4.5 组织对项目的影响

项目的组织可从三个视角审视：单项目组织、多项目组织和一个项目的多个相关组织。单项目组织即以单项目完成为目标，对这个项目来说，这个组织是实施项目的主体，项目经理是项目实施的第一责任人；而根据之前讲到的，项目作为战略实施的重要载体，项目的整体决策是来自于更高一级的组织即多项目组织（现在大多数公司、集团都是多项目组织）；而在一个单独项目中，也会涉及很多个不同类型的组织，如工程建设项目既要有业主公司作为发起方，也会有监理公司、设计公司、施工企业等作为具体实施单位，还要有银行和保险机构等作为支撑组织，这些组织间的关系协调的效果也决定着项目的成败。

4.5.1 组织

组织是项目管理中常用的一个广义概念，它除包括公司外，还包括诸如政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体、非营利性团体等。基于项目的组织按其对项目的贡献可以分为以下两种类型。

■ 服务型组织：服务型组织的业务和收入主要来自于为其他组织实施项目的组织，如建筑师事务所、工程公司、咨询公司、施工承包公司、供应商等，其目标是追求服务应得的利润。

■ 负责型组织：是指对项目目标负责的组织，其效益来自项目建成后运营阶段的利润，它们将项目开发期的利润分享给服务型组织，以换取高效的执行并分担风险。

为确保项目的高效、安全运作，首先要理解项目组织的上述本质差别，其次要理解组织的文化和风格对项目的影响。一个组织的文化包括价值观、准则、信仰和期望，风格包括组织方针、工作程序和权力衡量机制等，它是人们行为的灵魂和“指挥棒”。

4.5.2 组织沟通

在一个组织中，项目管理的成功率依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。而干系人和项目团队成员也可以使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式）与项目经理进行正式或非正式的沟通。

4.5.3 项目的组织结构

项目必须依托于一个组织才能生存。因此组织结构是项目运作所依托的事业环境的重要组成部分，它会对项目的执行产生重大的正面或负面的影响。即使该项目组织就是这个组织本身（合资、合伙），仍然要受到建立该项目组织的一个或若干个组织的影响。公司以不同结构来组织，对项目也会生不同程度的影响。

项目组织按组织结构可以分为三大类：职能型、项目型和矩阵型组织。

（1）职能型组织是把组织按专业划分的一个金字塔式层次结构。

（2）项目型组织是将每个项目设立为一个部门的极端组织形式。

（3）矩阵型组织是兼有职能型和项目型两种组织结构特征的一种混合体。

矩阵型组织又可以按项目负责人权力的大小划分为三类：弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。

上述组织形式在大部分组织论和项目管理书中有大量描述，在此不再赘述。在《PMBOK®指南》中还提到一种被称为复合型的组织结构，其本质是强矩阵型组织在大型组织、多种类型项目环境下的灵活运用。

各种组织结构的特点对比见表4-2。

对于表4-2的对比，最重要的是要了解不同组织结构的人员投入和项目经理权限的大小，PMP考试中可能要求以此为依据分析出对应的组织结构。

4.5.4 项目当事人和干系人

项目的实施需要依靠各方协作完成，称为项目的参与方，例如：业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理等为项目当事人，再加上项目可能影响或者他们的作为是项目受到影响的个体或组织，构成项目干系人（stakeholders）。项目干系人除上述当事人外还包括会受或自认为会受项目影响的人。

项目当事人和干系人所包含的范围不同，随着社会的进步，干系人对项目的影响越来越大。例如：建筑项目夜间施工扰民，附近居民不同意，施工单位就不能施工，电信项目要在居民楼上安放信号发射站，没有居民的同意，当然就无法完成。这些例子中的居民就是项目干系人，直接影响项目的进展甚至成败。在项目管理中要求项目管理团队必须识别干系人及其需求和期望，并最大可能地满足，以确保项目目标的实现。

项目干系人的范围十分广泛，平衡各干系人间的不同需求就显得十分重要。在处理项目干系人目标上的分歧时，一般原则是以有利于项目目标的实现为基本出发点，以满足最终客户需求为首要目的，但是，这并不意味着可以忽略其他项目干系人的要求与期望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战，这也是PMP考试的重要考点之一。《PMBOK®指南》第五版中新增了项目干系人管理章节，更加说明了它的重要性。

从PMP考试的角度来看，广义上应该理解项目干系人的理念，狭义上要了解当事人及其在项目中的角色和相互关系，这样才能更好地理解现实项目的运行管理模式。站在项目发起人的角度，高效运作项目的诀窍就是要尽可能地集成资源，实现“大道无为（done everything by doing nothing）”的管理思想。在大道无为的理念下，实施项目的资源大多通过共享来实现，例如：可以按下面的方式去集成资源完成项目。

■ 请咨询公司策划出一个极具吸引力的项目方案和资源集成框架。

■ 寻找股本投资方，搭台壮势，使投资方分担一些项目失败的风险，当然也会分享项目成功后的预期分红。

■ 寻找贷款。上述股本的投入是寻找贷款的基础，这就像钓鱼，不在杆线上绑点钓饵就钓不上鱼来，《PMBOK®指南》第五版中将这部分根本称为项目融资的药引子，只有基础扎实才能够吸引来贷款投入。以前人们认为资金属独占资源，但在现今项目环境下，资金资源已是共享资源，组织的资源集成能力决定了融资效率和成本。随着资金的落实，便正式启动项目。

■ 找设计方，完成设计方案。

■ 找承包商，实施方案。

■ 找项目管理方，来管理项目（在中国或称“代建方”）。

■ 找供货商，供应项目所需的设备和材料。

■ 如果是BOT（build, operate, and transfer）项目，一般还要找运营单位进行项目建成后的运营和维护。

由此可见，项目的管理本质上是对当事人资源的有效集成和管理。项目实施中，一般借用资源相对于拥有资源其成本效益要高，而集成做事需要十分完善的规划和高超的沟通协调能力。

4.5.5 项目治理

项目治理（project governance）是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

项目经理和项目团队应该在项目治理框架和时间、预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法。项目治理给项目团队提供了一个工作框架，项目团队则需要负责项目的规划、执行、控制和收尾。应该在项目管理计划中阐述项目治理方法，例如：谁应该参与、升级流程、需要什么资源，以及通用的工作方法。另一个重要的考虑是，是否把项目划分成一个以上的阶段，如果是，则要决定具体的项目生命周期。

项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应。

4.5.6 组织过程资产

组织过程资产（organizational process assets）是指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产，其包括但不限于以下内容：

■ 项目组织在项目管理过程中制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等；

■ 项目组织在项目操作过程中获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想；

■ 项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、风险清单等；

■ 项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息，《PMBOK®指南》提到的历史信息有两类，外部其他组织留下的历史信息，属于事业环境因素；而由本组织积累的历史信息，则属于组织的过程资产。

一个项目组织也许在第一次投标时没有人懂得如何制作标书，不得不借助咨询顾问的帮助；也可能第一次投标的结果没有中标，但是组织并非一无所获。第一次投标留下的标书模板，无疑成为以后历次投标的范本。团队成员由此而学会了如何高效地制作标书，他们只需在原来标书模板的基础上修改完善，就会编制出质量越来越高的投标文件，以至最后完全成为有资格充分指导别人编写标书的咨询顾问。大部分的咨询顾问公司，都是领先自己组织或者其他组织的过程资产的沉淀与整合为客户提供服务的。

在现实生活中，组织过程资产的积累具体表现为一个循环往复的更新过程，每一轮计划的编制和控制过程中，已有的组织过程资产都会被更新，更新后的过程资产又被再一次输入下一轮计划编制和控制过程，不断作用于项目的实施。

组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，每一个项目组织在实践中都会形成自己独特的过程资产，这些独特的无形资产构成了组织的核心竞争力。

4.5.7 事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，它可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

事业环境因素包括（但不限于）：

（1）组织文化、结构和流程；

（2）设施和资源的地理分布；

（3）政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；

（4）基础设施（如现有的设施和固定资产）；

（5）现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；

（6）人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；

（7）公司的工作授权系统；

（8）市场条件；

（9）干系人风险承受力；

（10）政治氛围；

（11）组织已有的沟通渠道；

（12）商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

（13）项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。