第一节 高铁动车组式追随
一、靠车头带的火车跑不快
俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”。蒸汽机和内燃机驱动的火车，是由车头牵引车厢前进的，动力完全由车头产生。第一代火车头是将蒸汽机作为动力，第二代火车头是将内燃机作为动力。由车头提供动力的火车，当所拖挂的车厢过多或在上坡时，一个车头就可能动力不足，此时还需要增加另一个车头，于是便出现了双机头。由于这种传统式火车完全依靠车头提供动力，在一定程度上限制了其运行速度。
随着时代的发展与科技的进步，一种不依靠车头带动，车厢自己运行的高铁动车组应运而生。高铁动车组的车头是没有动力的，高铁运行的动力由车厢发出。这种交通工具颠覆了传统的观念，从而产生了“火车跑得快，要靠车厢自己带”的创新思维。由此可见，在企业发展中：领导者的角色定位发生了变化，员工的角色职能也在发生着改变。因此，在企业中管理团队和组织的方法需要由新的理念来代替，而“高铁动车组式的追随”给予了我们深刻的启示。
二、动车的车头与车厢的特质
依据高铁动车组原理，可以提出构建企业领导力与追随力模型。如果说企业的领导者是动车的车头，骨干员工即追随者，就是动车组的动车，一般员工是动车组的拖车。领导者可以通过培养出更多有动力的骨干员工来提升组织的效率。
高铁动车组是由多个车厢组合在一起的，其车厢有两种：一种有动力，可以主动前行，叫动车；一种没有动力，被动前行，叫拖车。根据车辆运行速度的要求，一列动车组内的动车（有动力的车辆）和拖车（没有动力的车辆）的数量各有不同。以一列8节编组的动车组为例，如果最高运行速度为250km/h，则采取4动4拖的组合方式；如果最高运行速度为350km/h，则采用6动2拖的组合。也就是说，要想达到更快的运行速度，动车组中动车的数量就必须增加。
动车组两端的车头与中间的车厢也有明显的区别。从外观上看，车头是流线型的，可以有效地减小车体运行阻力。从车辆内部配置上看，车头配置有司机室，内设操作台，以控制列车前进、加速、减速、停车等，同时还配置了与地面调度中心联系的各种通信设备和保证列车安全运行的相关设备。正是有了这些设备，司机才能及时、准确地了解列车运行的目的地和当前允许的最高运行速度，保证列车快速、高效、安全地运行。车头的这些功能实际上是为车厢提供服务，使车厢安全、稳健、高速地运行在轨道上。由于有大量的通信设备存在，为了避免电磁干扰，车头一般不配置动力，因为如果车头配置动力，电机运转会产生很强的电磁干扰，影响通信设备的正常运行。无论是车头、动力车厢、拖车车厢，都有刹车装置。
高铁动车组有如下几个特点：车头为流线型，有通信设备与外界保持联系，通信设备能够对整个动车组发出信号，控制其速度；车头运行在轨道上，但没有动力，并且它在车厢的前面；车厢有的有动力，有的没有动力，车速越高，则有动力的车厢就越多；车厢与车头保持同步，各车厢之间也保持同步；车厢都有刹车，且运行在轨道上，在车头之后；各车厢的形状一致；车头和车厢速度一致，到达的目的地一致。
三、动车车头式领导——新型的领导者
传统的企业组织结构就像是传统火车，完全由车头来驱动，很难达到较高的运行速度，启动慢、提速难，停车、减速也难。高铁动车组式企业的领导就像高铁动车组的车头，而企业的员工就像车厢。在这个互联网时代，各个行业的进入壁垒急剧减小，任何人在任何时刻、任何地方都可以任何速度无差异地进入任何行业，早期进入者会因为有先动优势而获得相对有利的地位，所以速度是互联网时代竞争优势的来源。作为企业领导者，其理念要从传统的自己带头转变成让员工带头，同时要让企业从“火车头带动式企业”转型为“车厢推动式和自动式企业”。新型的企业组织结构就像是高铁动车组，企业的领导就像是动车组的车头，必须具有开拓精神和战略眼光，为员工提供服务。因此，领导者的领导角色应该从管理者转变为服务者，其领导风格也要转型为服务型风格，甚至是仆人型风格。领导者一般不承担具体任务，就如同高铁动车组的车头不配置动力。领导者要把握的是企业的战略方向、任务目标及企业发展的速度，关照好员工的需求，让员工充分发挥其能力。如果将精力过多地放在具体的任务上，领导者就会被具体任务消耗精力，就可能把握不准企业的战略方向，控制不好企业的发展速度，从而影响企业的发展。
高层领导要有闲，中层领导要有权，业务层要有能，参谋层要有贤。
过去，领导者必须要比下属聪明，但是今天不同。互联网时代和新生代员工两大因素一起决定了员工会比领导者更聪明，其学习力、知识整合力及创新能力也更强。新生代员工创造力强但是既缺领导力又缺追随力，他们擅长做事而不善于协调别人做事；他们可以是发动机，但是需要别人帮助他们把动力传递出去。尽管他们很有能力，但还是零件。而领导者是将零件组装成机器的人，应该要有高铁动车组式的思维。马云说：“要让聪明人告诉我们干什么，而不是我们告诉聪明人干什么。”企业领导者要读万卷书、行万里路、阅人无数、知识渊博，在确定方向的时候，应采用民主型的决策机制，让各领域的精英充分发表意见，最后形成反映群体意志和有竞争力的决策。在执行决策时，领导者应充分调动大家的积极性，做出目标一致的努力，塑造出有能力的追随者。这样的企业才是“和谐号企业”。
四、动车式员工
高铁动车组的车厢分为两类：动车和拖车。可将员工比喻成高铁的车厢，评价员工的指标有两个：能力和价值观。作为员工，根据其个人的能力和价值观与组织的匹配度，可以分为推动企业发展的员工和跟随企业发展的员工，即骨干员工和一般员工。骨干员工就如同高铁动车组的动车，其能力符合甚至超过企业的要求，价值观与企业高度一致，有足够的自我发展动力，能够完成自己的任务并推动组织发展，具有极高的主观能动性和极强的创新能力。一般员工跟随企业发展，就如同高铁动车组的拖车，价值观符合要求，能力也符合要求，能够完美地完成组织安排的任务，但主动创造力不足，工作具有被动性。
企业想要快速发展，需要有足够能推动企业发展的员工，即骨干员工。
企业是人才构成的组织。人才是指适合企业岗位要求的人。有了人才，就要做事，有人主动做事，有人跟着别人做事。在高速发展的组织中，主动做事的人类似于“动车”，被动地跟着做事的人类似于“拖车”。作为高铁动车组“车头”的领导者，要能够安排好“动车”并且重点为“动车”提供服务，同时协调好各个车厢保持一致，达到和谐。
作为“动车”的员工要注意，尽管自己很重要，但是不要忘记自己的身份，就如同发动机再有能力也只是整个机器的部件。也就是说，骨干员工虽然贡献很大，但仍是追随者，不能骄傲自满，否则将引发不和谐，导致大家的价值都不能实现。正所谓“傲不可长，欲不可纵，志不可满，乐不可极”。阳光心态可以调整人的情绪，让大家快乐地生活，并且高效地完成工作，满意地存在于这个高速运行的组织中，在群体和谐的氛围里实现自我价值。这种状态就叫“动车式追随”。
五、高铁动车组步调高度一致——强大的执行力
动车组车头要保证所有的动车完全同步，同时输出相同的动力。为了保证动车组能够及时、平稳、安全地停下来，其车头、车尾、动车和拖车须同时输出制动。车头要控制使动车组各部分同步的信息网络，其信息传递必须及时、准确、有效，保证任何问题都能及时反映到控制台并得到处理。
传统的以火车头驱动的列车，后续列车的牵引是通过车钩逐节传递的。当列车需要制动时，也是通过列车之间的风管逐节传递，其传递的时效性较差，牵引、制动都不同步。
用高铁动车理念打造的组织是价值观相同的人聚集并共赢的平台。领导者以明晰的价值观凝聚志同道合的人，所以领导者的思想就能快速、准确地传递给每一位员工，企业就能更准确地贯彻领导的战略意图，从而具有高度的执行力。如果像传统列车那样逐级传递，时效性会较差，领导的思想在传递的过程中也会逐级发生偏差，以至于很好的思想和战略，到最后执行的时候，可能与领导的初衷发生很大的偏差，甚至产生相反的效果。因此，利用先进的互联网和通信技术，使领导的思想直接传递到每一位员工，使企业的每一位员工的思想和认识都尽可能同步，就能激发整个企业的活力，领导的领导力、员工的执行力也会大大增强，就如高铁动车组的车头与车厢在行动上保持高度一致。
六、打造高铁动车组式追随力的组织
根据高铁动车组与企业的比较，我们可以得出：在创新驱动、团队制胜、速度取胜的强竞争环境下，企业可以用动车组原理指导组织内部的分工与合作。相当于高铁车头的领导者要从具体的任务中脱身，用足够的精力收集和处理有效的内、外部信息，制定出企业的发展战略。骨干员工相当于动车，要发出动力推动整个企业前进。普通员工相当于拖车，要与公司保持一致的前进步伐并承担被赋予的责任。
如果将动车组原理用在团队缔造上，动车车头就是团队的领导者，骨干成员就是动车，一般成员就是拖车。团队的领导者要激发更多员工的积极性，提升其创新能力，这就相当于要在动车组中安排更多的动车以提高整体性能。
组织为了提高执行力，提升市场反应速度，可以增加骨干员工的数量，用足够数量有动力的员工带动那些自我动力不足的员工提速。
创建动车组式的企业结构，可以大大激发企业活力、提升凝聚力、增强战斗力，推动企业高速、平稳、健康地发展。要成为卓越的领导人，领导者必须在不同的领导风格之间灵活切换。依据动车组的构成原理，领导者可以做动车组车头式的领导者，即做服务型和仆人型领导。老子说：“后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私”“处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。”高效地为组织成员服务，可以把员工打造成动车型员工，塑造出足够数量的追随者，把团队打造成高铁动车组一样的团队，把组织打造成高铁动车组一样的企业。
当高铁动车组解决了车头动力与信号的干扰问题时，车头就可以有动力了。如果车速需要再提高，车头和每个车厢都可以带上动力，此时的高铁动车组会运行得更快。以此原理打造的团队，将是最具创新与市场反应能力的组织。