第一节 组织设计

组织设计是管理者将组织内各要素进行合理组合规划，建立和实施一种特定组织结构的过程。通常有以下三种情况需要进行组织设计：

（1）新建的企业；

（2）企业原有的组织结构出现较大问题或企业的发展目标发生变化，其组织结构需要进行重新评价和设计；

（3）组织结构需要进行局部的调整和完善。

一、组织结构的基本形式

1．直线―职能型组织结构

（1）直线制结构是最早出现也是最简单的集权式组织结构，又称军队式结构，如图1-1所示。其基本特点是组织中的各种职位垂直排列，不设专门的职能机构。

这种结构的优点是设置简单、信息传递快、决策迅速、费用省、效率高，但要求管理者通晓各种业务。因此，这种组织形式只适用于规模较小、生产技术比较单一的企业。

（2）职能制结构也称“U”形组织，如图1-2所示。该模式是在直线制结构的基础上为各职能管理者设置相应的职能机构和人员。在职能制模式下，下级行政负责人除了执行上级行政主管的指令之外，还需接受上级职能部门的领导和监督。因此，该模式具有分权制管理的特点。

职能制的优点是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术复杂、管理工作分工细致的特点，提高了管理的专业化程度。但是，其不足在于容易形成多头领导的问题，妨碍生产、行政的统一指挥，不利于建立、健全责任制。因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。

（3）直线—职能制结构又称直线参谋制或生产区域制结构，如图1-3所示。该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又结合了职能制管理专业化的长处，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

但这种组织形式也存在明显的不足：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向协调性差；企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真；企业适应环境的能力差。

2．事业部制组织结构

事业部制结构也称M型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构，独立核算，自负盈亏。从权力结构上讲，事业部制组织结构是分权制，基本单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。在利润中心之上的总部负责整个企业的重大投资决定，负责对利润中心的监督。因此，总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门，如图1-4所示。

事业部制组织结构具有以下特点。

第一，专业化分工。该结构按照企业的产出将业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门。

第二，生产规模较大，生产经营业务具有多样性。钱德勒指出，它“将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不同类型的产品和服务”。

第三，管理权和经营权分离。该结构在产权安排上实行所有权、经营权相互分离，在内部分工与协作中实行事业部制是大型企业普遍采取的组织结构模式。

第四，层级制管理。事业部制尽管增加了分权色彩，但在事业部内仍采用直线职能制结构。从总体上看，它仍属于等级制组织，管理层级制仍然是现代企业组织的典型特征之一。

3．矩阵制组织结构

矩阵制结构又称规划目标结构组织，如图1-5所示。在矩阵制结构中有两条权力线：一条是来自各职能经理的垂直权力线，另一条是来自工程权力部门的水平权力线。

矩阵制结构既包括纵向的职能系统，又包括为完成某项任务而组成的横向项目系统。这种结构改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系，从而实现企业内营销职能与设计、生产职能的更好结合。

矩阵制结构兼有职能制和事业部制两种结构的优点，既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。然而，矩阵制组织与职能制组织在组织原则上又大不相同，职能制严格遵循统一指挥原则，矩阵制则从结构上形成了双头指挥的格局。矩阵制结构能使企业迅速地对外界环境的变化作出反应，满足市场的多样化需求，适用于因技术发展迅速而产品品种较多、管理复杂的企业，如军事工业企业、航天企业、科研机构等。

4．立体多维型组织结构

立体多维型组织结构是职能制组织结构、矩阵制组织结构和事业部制结构的综合发展具体如下：

（1）按产品或服务项目划分的事业部是产品利润中心；

（2）按职能划分的参谋机构是专业成本中心；

（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。

这样，企业内部的一位员工可能同时受三个不同部门的领导，如图1-6所示。

5．流程型组织结构

流程型组织结构是为了提高满足顾客需求的效率，降低产品或服务的供应成本而建立的以业务流程为中心的组织结构，如图1-7所示。流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。

流程型组织结构形式由于企业内外环境的变化而千差万别，但结构的内涵是一致的。佩帕德和罗兰认为，几乎所有的企业组织都架构在流程、人员和技术这三个主要基座上。因此，基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：

第一，组织以流程维度为主干，每个流程由若干个子流程和团队组成；

第二，组织设立职能服务中心，保障流程团队和业务流程的有效运行；

第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。

二、组织设计的原则

1．目标原则

组织设计的目标是选择组织的存在方式。也就是说，无论是组织局部的具体设计，还是组织整体框架的设计，都必须紧紧围绕组织的生存和发展来进行。

2．功能块整合原则

功能块整合原则是指组织设计要将功能块整合成为一个有利于目标实现的有序结构。因此，功能块整合原则有以下两层意思。

（1）组织设计需要分析、选择和确定功能块。设计者必须认识到组织的功能块不能任意选择，它由环境、技术、员工、资源等各种因素决定。组织的功能块不是单一的，有一个选择范围。

（2）组织设计要把功能块整合成一个有利于目标实现的有序结构。组织设计的关键问题在于功能的整合。例如，管理层次应该有多少？管理跨度要多大？怎样进行授权？如何分工与协作？这些都必须根据功能块整合的要求来确定。

3．自由度原则

自由度原则的意义在于组织设计应使组织成员的功能发挥最大的自由度。

功能整合与功能发挥是一个问题的两个方面，功能整合是使功能发挥趋向于目标，而只有功能的最大发挥才能使组织的目标尽快实现。功能整合是规范，功能发挥是活动，规范性的活动使组织高效有序地达成目标。

按照自由度原则的要求，组织设计要为组织成员的能力发挥提供一个尽可能广阔的自由空间。

在管理实践中有一句话叫作“一管就死，一放就乱”。“一管就死”是指功能整合过度，“一放就乱”是指自由度过大。在组织设计中要避免这两种情况的发生，即要在有效整合的前提下使组织成员功能发挥最大的自由度。

4．自然界面原则

自然界面原则是指组织设计要尽可能将组织的规范和约束条件设置在功能块的自然界面之上。

任何功能块在功能发挥中都有一个活动空间，它是由各种复杂因素决定的。由于任意两个功能块之间有差别，因此它们的活动空间不可能完全重合，但可能有交叉。两个功能块活动空间的接近和交叉地带就是其自然界面。例如，财会系统与销售系统的活动空间不一样，但在成本、存货、利润核算等方面存在交叉，这些就是财会、销售系统间的自然界面。

自然界面原则要求把功能整合所需要的规范和约束条件设置在自然界面之上。这样设置有三个作用：一是有效地实现了功能整合；二是为功能块的功能发挥提供了较大的自由度；三是由此设置的规范和约束受到的冲击较小，能够较稳定地运作。

5．封闭原则

封闭原则是指组织设计要使功能块之间形成具有联系的封闭回路。

要使组织正常、稳定地运行，组织内各部门之间的封闭关系是非常重要的。任何一个组织体系不仅要与外部保持必要的联系，即输入与输出形成封闭回路，而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。只有构成封闭回路的关系才能相互制约、相互作用，保证各分支机构按照组织的要求运转，达到有效管理的目的。例如，企业组织应包括决策机构、执行机构、监督机构、反馈机构等，才能形成封闭回路。

三、组织结构设计的方法

1．职能设计的方法

职能设计是指根据组织的目标来确定组织的结构以及应该具备哪些基本的职能，包括企业的经营职能和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

（1）基本职能设计

基本职能设计是指根据组织设计的权变因素，如环境、战略、规模、员工素质等，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响基本职能的设计，如企业的财务、研发、生产、销售及售后服务等职能设计。

（2）关键职能设计

关键职能是由企业的经营战略决定的，战略不同，则关键职能不同。在实际工作中，关键职能设计可以分为六种类型，分别为质量管理、技术开发、市场营销、生产管理、成本管理、资源管理。

2．部门设计的方法

部门设计通常采用以下方法，具体说明如图1-8所示。

现实的管理活动中，企业部门的设计方法往往不是单一的，而是以上多种方法的结合，即常常使用混合的方法设计部门。

3．职务设计的方法

职务设计又称为岗位设计，它是在工作任务细分的基础上给员工分配所要完成的任务，并规定员工的权利和义务。

概括起来，职务设计的方法有以下几种，具体说明如图1-9所示。

四、组织设计的过程

1．调查分析组织设计的原因

组织设计的第一项工作就是调查分析企业在组织设计方面存在的核心问题，找出产生问题的原因。具体的原因通常包括以下几种：

（1）战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；

（2）企业组织不精简；

（3）部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿，缺乏统一协调；

（4）部门核心业务流程不明确，工作忙乱；

（5）大部分企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务、业务流程为主导；

（6）不能很快地适应发展战略和竞争环境的快速变化；

（7）内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；

（8）管理漏洞很多，导致资源流失；

（9）集团化企业对各业务单元管控不清、管理失控或管理过死。

2．确定组织设计的目的

目的不同，设计的组织架构也不一样。组织设计的目的有许多种，列举如下：

（1）为企业提供组织设计培训，提高管理人员的管理技能；

（2）对组织管理现状及战略、流程、组织的匹配情况进行诊断分析；

（3）设计符合企业战略的组织机构、管控模式；

（4）提出组织结构存在的主要问题和优化方案；

（5）明确部门功能职责与权限；

（6）预期组织设计给企业带来的收益；

（7）帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构，以支持企业战略的实现；

（8）组织职能满足业务持续发展的需要；

（9）部门职责及权限明确，减少协调工作；

（10）对内外部的环境变化作出及时、有效的反应；

（11）加强各部门之间的协作；

（12）为客户提供快速服务；

（13）使高层有时间思考企业的战略与发展问题；

（14）使员工能集中精力干好本职工作。

3．明确组织设计任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

（1）设计组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

（2）规划职能职责内容

尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：职权如何划分、部门如何确立和管理层次如何划分。尽管组织内外环境的变化影响了这三个相互关联的问题，但组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，企业要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

（3）总结组织设计成果

组织结构设计的成果包括组织图、职位说明书和组织手册，具体说明如图1-10所示。

4．组织设计的实施

组织设计的实施步骤如图1-11所示。

实例