式展开。

以需求分析阶段为例，按项目管理的观点，需求分析也可以被看作是一个项目。首先，需求分析的启动过程要定义需求分析的范围，是在国内市场上调研，还是在全世界范围内调研？目标是什么？当范围清晰后，要为需求分析安排一个计划，确定调研的方式是什么？是发邮件还是打电话？计划完成后，进入需求分析的实施过程。在此过程中，根据计划进行控制，预计在规定的时间点是否已完成计划规定的任务，如果没能达到计划要求，就需要加以调整。最后，根据对所收集信息的分析结果，提交调研总结报告，进行最后的收尾工作。至此，项目需求分析的阶段结束了，上级领导要在阶段点上决策是否要继续下一个阶段，收尾所提供的报告就是上级领导决策的依据，收尾所做的另一件事是把这个阶段中所有经验和有价值的东西保存起来，为后续的项目提供参考，这就是组织过程资产的更新和积累。

这样一来，五大过程组在需求分析上跑了一遍，其他阶段都要按这一模式运行。五大过程组的逻辑关系如图4-5所示。

按这个思路，五大过程组中的启动相当于一个承诺的过程，上下级间互相承诺，上级承诺目标，授权下属与之匹配的资源，下属承诺保证完成任务和目标等。获得授权后下属就要兑现承诺，首先是做计划，计划做好就要执行，执行的过程中要强调控制，控制是把实际执行情况与项目基线进行“减法”比照的过程，发现偏差并进行分析判断，偏差可以接受就继续执行，否则就制定纠偏措施，纠偏措施需要修改进更新计划中，以便通过计划进行校核，并通过计算分析确定其有效性，然后才能执行。如果项目要求的所有指标和目标都达到了就可以进入收尾过程。这里需要注意，项目是否完成、能否结项需要以基准计划检查其是否达到验收的标准。

以下分别对五大过程组进行介绍。

4.7.1 启动过程组

启动过程组是确定项目或项目阶段的开始及管理者承诺授予项目经理使用组织资源进行项目的过程。任何项目只有在收集了大量信息、进行可行性研究并制定初步计划后方可启动。任何情况下要赢得上级的承诺和授权，下属必须要提供一个极具说服力的分析报告供领导决策时进行参考，在这个过程中主要要说明范围，包括产品范围和项目范围两方面。

■ 产品范围。描述产品特征和功能，其完成与否以要求来衡量。例如：冰箱生产出来后，功能是否能制冷，容量是多少？达到哪些指标？这些用以描述产品。在项目过程中，产品是否完成，拿什么来考核和衡量呢？那就是技术指标要求。所以这些指标一定要是可量化、可衡量的。

■ 项目范围。是指为实现上述产品需做的工作，其完成与否以计划来衡量。如何在项目执行过程中对绩效进行测量考核或者说衡量的标准、尺子是什么？计划就是用以衡量的尺子。

4.7.2 规划过程组

凡事预则立，不预则废。PMI强调计划的重要性，详细的计划可以准确地描述项目目标及实施的方案，从而为项目实施和控制提供依据。科兹纳（Kerzner）说过：“可以用一个词描述项目经理的能力差别，那就是‘计划’。”

然而，良好的计划首先取决于可量测、可控制的目标，这个目标必须具备具体、简单、实际并可实现、量化并可计量的特征。

其次，计划是什么呢？用一句话来描述，计划是给项目执行者一个完整的开展项目工作的环境。规划过程组的输出应为每个执行者清楚回答以下等问题：

■ 客户/干系人想要什么？

■ 项目由哪些组件构成？

■ 这些组件是如何结合到一起的？

■ 谁提供资源？何时？需要多少？

■ 费用和时间约束是什么？

■ 共同目标是什么？

4.7.3 执行过程组

如果说计划过程组解决了有法可依的问题，那么执行过程组就要做到有法必依，具体工作按计划展开，并提供实际执行情况供控制过程组分析测量。

在执行过程中，项目经理需要推进以下工作：

■ 保持足够的团队成员；

■ 购买材料；

■ 实施项目范围规定的内容；

■ 指导；

■ 跟踪；

■ 预测；

■ 控制；

■ 解决问题。

前三点是实施项目的必备条件，实现了执行所需的“有人、有物、有工作对象”，后五点是重复进行的项目日常管理的工作。

4.7.4 控制过程组

在执法必严和违法必究的同时，更重要的是控制过程组预防问题的发生，降低高风险的发生概率。控制过程组要对项目绩效定期监测与量度，以识别是否偏离规划，并将偏差反馈到各个知识领域的控制过程中。若观察到重大的偏差（即对项目目标形成威胁的偏差），则重复相应的规划过程，对规划进行调整等。例如，某项活动若未按时完成，则可能需要对目前的人员安排进行调整，或者加班加点，或者在预算与进度指标两者之间重新权衡斟酌。

4.7.5 收尾过程组

收尾过程组可划分为以下两个过程。

（1）合同收尾，即合同执行的收尾工作，它一般包括项目产品的正式接受和对付款事项的处理。

（2）项目收尾，是对组织过程资产的总结与更新，包括但不限于下列内容：

■ 成本、进度和技术参数的对比分析；

■ 项目范围变化及其对成本和进度的影响分析；

■ 采购效率分析；

■ 经验和教训总结；

■ 对未来项目管理的建议；

■ 顾客对项目的最终接受；

■ 顾客对本项目的评价及对未来项目的建议；

■ 验收报告的签发；

■ 处置租用和购买的设备；

■ 将项目责任移交给运营维护单位；

■ 安置项目中的人员；

■ 建立项目记录的历史资料库；

■ 按照国家的规定安排储存有关资料等。

收尾过程是非常重要的，一个组织想要提升自身的竞争力一定要在项目收尾过程认真总结经验教训，同时这也是项目经理积累经验和学习的好机会。

4.7.6 项目管理过程与项目阶段的关系

图4-6表示项目管理过程与一个项目阶段的关系，需要关注和理解二维坐标的含义。

■ 纵坐标表示每个过程组的活动开展水平，即该过程组投入量的大小。

■ 横坐标表示每个过程组的历程时间。

项目启动过程的主要任务是决策立项，涉及的核心问题是决定做什么，不做什么。做什么的决策取决于对项目效益的评估，可通过与项目干系人的沟通协调，使其共同利益最大化。而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估，一件事情如果它的风险大于效益或超出项目干系人的承受能力，则宁愿放弃不做。因此，项目的取舍实际上是通过效益与风险的对比来决定的，而整个权衡利弊的综合分析过程的核心产物就是项目章程。

项目计划过程贯穿整个十大知识领域，它是整个项目管理中最重要的环节。评价项目成功与否的标准是客户满意度，这是一个综合性指标，而不是时间、成本或质量中的任意一个独立的目标，这需要我们站在一个宏观的立场上综合考虑问题，使各领域的独立计划相互衔接，最终集成为一个综合性的令客户满意的计划。

根据微笑曲线理论，项目实施过程虽然对项目价值的提升贡献不大，但它是项目价值的实现阶段，在项目实际进展中占有最长的时间和最多的资源。实施就好比驾驶汽车去一个规定的目标，过程中不可能沿着一个方向持续前进，需要根据即时信息不断地调节、调整才能确保高效率地达到既定目标。项目管理的实施阶段也是一样，需要促使人力、信息、供应和质量四大领域间的有机结合和互动调整。

项目的过程控制是管理计划的本质内容。如果将计划理解为量测项目成功的一把尺子，则控制就是使用这把尺子的操作过程，需要规定好谁来使用、何时使用、偏差由谁以何种方式处理等。控制如同计划的影子，只要有计划的地方，就会有控制的必要。控制处理的对象是实际绩效相对于计划的认可，因此控制涵盖了计划所涉及的所有领域。在控制过程中，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，使局部的调整服从整体目标，形成综合控制。

项目收尾过程主要分为两类，一类是与客户、供应商和分包商之间的合同收尾，该项工作包括项目的验收、质量保证款的支付和合同纠纷的处理等，涉及采购供应管理、沟通管理等多个领域。另外一类涉及一项重要内容为项目收尾，就是整理项目文档，建立检索系统，为今后的项目留下历史信息，其所得成果被称为组织过程资产。

从图4-6中可见控制过程组持续时间最长。这一考点在PMP认证中多次提到，这主要是为了纠正一个错误概念，即有人想当然地认为控制与执行过程组同时开始，理由是不执行就没有偏差，就不需要进行控制。实际上控制是与计划同步开始的，因为计划相当于考核的一把尺子，在制造尺子的时候就要考虑使用的可行性、有效性及合理性。