第二节 转身，从三大“再造”出发

报纸改版，兴许是温都转型的“缓冲区”，走出这一步，是为全媒体转型的路径赢得谋篇布局的时间。但环顾国内外，媒体与网络的融合压根儿没有一个靠谱的模式，若是等到成功样板的出现再去跟风，那只能是拾人牙慧，何况世界上不会有一个放之四海而皆准的套路。

在报纸改版的忙忙碌碌之中，温都决策层正在布局另一盘大棋。

2013年4月12日，“温都全媒体建设领导小组”低调成立，先行确定了“温都全媒体的实践和探索”调研课题，继而草拟《温都全媒体三年发展规划及2014年发展目标》。这一切的理论层面逻辑是：巩固温都在纸媒上的先发优势，抢占新发优势，实施全媒体战略，把过去比较单一的内容供应+版面营销的经营模式，转向全媒体经营的模式。

“破茧化蝶临界点”——是当时温都处境的真实写照，而“蝶变”的梦想尚在纸面上，其间的变革逻辑和现实抉择是先行先试，不惜试错，从空白处开始突破。

“破茧化蝶临界点”——是当时网络时代的发展节点。从Web1.0的门户时代转向Web2.0的搜索/社交时代，此时的温都已经认清互联网的工具属性和迭代特征，认定利用互联网改变运营媒体渠道与流程，改造传统的价值观与盈利模式，因而，温都提出了媒体转型的三大战略重点，即“理念再造，渠道再造，流程再造”，循序渐进地推进全媒体转型的变革。

一切还只有路线图与时间表。成功与否，要看怎么“摸着石头过河”。初始的几步是关键，非要走稳不可。

1．理念再造的“隆中对”：“温都就在你身边”

网络世界是虚拟无限的，全媒体转型的目标也是虚无缥缈的吗？众人都盼着“岁月静好，现世安稳”，谁也不想改变现状，去搏一个尚不知前景的未来。

“满月演讲”的当晚，温都员工的各个QQ群里聊天“楼梯”接龙不断，就连一些“潜水”许久也难得上线的，QQ头像也频频闪动。大家心里都明白，转型不是换一件“马甲”，说不定就是大浪淘沙的优胜劣汰。谁也不敢相信也不愿相信，这一切会在今后的某一天发生。彼此的留言都在探问：“你觉得这有可能吗？”只希望对方给出一个否定答案——可是，谁都没有给出一个答案。

理念再造，首先遇到了来自内部的疑惑、抵触、困窘、徘徊，各种惯性和惰性搅和一起的混合“表情包”，而最为敏感的是部分中层骨干的“面无表情”。喜怒哀乐，不露形色，其实向员工传导了无解或无奈的思想沟壑。

2013年开春不久，温州都市报组织中层骨干考察南方报业。当时，南方都市报正在策划“全媒体集群”建设，尚处于“报系”模式的运作，但其主要做法、运作模式以及“试错”过程，其前卫新潮的媒体规模传播理念，无情地碾压了“一报独秀”的单元思维。

南都行动在前了，温都怎么办？

考察中，南都方面介绍的一则新闻案例，触发了温都人的深思：

案例说的是当地有个小伙子非常厌世，绑架了一名人质，躲在屋子里与现场警方僵持。南都记者想方设法，联系上了小伙子，通过网络聊天解开了对方的心结，最终促使对方无条件放了人质，选择自首。

这对南都来说，绝对是一个独家的抢眼新闻。事发当天，编辑部就调动采编力量，组织4个版面的稿件。如果搁在温都，也会押上足够的版面。但就在当天下午，警方迅即在微博上公布案情，让同城媒体分享这个“警方发布”。南都“起了个大早，结果赶了一个晚集”，预想中的独家报道，顿时成为当地媒体的同题新闻。

这个案例留给温都同行的思考是，媒体想在网络时代藏着掖着“独家”，几乎不太可能。只能凭借网络平台先声夺人，迅速抵达公众的视界，才能成就媒体真正的“独家”。温都人由此也就不难理解南都为什么在报头上冠以“南都无处不在”的品牌词。

返程途中，总编与同行的副总编感触良多，在商议温都“理念再造”的举措时，都觉得应该提炼一句温都的品牌词，既要凝聚全媒体的核心理念，又要朗朗上口。沉吟片刻，两人约定，各自在笔记本上拟出自己所想的品牌词……

面对共同的媒体态势、共同的路径选择，彼此的理念定位想必是相近相通的。随行的中层骨干见证了这一“隆中对”——

总编打开本子，上面写着“温都在你身边”。

副总编莞尔一笑，打开自己的本子，赫然七个大字：“温都就在你身边”。

两者内容出奇一致，只差了一个“就”字。

随即拍板，温州都市报新的品牌词就此敲定：

“温都就在你身边！”

惊人的巧合，引发大家的热议。“温都就在你身边”不仅仅表达媒体跟公众的亲近与亲和，也不只是记者“走转改”的深入与贴近，其中最大的旨意是媒体的形态如何走近公众的身边。原先只有在报纸送到你手上，才开始了新闻的供给；今后温都的指向是，你在清晨醒来时，可拿手机浏览温都移动端上的晨早要闻；你在上下班的途中，可以戴着耳机听手机里的温都读报新闻；在你吃饭喝茶时，可以随时打开手机里的温都视频新闻……这才是“温都就在你身边！”

全媒体转型，不是“牧羊式”的转场。理念先行，先在理念的理解。于是，一场特殊的采编业务考试，让温都采编人员接受了理念再造的检阅式。

2014年6月10日，全体采编人员进入考场，答卷的题目涵盖了微博编写、微信播报等应知应会试题，还有APP、SP、CP、社交媒体集群等新媒体词语解释，甚至还将《温都全媒体三年发展规划及2014年发展目标》列入了必考选项。最后的论述题是“简述温都全媒体战略的实施背景”，并征询全媒体的“金点子”。

不久，温都工会和团总支组织“全媒体岗位大练兵”，80多名记者、编辑、美编分为三组，竞赛内容均为全媒体的情景式比拼。夜班编辑拍起了视频、一线记者要将消息改编为140字微博、组版员当起了美编……混岗的竞赛看谁用得上十八般武艺，呈现了你追我赶的火热场面。

2014年春天，温都“新闻夜校”开学，以每周一课的密度，为50多名一线采编人员举办了15期培训。上课的老师就是报社的领导班子成员和部室负责人，他们结合自身的岗位、专长和实践经验，讲授《被新媒体技术搅热的两会报道——地方媒体的报道途径》《纸媒转身，记者要做什么？》《温都全媒体的信息可视化传播》《一切跟着用户习惯走——从数据看新媒体传播模式和特点》《旅游全媒体的整合与营销》《全媒体记者的生存之道》《全媒体时代广告经营现状与趋势》……让大家感受到媒体转型与融合的课程如此贴近、如此实用，恰到好处地进行了头脑充电，知识更新。

除此之外，温都还多次邀请国内媒体研究专家举行专场讲座和报告会，又分三批次、组织267人次前往清华大学、复旦大学培训学习，接受互联网思维的“洗脑”。课程包括《传统媒体在微博上影响力分析》《南都全媒体集群方略》《南都全媒体信息集成中心架构与运行》《媒体融合：国内外的实践与前瞻》《互联网时代下传媒发展新趋势》《碎片阅读时代的新媒体写作技巧》《实战演练：模拟新闻发布会、选题策划与微博写作点评》《媒体融合和都市报的未来》等。

2．渠道再造的“土特产”：向员工收购APP

全媒体的理念再造需要灌输、需要启蒙、需要争辩，但互联网时代的法则是存在决定意识。只有渠道再造，才是实现知行合一、身体力行的现实路径与基本前提。

2013年之前，报社里很多同事对夜班编辑潘达源知之甚少。他之所以走进了聚光灯下，是因为在业余时间开发了一款APP软件，名为“掌上温州”，可以浏览温州每天的新闻事件。开发半年多就在苹果和安卓的应用商店上架，供移动用户免费下载。

这个十足的“土特产”，虽然内容制作比较粗糙，页面设计也很单一，但当时的下载用户量已经两万多。这对正在规划“渠道再造”的温都而言，不啻是发现脚下有矿藏般的欣喜。

如果报社自行开发一个传播渠道的APP，其时成本不高，但领导层更看重的是“掌上温州之父”潘达源。他认为，即使在昼伏夜行的“夜猫子”岗位上，一个普通员工尚且富有开发传播渠道软件的兴趣与毅力，若是为他打开一片天地，让温都每个人都有人生出彩的机会，想必能激发出意想不到的创新潜能。

随即，报社与潘达源协商收购“掌上温州”。潘达源喜出望外，欣然答允。总编办公会议商量“掌上温州”的收购价，起初的动议是3万元。因为这在温都历史上前所未有，一个内部员工向报社转让其业余研发的知识产权，究竟该值多少钱，确实无章可循。3万元，差不多是一个员工的年终奖了。没想到，总编们认为3万元还不够，要向员工表明咱们全媒体渠道再造的真心实意，一打行动纲领不如一个实际行动，况且“掌上温州”已经累积了两万多忠实粉丝——干脆来一个5万元！

这一笔罕见的“买卖”，震惊了整个报社。在不少人看来，这相当于一个抢注的商标被高价拍卖了，也有的说，夜班编辑“不务正业”，额外捡了个大便宜……对于如此众说纷纭，班子成员认为这是坐实“理念再造”所必需的，他们预估会有这样那样的评说，由此及彼的观念转变正中下怀。于是，在各种场合循循诱导：“不务正业”正是全媒体转型需要涌现的职业现象，全员的跨界轮岗即将启动，“正业”的界定很快将重新定义。有市场前景的APP为报社所用，是有功于渠道再造的创新，谁发明谁受益，对任何员工都是机会均等，众创众筹的实际价值远远超越5万元的面值。

“重赏”之后还有重任。潘达源携带他的“掌上温州”，升任为温州都市报主管新媒体发展业务的首席执行官。让人刮目相看的业绩很快显现，被收购后的“掌上温州”APP进入温都系统化运营。相关数据显示，2014年5月，“掌上温州”在苹果APP市场的下载量位于免费新闻类应用的前100位。

温都最早曾有BBS“温都论坛”，后来改名“温都网”，作为一个“体外循环”的技术服务平台，进行过报网互动、新闻滚动、读者联动。如今，温都打通了温都网和掌上温州新闻的后台操作，由此为“新旧融合、一次采集、多种生成、多元发布”的全媒体渠道再造，举行了实实在在的奠基礼……

3．流程再造的“大蜘蛛”：编织无远弗届的“大网”

媒体融合是一场革命性的“转基因工程”。如果说，掌上温州APP、温都微信、温都微博、温都网等四大发布渠道，还只是将互联网的各种手段依附在了纸媒这张皮上的话，那么，温都接下来要做的，是真正实现全媒体流程再造的互联互通。

互联网对媒体价值链重构的要求越来越高，信息传播管理的流程再造显得异乎紧重。流程再造就是要打破按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计信息传播管理过程，甚至是颠覆性的再思考和设计。流程再造的目标是整体优化流程，追求全局最优，而不是个别最优，而眼下牵一发动全身的工程，就是“媒体融合引擎”全媒体中央控制室。

打造这个物理空间，为的是打通传统媒体和新媒体的通道，构筑所有记者的稿件先发“中控室”再发报纸编辑部的新型流程，使其成为温都全媒体各大平台的整合总闸与分发中枢。为此，温都确定的原则是，对同一新闻事件的报道，安排了三个波次的产品生产和推送，第一波求快、第二波求全、第三波求深度，也就是记者到达现场确认可靠信息后，10分钟内发回快讯，2小时内发回消息，最后采写完整并具有纵深的新闻稿，先发于《温州都市报》，凸显“温都就在你身边”的品牌优势。

2013年5月，温都下了“在20天时间内建立中央控制室”的军令状，由副总编缪磊衔命操办。对于这项无先例可循、无经验可鉴的核心工程，他只能凭着自己的想象和意志去创造“温都特色”了。

缪磊初步勾勒了中控室的功能框架设想后，接着细化一个物理空间的布局，就像温州老板在自家院子开出“前店后厂”实体，才有家庭工业的发展。于是，报业大厦7楼的三间办公室打通了隔墙，腾出约50平方米的大通间。从那时起，门口就挂上“温都全媒体中央控制室”的字牌，旁边还有一纸不无神秘色彩的告示：“非请勿入”。

其实，这时的中控室没有什么秘不可宣的奥秘。办公桌像网吧一样，一字排列开来。每个桌面上放着两个电脑显示屏，前方墙上是大型投影与两台电视机，墙边储物柜上摆放一台调频收音机。

缪磊快人快事，却又得精打细算。报社只给了10万元资金，他恨不得把一个铜钱分成两半花。历经21天，中控室的装修改造完工了，略有遗憾的是比原计划超时一天。

中控室像硕大的“蜘蛛”，开始编织无远弗届的新流程“大网”。每台电脑配有两个显示屏，便于编辑同时打开多个页面进行切换屏操作，适应剪辑视频、制作图片、编辑稿件等多种新媒体功能；墙上大型投影承担突发事件滚动播报的功能，而两台挂墙的液晶彩色电视机，一台用于全天候播放国内各大卫视的电视新闻，另一台则用于接收海外新闻台的节目，那台很不起眼的调频收音机，可随时收听各大广播电台的新闻，可谓“眼观六路，耳听八方”。

6月1日，首批5名中控室成员入驻，在这个咫尺之地，承担“运筹于帷幄之间，决胜于千里之外”的使命，从此“颠覆”了温都固有的传统新闻内容生产流程。

通常，传统媒体的网络项目往往组建一个“新媒体”机构，它与报纸采编系统井水不犯河水，彼此并不兼容，至多是一家报社下的“组合”。而现在温都的渠道再造，是一种全员的融合、全流程的融合，不分伯仲、不分你我，全部纳入一个扁平化的系统进行运作。温都据此调整记者编辑发稿规范，前方发回的稿件第一时间发往中控室。“一稿多态，一键多发”，哪些稿件在网上传播，哪些适合纸媒刊发，在掌上温州APP、温都微信、温都微博、温都网上如何呈现，由中控室一锤定音。

“持枪的姿势已变，但猎人还是最初的猎人。”全媒体流程的运行，完全改变了温都记者的作业形态，也倒逼全员理念再造产生一种笃信。不管情愿还是抵触，不管熟练还是生涩，新闻的采集必须通过中控室的流程行走，必须接受中控室的规范“适者生存”。于是，从被动默认到自觉运用，记者的用武之地今非昔比。比如到达采访现场，先用手机发回第一手采访资料与图片视频，然后对热点新闻及时不间断地滚动播报，不再像以往那样把新闻时效耗费在从现场赶回报社写稿的路上。他们把发在新媒体上的第一手稿件称之为“自助餐”，而把报纸版面上精心包装的稿件称之为“盒饭”。

在温都有一句流行语：“铁打的中控室，流水的‘兵’。”说的是中控室的“回炉淬火”的功能，采编人员到中控室轮岗值班，体验不一样的新媒体运作流程。2013年中控室试行之际，温都就调动部分采编人员轮岗锻炼，而到了2016年，全体采编人员都定期轮岗，学会网络编发稿件的技能。正是在一轮轮的全媒体实战操练中，按照互联网媒体的“操典”，完成了“三大再造”下的全员转型。

时任温州市委书记、现任湖北省委副书记兼武汉市委书记的陈一新，当年视察温都全媒体中央控制室后，充满期待地说：“温都要打造品牌，走出温州，走向世界。”

有位报纸副刊编辑带着文艺小清新的口吻，写下了她轮岗的体验感受：“抱着生命不息、学习不止的信念，我来到全媒体中央控制室轮岗，这一个月里尝到了酸甜苦辣的各种滋味。提升了制作与美化微信内容的能力，那是甜；一开始不太适应，累得头痛欲裂，那是苦；总是丢三落四挨批评，那是辣；早晚班轮值，早上6点半上班到将近半夜下班的辛苦，那是酸；慢慢地得心应手，学会快速编辑并在新媒体平台发布内容，并为‘掌上温州’策划了‘降暑60天’专题新闻，获得粉丝和领导的肯定，那是甜上加甜……”

一个严酷的竞争现实是，传统媒体人过往引以为傲的资历与把式，要在全媒体转型中翻页归零。对于他们而言，中控室就是一座“回炉淬火”的熔炉，谁都没有理由回避脱胎换骨过程的自我救赎与自我再生，哪怕资深记者玩不过新媒体游戏规则而暂时落伍，也得在同一条地平线上默默承受“优胜劣汰”的竞争结局。而更多的记者编辑从“吃瓜群众”变成了得心应手的全媒体新闻采编播主角，在“再造”的网络天地跳出了多姿多彩的“广场舞”，真心实意地拥抱互联网的春天。

温都“三大再造”的另一个重头戏，就是“互联网+”全媒体经营中心的整合重组。与其传统运营的“坐等上门”——“等死”，还不如在新媒体平台上“找死”——兴许还能寻找新的活法。

温都大刀阔斧进行机构调整，将所有非新闻的专刊编辑设置，与经营中心的团队整合重组，分设房产事业部、品牌事业部、政企事业部、分类事业部、文教健康事业部等，分兵对接各个新媒体平台的运营对象，探索与全媒体的切入点和消费者的共鸣点，变过去“两次售卖”的媒体营销模式为多次售卖、立体化营销，注重媒体品牌的综合利用和线上线下资源整合，细分目标市场，精准营销推广。

温都全媒体经营中心既有单兵突击，又有合力出击，中心联席会议制度统筹战局布阵，创设中心视角下的内部定价机制和不同单元之间的契约交易机制，使营销融合发展走上有章可循的规范化轨道；而中控室则提供网络媒体的“十八般武艺”，在特色化内容、分众化服务上下工夫，强化与用户间互动交流，提高用户关注度和参与度，有针对性地生产特色信息产品，催生了许多互联网经营平台，在媒体竞争的市场上“先行一步，尽得风流”。

“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造人类的幸福，全靠我们自己！”温都新媒体经营收入从零起步，几年后每年即有数千万收入，中间跨过数个重量级的台阶。面对报业到来的寒冬，温都为自己提前预备御寒的火炉，多渠道收入超过了报社总营收的一半以上，经营结构的调整到位指日可待。

【蝶变者说】

不忘初心——2016新年致读者

温都编辑部

 

2015最后一天，对于报人，总有些许伤感。全国至少有4张报纸在昨天早晨告别读者。

消息霸占在屏上，思绪弥漫在心里。

是的，如果墨香只是一种一成不变的习惯，那么，这个变化的世界，自然会与你告别。哪怕它依然有着不息的温馨和记忆，哪怕它曾经那么辉煌。

温都也在告别，告别的是单一的守候，告别的是传统的窠臼。不过，温都不变的，依然是那一份初心。从2013年的“掌上温州”、2014年的“温都猫”，到2015年的温都全媒体矩阵，温都成为“全国第一个真正实现全媒体的媒体”。

今天的温都，已经从当初25万读者的一张传统报纸，成长为拥有200万用户的全媒体。温都要做的，是不辜负这座中国最具活力的城市，不辜负200万用户的期待与垂注。

是的，温都要做的，是在创新中告别。不无奈、不抱怨，不自恋、不自大。要做的是一个不需要海誓山盟的暖男——忠于读者，忠于角色，忠于内心。

形态变了，忠诚不变。版面变了，初心不变。

这份初心，便是怀藏新闻的理想，保持对新闻的敬畏，孜孜矻矻，砥砺远行；

这份初心，便是始终顺应时代的流向，读者在哪里，受众在哪里，我们就会在哪里；

这份初心，便是回望来路，探究媒介之初，还其本来面目，让纸媒更本土、更权威、更深入、更贴近，让新媒更快捷、更海量、更广泛、更懂你。

如此，我们的告别，才是告别过去，才是相携今天，才是相拥未来。

墨香依旧。

前方，是更多的风景，我们依然可以相陪相伴，一起看这个世界的细水长流。

2016，一路有你。

（原载2016-1-1《温州都市报》）

致 温都

全媒体内容集成中心 倪曲

 

22岁毕业，22岁遇见，你是我时间；

招子明辨，亦惹冷眼，你护你垂怜；

揭生无人知，斥死无人唁，你拥我彻夜；

 

采访写稿，揣文度字，八年墨不鲜；

微信APP，视频玩声音，一夕搏一息；

成长如我，不朽如你，坚定谁眼睛；

 

决定前行，不停转型，再矫健如新；

我的“温度”，你的姓名，不变乃初心；

是亲人吗，是爱侣吗，想来都是你啊。

 

我这个“老古董”，正在跟上温都新步伐

全媒体内容集成中心 刘彩玲

 

在时政要闻部的岗位上，我干了15年，是“部龄”最长的员工。说起温州都市报2013年转型，刚开始我心里是非常恐慌的，甚至想着自己年龄越来越大、家庭拖累也很大，是不是向领导“求情”到轻松一点的岗位去。转型开始，一系列的考核就跟上了。比如要求记者到现场马上向中控发消息、图片，如有可能也将视频一并发到中控。一直以来，我都习惯了采访完了回到报社写稿、发稿，但新的要求是第一时间把新闻发到中控，一下子还真适应不了。但看着同事都能做到，我想我这个“老古董”肯定也没问题。

于是我改变思路，对每个采访我都提前了解内容，提前做采访提纲，在办公室就把基本内容写好存在手机里，到现场补充采访后马上发稿。我是跑线记者，采访的大多是部门消息，“猛料”并不多，但我想，对于公众来说，有用的、有趣的、鲜为人知的，都是读者需要了解的。我把最有新闻性的东西提炼出来，第一时间发给中控。

对每位“温都人”来说，媒体转型既是机遇又是挑战。比如对文字记者来说，要会写稿子、会拍照片，会拍视频。最近，我拜了摄影记者黄攀为师，让他抽空教我剪辑视频。我想，如果大家都有一颗热爱学习、积极应变的心，再大的困难都能克服。连我这个“老古董”都能适应“温都”的转型，那么我们这个活力四射的“温都”团队，还有什么困难克服不了？

家门口的报箱

全媒体经营中心 贾钧寓

 

“十一”长假回来，我的第一个烦就是从家门口的收报箱开始。若搁在一年前，这绝对不是问题，大楼里总有好心的居民愿意帮你处理掉这些久未处理的报纸，总归是不会让多日累积下来的报纸堵塞住报箱那细细的缝口。但现在，报纸多得溢出报箱散了一地。有道是“雨中黄叶树，灯下白头人”，难道这就是所谓的纸媒桑榆晚景？

事实上，我假期在外旅游，遇到的却是另一番景象。很多在外地生活多年的温州人，知道温都的人却更多了。尽管没有报纸甚至不大上网，他们借助于温都打造的温都全媒体矩阵去了解家乡发生的事情。温都微信、掌上温州APP、微博与他们终日不离不弃的手机随时都能提醒他们老家的那些事、那些人。特别是一些在外给子女带小孩的老人，没了老家的报纸在身边很不习惯，就学会掏出手机看看上面的APP，习惯了报纸版式的，还能从掌上温州APP端上面直接感受打开报纸时的形态，而不再局限于温州一隅。

说句实话，作为温都粉丝的一员，其实我还是喜欢纸媒，喜欢那种触感。尽管我有iPad，也有Kindle，但我还是喜欢纸质的媒介。但天下没有不散的筵席，有道是“浮屠不三宿桑下”，这是担心和尚在一棵桑树下连住三宿，就会产生眷恋之情。

“如果连那些老人都开始接受了新鲜事物，你还不愿意去改变，迟早会被时代淘汰。”提醒我的是路经杭州时遇到的一位正在寻职的媒体兄弟，之前他从一家倒闭的上海纸媒跳槽到杭州，结果没多久那家媒体也关门了……

附：温都全媒体三年发展规划及2014年发展目标

（2014年1月6日）

一、总则

随着以互联网为代表的新媒体的兴起，传统媒体的舆论引导能力与经营能力正在逐渐下行。这一趋势日渐明晰并已形成业内的共识。

为适应全球化背景下的传媒发展趋势，加快转型升级步伐，根据温报集团打造“品质报业、效益报业、素质报业”的总体布局，按照《温州都市报五年发展规划》路线图，总结近一年来温都全媒体的运营实践，特制订本发展规划。

（一）指导思想

在提升“温都”品牌综合影响力的前提下，巩固先发优势，抢占新发优势，实施全媒体战略。把温州都市报从过去比较单一的内容供应+版面营销的经营模式，向全媒体经营的媒介运营商转型。

实施全媒体转型，首要的还是提升舆论引导力，全方位抢占主流舆论阵地的话语权。在牢牢把握舆论导向的基础上，创新媒介经营的盈利模式，为全面提升舆论引导力提供经济支持和物质保障。

《温州都市报》依然是温都全媒体最重要的舆论宣传阵地，在做强做精主报的同时，强力推进全媒体建设。新媒体各平台，既紧紧依托“温都”这一品牌，又合力打响“温都”这一品牌，形成聚合效应，全方位立体化提升“温都”的传播力，为温州产业转型升级、振兴实体经济夯实舆论基础；同时全面提升“温都”的综合服务能力，真正实现无论何时何地“温都就在你身边”的服务理念，以服务创造价值，探索全新盈利模式。

（二）规划时限

以2014～2016年为三年规划周期。

一次规划，分步实施，全力加速转型升级，抢在窗口期关闭前实现竞争卡位。

二、今后三年的总体目标

通过实施全媒体发展战略，用三年时间，使温都成为温州本地最具竞争力的内容供应商和服务运营商，温都全媒体的营收占据本市地产、旅游、汽车、分类广告和生活服务等垂直类行业70%以上投放份额。对全媒体建设的资金投入，每年不少于总利润的5%。

2014年度，实施品牌发展战略，依靠技术手段打造内部沟通平台，通过流程再造，实现报纸版面采编和网络传播、微信微博、手机客户端（APP）、音视频等新兴媒体传播形态的一体化。

实现舆情监测与管控的一体化。

优先发展旅游全媒体、汽车全媒体。在总结经验的基础上复制到其他行业。

开通温都网上商城。尝试O2O运营模式。

2015年度，继续实施技术领先战略、市场导向战略、移动发展战略，实现本地用户线上入口卡位，推动除时政版块外，所有业务向内容和经营一体化迈进，推动上述业务的公司化改造，引进关键投资者，引进关键人才。

2016年度，继续加大技术和研发投入，改善治理，择机寻求与BAT（即百度、阿里巴巴和腾讯）、本地垄断性资源所有者结盟，完整实现本地用户关键利益ALL-IN-ONE（从多到一）一揽子解决，构建稳固竞争优势，形成温都模式。

三、2014年发展目标

完善温都全媒体集群的整合与开发。厘清各产品在全媒体实施过程中的功能与作用，提升温都全媒体的整体实力。实施技术升级改造工程，打通内部沟通与交流平台，实现全媒体的流程再造；通过加强内部培训和人才引进，完善考核机制，实现全媒体理念再造；通过经营重组、团队重组，实现商业模式的创新。

在旅游全媒体试点的基础上，逐步推出汽车全媒体与房产全媒体。探索垂直服务的运营路线，推动教育、医疗等其他行业做好改革准备，并在年内择机复制。

（一）温都全媒体集群

1．《温州都市报》：《温州都市报》是温都全媒体的核心产品，也是温都品牌影响力的源泉。《温州都市报》继续坚持“新闻贴近，服务贴心”，办“有温度、有态度、负责任”的报纸。突出地方特色，做大做强做优本地新闻，提高市场竞争力，做到新闻舆论引导力和影响力领先。2014年度，将适时对版面进行微调，A叠时政内容部分，继续创新报道形式，将党和政府的政策举措做成老百姓喜闻乐见的，并且能在新媒体平台有效传播的新闻；加强民生新闻和舆论监督报道，以此增强报纸亲和力与提升媒体公信力。B、C叠非时政类版面将实现内容版块化、版块栏目化、栏目拟人化，按照经营要求和用户导向，调整专副刊，打造一批符合互联网要求的一体化栏目品牌；通过改进内容、优化团队、降低成本，使纸媒和全媒体其他各大平台有机协作、优化组合，发挥最强传播影响力，缓解纸媒已经出现的广告和利润下滑速度。

2．《温都周刊》：是温州都市报在做强做精温州本地当周热点事件新闻深度解读的延伸。《温都周刊》将力求扩大品牌影响力，进一步抢占周末“悦”读市场和广告市场。借鉴“城之万象”特刊、2013年度影响力榜单评选等成功案例的经验，继续创新广告经营模式，成为2014年广告经营新的增长点。

3．温都网：是温都全媒体在互联网的传播营销平台。温都网将在年内进行全面的技术改造和升级，部署升级网站管理系统（CMS），重构用户通行证系统，重构网站逻辑，提高各种环境用户访问速度，升级系统安全和冗余系统，为内容和经营一体化模式提供基础技术支撑。2014年元旦启用国家顶级域名wendu.cn，开发温都旅游（网）频道，实现内容供应、产品订购、旅行社景点票务商接入、结算自动化等基础功能；开发汽车、房产等其他垂直类产品和服务频道。

4．“掌上温州”：是温都全媒体在移动互联网及智能手机上的应用。2014年将对该产品进行全面升级，实现基础功能重构，用户界面优化，实现用户数据可携带、可管理、可利用，构建SP/CP（服务提供商/内容提供商）两级运营逻辑，支撑内外虚拟供应商服务和产品的接入和订阅功能；利用线上交换和活动，提高移动客户端知名度，提高装机率和激活率，提高用户黏度和满意度，不断优化运营，提高用户入口价值，使温都移动客户端成为本地首选APP和移动入口。

截至今年11月底，“掌上温州”手机客户端用户超过7万，按照近3个月月均增长1万用户的速度来计算，力争到2014年底用户量与报纸发行量持平。适时探索和研究合适的盈利模式。

5．社交媒体集群：结合上述路线，提高温都官方微博和微信的粉丝数和订阅数，以栏目、产品为基础维度，引导用户下载安装温都社交媒体，提升温都自身平台价值。同时，密切跟踪微博和微信平台技术和商业动向，及时评估策略。

截至今年11月底，温都官方微博粉丝超过13万，按照近3个月月均增长4500的速度计算，力争到2014年底用户突破19万。

截至今年11月底，温都微信公众平台用户达到4.7万多，按照近3个月月均增长7800的速度计算，力争到2014年底用户突破12.5万。

6．温州播报（欧洲版）：是面向欧洲温州人的微信公共平台。现有用户近2万。温州播报（欧洲版）将作为集团文化走出去的新产品，申请国家商务部专项资金补助。

7．温都网络电台：是温都全媒体向无线媒体延伸的新产品。在寻找到电台合作对象之前，优先占领互联网视听阵地。建立成熟稳定的前后端，实现视音频的点播、直播。结合微信、手机APP实现移动终端的富媒体传播。2014年，电台自办栏目10档以上，保证节目内容更新及时，节目日点击量达到1万人次。此外，利用记者采集的视频内容及整合网络视频资源，在温都网视频频道开办3档以上原创栏目，丰富视频内容，吸引更多受众。

8．温都商城：是温都全媒体实现产业转型的产品。目前已与多家银行谈判合作方式。温都商城将充分利用温都品牌影响力，积极探索O2O的营销模式。

（二）平台构造

依靠技术手段打造内部沟通平台，以提高媒体的传播力和影响力；搭建舆情监控平台，实现对舆情的监管与控制；积极合作开发营销平台，尝试电商业务。

1．方正全媒体采编系统：年内将购置方正全媒体采编系统。通过流程再造，实现报纸版面采编和网络传播、微信微博、手机客户端（APP）、音视频等新兴媒体传播形态在一个平台上完成。

2．舆情监控系统：即时监控整个互联网的信息。对热点话题和访问量进行排序，分析并检测网络热点。在对自身媒体对外传播效果进行整体评价外，积极为政府部门和企事业单位提供舆情监控服务以实现增值。年内将通过租赁的方式，引进舆情监控系统。

3．温都商城系统：探索02O运营模式。实现产业转型升级。与银行合作。前期的开发费用由银行承担。

（三）团队建设

以温都旅游全媒体中心为标杆，按照垂直化和专业化方向，对团队进行重组；加大培训力度，重点培养团队的经营策划、产品开发、商业谈判和经营管理的能力，并依据试点经验进行复制；改革团队考核机制，按照责权利对等原则，加大对垂直类团队的激励和授权力度，鼓励团队加速转型、加速进步；引进新媒体技术型人才，保障全媒体顺利运作。

以项目为抓手，加速对现有研发和运维团队的培养，同时使用多种手段，力争引进若干复合型研发人才，提高研发能级，实现应用研发、数据部署、基础运维的本地化。建立符合互联网需求的研发规范和评估规范，使温都团队能够进行自主研发和评估。

（四）品牌建设

以“温州都市报”品牌为基础，集聚各大平台合力，全面打响和升级“温都”品牌，增强其在各个年龄段和社会各阶层的黏度。向国家商标局注册“温都全媒体”商标。2014年元旦开始对外使用统一的“温都”视觉识别系统。在每一个细节体现“温都”品牌文化。通过打造“温都”的品牌影响力，实现经营转型。

（五）经营管理

强化对整个“温都”品牌和各大平台的营销。打破单一的报纸版面广告经营。整合各大平台资源优势，为客户提供套餐式服务；分析并运用大数据，为客户定制精准服务。以“温都全媒体”的品牌影响力，尽可能稳住纸媒广告的下滑速度；以“温都全媒体”产生的综合效益和各大新媒体平台带来的其他收入增量，填补版面经济的必然减量。通过以增补减，确保温州都市报经营总收入的相对稳定，确保对集团的贡献率。

（六）考核保障

根据转型各阶段的不同需求制订不同的激励措施。在完善传统媒体绩效考核制度的基础上，制订并实施新媒体绩效考核制度，最终实现对全媒体各集群各流程中涉及的采访、编辑、出版、播音、技术、行政、经营等序列全面量化考核。总体原则是，按照“两个10%”的要求，调整现有考核制度，制订全媒体考核体系。加大对垂直类团队的激励和授权力度，特别是要探索旅游全媒体、房产全媒体、汽车全媒体的考核，与其经营业绩挂钩，实施责任制，最大限度地激发员工干事创业热情，达到增报社效益和涨员工收入的双赢结果。建立个人考核与团队绩效结合的制度，以部门绩效带动个人绩效，减少因个体无序竞争但未让团队、报社整体受益的内耗，增加团队凝聚力。