第1章
企业人力资源规划的实际需求

北京新能源汽车股份有限公司在智联招聘网站上曾发布过关于招聘人力资源规划经理的信息，月薪1万元～1.5万元，要求5～10年的工作经验，本科学历，熟练使用办公软件（尤其是EXCEL）。

人力资源规划经理具体要做什么呢？从其岗位职责来看，包括4个方面：人力资源体系规划、人力资源数量和结构规划、人力资源年度编制计划、开展工作量分析。具体的工作任务如下所述。

人力资源体系规划的工作任务：①协助上级根据公司战略制定人力资源战略目标和重要举措，并落实到人力资源工作计划，对计划进行定期跟踪管理；②协助上级梳理人力资源体系的组织分级定位和分工授权，推进人力资源管理制度的流程建设；③协助上级定期开展人力资源审计和分析，促进人力资源管理业务提升；④协助上级制订和推进人力资源队伍能力提升计划，提升人力资源队伍的综合素质。

人力资源数量和结构规划的工作任务：①根据公司战略规划和业务发展情况，编制公司人力资源数量和结构规划；②制定和落实关于人员数量和结构规划的规定。

人力资源年度编制计划的工作任务：①制定和落实人力资源年度编制管理规定；②根据人力资源数量和结构规划，结合公司年度经营目标和业务开展计划，组织编制公司年度人力资源编制计划以及年中人力资源编制调整计划。

开展工作量分析的工作任务：不定期开展工作量分析和劳动检查，对编制计划提出修正意见并贯彻执行。

上文是从特定职位（人力资源规划经理）的角度呈现企业人力资源规划的实际需求。

一般情况下，企业人力资源规划涉及6个方面：人力资源战略发展规划、组织规划（部门设置、定岗定编）、招聘规划、人力资源费用预算编制（薪资福利）、培训规划、人力资源制度建设。

不同企业或同一家企业在不同发展阶段所提出的人力资源规划需求存在差别：有的希望尽可能全面，有的希望有所侧重；有的是明确的人力资源规划项目，有的是一些体系建设的咨询项目但其中实际包含人力资源规划部分模块。本章主要介绍企业提出人力资源规划需求的几种可能形式。

1.1　快速发展期的人力资源规划需求（电动汽车公司）

某国产电动汽车公司处于快速发展期，产生了咨询项目需求，涉及制度建设、定岗定编、薪酬福利三个方面，实际上也反映了人力资源规划的部分需求。

2015年初，该公司向相关咨询公司发出了一份标书，希望协助建立部分人力资源管理体系，涉及职位、薪酬、绩效、职业发展等方面。标书中的附件提出了该咨询项目的技术要求。

该公司几年前改制成股份公司，业务快速发展，员工人数增长较快，当时已有1000人左右，本科以上人员占比大于60%，40岁以下人员占比为90%左右。电动汽车行业属于新能源行业（新兴产业），由于公司业务发展出现了人员需求和缺口，急切需要各类人员（研发、销售、生产等）加入，因此需要一套有效的体系，借以推动公司和员工共同发展。

该公司在咨询项目标书的技术要求中提出了4个方面：职等体系、薪酬体系、绩效体系、职业发展体系。每个方面要求最终交付以下成果。

（1）职等体系表及说明、职等体系及任职资格制度；

（2）薪酬体系表及说明、薪酬福利制度；

（3）绩效考核制度；

（4）职业发展体系分析表及说明、晋升管理制度。

职等体系主要包括职等分析、职等设计、定岗定编、职位说明书、职等评估等。其中，定岗定编要求能提供岗位分析方法和工具，以及定编依据分析。

薪酬体系主要包括薪酬战略、薪酬水平、薪酬组合、薪酬与绩效挂钩、薪资支付等。要求能提供晋升后的定薪依据及增长比例，以及分/子公司人工成本监控。

绩效体系主要包括企业战略地图、绩效指标体系、绩效辅导、绩效评估、考核结果运用等。要求能做到根据不同类别人员建立绩效指标体系和运用考核结果。

职业发展体系主要包括职业发展通道、任职资格体系、胜任力模型、后备人才评价管理等。要求能结合公司现状提出职等发展模型和数据分析。

企业人力资源规划实际需求挖掘分析如下所述。

首先，本案例没有明确要求做人力资源规划（至少名义上没有），而是以咨询项目的形式建立体系，因此它实际上符合人力资源规划涉及的第6个方面：制度建设。

其次，职等体系子项目中提出了定岗定编及其依据分析，这符合人力资源规划涉及的第2个方面：组织规划（定岗定编）。

最后，薪酬体系子项目符合人力资源规划涉及的第4个方面：人力资源费用预算编制（薪资福利）。

1.2　新厂投产期的人力资源规划需求（汽车物流公司）

某汽车物流公司处于新厂投产初期，产生了咨询项目的需求，前期采用员工工作饱和度测定方法提出需求，交流后发现涉及定岗定编、薪酬考核体系、劳务派遣用工、职位说明书修订等需求，实际上包含人力资源规划需求。

重庆CM物流股份有限公司H子公司规划2015年3月投产。在投产前一段时间，H公司开展项目咨询，主要解决人员控制、用工形式、薪酬体系、职位说明书4个方面的问题，其中解决人员控制问题最为迫切。

（1）人员控制的问题。

H公司当时设置了11个部门，包括零部件物流部（中储、RDC配送）、轮胎分装部、整车物流部、国际货代部、多式联运部、人事行政部、财务部、销售市场部、技术质量部、采购与资源管理部、安全部。其中，三个比较关键的部门是轮胎分装部、零部件物流部（中储、RDC配送）、整车物流部。各部门的岗位名称按照总公司岗位管理的惯例确定。各部门、各岗位的编制人数控制缺乏有效的判断依据。公司筹建期的不少工作具有阶段性，进入投产期后，这些工作结束，产生了人员冗余。

H公司到2015年末的年产能计划为10.8万台，4—6月份的月产能计划分别为2000台、6000台、8000台。

H公司2015年3月末员工人数为320人，年末人数预估达到560人。而总公司根据25人/万台的年劳动生产率标准，认为年末员工计划人数应该是400人。这中间相差160人。

虽然总公司对H公司有人数控制的要求，但H公司缺乏内部控制，各部门、车间申报招聘人数并无预测依据。有些部门之间甚至出现了攀比：你可以多报，那我也多报，反正跟工资、奖金没有关系。现有的以月工资（含绩效工资但不考核）为主的薪资制度相对简单，缺乏与工资总额挂钩、奖金与工作量挂钩等设计，这也是造成部门、车间没有动力和压力去控制人数的原因之一。

轮胎分装部已有员工约30人。零部件物流部的职位有：大车司机、叉车司机、牵引车司机、仓管、数据处理员、机修工、检验员、操作工等。

从2015年6月起，H公司计划实行两班制倒班的排班方式。

综上所述，H公司需要解决的问题包括：各岗位现有人员8小时的工作量是否饱和，可作为今后加班的依据；要优先制订上述三个部门的定编人数计划。

（2）用工形式的问题。在H公司筹建期引进的员工中，有相当高的比例是采用劳务派遣的用工形式，即这些员工在H公司工作，但劳动合同是与第三方人力资源公司签订的。当时，国家已经出台了对劳务工的限制，劳务工人数占员工总数的比例不得超过10%。这个问题如何规避或调整成为投产后H公司人力资源规划的需求点。

（3）薪酬体系的问题。与一般相对成熟的制造企业惯用计件工资不同，H公司从筹建期就开始采用月工资、绩效工资的形式，并沿用到投产初期。筹建期的薪酬体系缺乏工资总额控制，缺乏与产能、工作量挂钩的计件工资、计时工资的量化控制等。各部门在报招聘人数时缺少工资总额、奖金总额控制的压力。

（4）职位说明书的问题。总公司有职位说明书的模板，H公司各部门也编制岗位说明书，但说明书的内容比较空泛。

1.3　合资汽车公司的人力资源规划需求

G汽车集团是我国知名的汽车企业。G汽车集团与外资企业F集团合资成立了GF汽车有限公司，双方各持50%的股权。GF汽车公司主体工厂建在H省C市，在G省G市有新建工厂。2015年初，GF公司提出了咨询项目需求。

1．GF公司的产能情况

2014年，GF公司的实际产能达到7万台整车，2015年计划产能为8万台整车。按12万元/台的售价计算，2014年GF公司的产值约为84亿，2015年计划产值达到近100亿。

GF公司以集团下属的另一家合资公司（GT汽车公司）作为标杆企业，看到自身存在的差距：GT公司2014年实际产能达到8.3万台整车，2015年计划产能达到10万台整车。

GF汽车公司产能情况，如表1.1所示。

月产能分解与工时排班计划：为完成年产8万台整车的计划，GF公司的生产组织安排方式是1—9月份实行1.5班制、10月份实行两班制、11—12月份达到34台/小时的生产节拍。

2．GF公司的组织结构和人员情况

GF公司部门设置：2个生产工厂、营销部门、8个职能部门。

2014年末员工总数为3600人，其中主体工厂有3500人，新设分厂有100人。2015年计划新增员工1800人。

职能部门中设有人事总务部，其下设三个科室：总务科、安全科、人事科。人事科2014年末有17人，分6个小组，每个小组3人左右。

3．产生的问题

（1）岗位定编问题。GF公司2015年的计划产能比2014年的实际产能只增加了1万台整车，但各车间提出的2015年计划新增人员（包含其他部门的人员）却达到1800人。总经理认为这样做不合理，生产副总坚持这个人数计划，公司让人事总务部提出人员核定意见，人事总务部人员心里也没底：怎样解决？从哪里入手？

（2）薪酬考核问题。GF公司的薪酬在H省C市属于中上水平，但管理宽松，到年底往往出现员工工作空闲，这种情况跟GF公司体制属于国企并与外企合资有一定的关系。公司有职位说明书，但不够规范。绩效考核年终做一次，但制度流程不规范并缺少考核依据。

（3）标杆企业的劳动生产率比较问题。GF公司属于欧系汽车合资企业，因此不能选取日系汽车企业作为标杆，原因是欧系和日系企业的生产自动化程度不同：欧美企业依靠机器提高生产效率，日企依靠熟练工人提高生产效率。与GF公司同属一个集团的GT公司就是日系汽车合资企业（中日合资），由于日系和欧系企业的区别，GF公司与GT公司也不太好比较。按理说，GF公司可以选取欧系汽车企业作为标杆，但由于GF公司是合资企业[中方是国企，国企在经营与管理方面与一般的欧系汽车企业（外企）存在差异]，因此GF与欧系汽车企业的人均劳动生产率不能直接比较。

（4）岗位定编的岗位范围选取问题。GF公司的工厂操作工的人数主要是根据生产线的工位设置。操作工岗位的定编需要做工序测定，可以暂缓。

GF公司更关心的是：工厂除操作工以外的其他岗位和公司其他部门（营销部门、职能部门）的在岗员工，他们各自的工作负荷是否饱和，有什么办法可以测定工作饱和度。

经调研沟通发现，GF公司的咨询需求前后有变化。GF公司起初提出要做岗位定编，主要是由当年的年度人力资源计划预算审核引起：各车间提交2015年新增人数1800人，但总经理不同意，让人事总务部提出判断依据。咨询顾问进行调研沟通后，GF公司的项目组（含人事总务部）改变了想法，认为有必要围绕职位体系、薪酬体系、绩效考核体系进行优化。

咨询顾问的建议是：职位体系优化不能简单地采用职位分析的方法，因为职位分析主要是规范公司现有岗位说明书，对薪酬、绩效考核也有用处，但对人力资源规划的人员数量的判断（定岗定编）没有直接用处。因此，职位分析不能替代定岗定编。职位体系优化要包含职位分析和定岗定编，因此应分别开展。

1.4　企业人力资源规划的报告分析

规划可以理解为结果报告，也可以理解为制定过程，前文提到的三个案例中企业人力资源规划实际需求涉及规划制定过程；接下来再看人力资源规划结果报告的需求。

人力资源部所做的人力资源规划的内容较多，但最终整合到公司发展规划报告中，篇幅就要压缩。

本节内容选自张明辉著《人力资源管理从入门到精通》。

1.4.1　从企业发展规划的组成看人力资源规划

某民营上市公司的发展规划共有9个方面，人力资源发展规划主要在第六方面体现。该发展规划的文字篇幅约为10000字，其中涉及人力资源发展规划的文字篇幅约为2800字，占比约为28%。除第六方面以外，在别处也会体现人力资源发展规划。

该公司发展规划报告的目录为：一、前言；二、指导原则与发展目标；三、市场营销发展规划；四、产能/产量布局规划；五、技术发展规划；六、人力资源发展规划；七、投资发展规划；八、管理创新发展规划；九、企业文化及制度创新发展规划。

（1）在“指导原则与发展目标”部分，如何体现人力资源发展规划？

“指导原则与发展目标”部分涉及市场、技术、生产、管理、人力资源、投资6个方面。其中，管理、人力资源的描述如下：

在管理上，坚持“科学化、制度化、人性化”的管理原则，以企业文化为基石，强化管理执行力，向管理要效益。

在人才培养上，坚持国际化、全面化、专业化相结合、内部培养与外部引进相结合的指导方针，建立多渠道的培养机制，以绩效管理为重点，充分发挥和挖掘人才的潜能，形成知识化、专业化的具有高度责任感的企业团队。

（2）在“市场营销发展规划”部分，如何体现人力资源发展规划？

在营销队伍建设方面：以长远目标来建设营销服务一体化的团队，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动；重视培育一支高素质的、具有正确的价值观、服务观及强烈的团队观的营销队伍；引进国际营销人才；注重营销队伍专业化、国际化的培养，提高团队的综合素质。

（3）在“技术发展规划”部分，如何体现人力资源发展规划？

在技术管理、团队建设与激励方面：完善并推行研发项目管理制度，以科学的管理手段进行内部管理；完善激励制度和考核制度，营造积极健康的技术研究、开发环境，倡导勇于创新、敢于负责的文化氛围；做好研发人员的职业生涯规划设计，强化对技术研发团队的培训，培养具有市场及服务意识的复合型人才，关注核心技术人员的培养和激励；鼓励技术创新，加大对技术人员研究开发成果的奖励，进一步完善项目评奖制度。

这些话都简明扼要，如果不结合该企业所处的行业、现状、趋势，那么很容易变成一些套话。如果结合该企业的实际，这些话就显得有分量，需要推敲，对该企业将要制定和推行的政策、制度、方案有着重要的影响。一句话，要有的放矢。

下文主要介绍第六部分“人力资源发展规划”是如何撰写的。

1.4.2　人力资源规划报告的解读

人力资源规划报告包括7个方面：基本思路、工作重点和指导原则、人员结构目标、人员配置、培训与开发规划、薪酬与激励机制、绩效管理规划。

1．基本思路

“基本思路”部分的举例如下所述。

根据公司国际化发展的战略目标要求，按照“国际化、全面化、专业化”原则，对主营业务、LD业务和其他业务分别进行人力资源配置。以组织架构和业务流程为基础，建立岗位序列和岗位评估。建立和完善员工培训和发展计划体系，并通过对薪酬管理体系、绩效管理体系的不断完善与修订，形成公司的价值导向。通过产品和市场的国际化，促进员工行为职业化，创造一种自我激励、自我约束和使优秀人才脱颖而出的机制。

2．工作重点和指导原则

“工作重点和指导原则”部分的举例如下所述。

（1）结合公司精细化生产管理、新生产基地建设以及公司新业务发展的需要，人力资源工作重点为：培养具备高素质创新能力的技术团队，培养具备国际化视野的营销和客服团队，培养具备丰富管理技能的生产管理团队，培养具备跨系统工作技能的复合型OEM团队，并通过有针对性的、有效的培训和管理，培养技能熟练度高的技术工人和生产工人团队。

（2）坚持“三个”指导原则：一是在薪酬与配套政策上，坚定不移地向关键人才倾斜，使关键人才成为公司发展的中坚力量；二是在各种制度和人员结构上向销售和技术倾斜。同时，提高管理人员、技术人员、营销人员及新进员工对生产现场的认知和关注程度；三是坚持“国际化、全面化、专业化”的人才培养方针，在不同系统进行必要的岗位轮换、横向调配，以培养全面、综合型人才，提高公司员工的整体素质。

（3）完善绩效管理体系和薪酬管理体系。根据公司发展的不同阶段与侧重点持续修正和完善考核指标，从公司利益最大化的角度进行考核指标细化，进而体现公司价值导向；根据“以人为本”的原则，针对不同系统、不同类别的员工进行薪酬设计，并确定具有岗位特点的绩效管理实施方案。

（4）结合公司发展的需要，进行必要的人才储备，特别是国际化人才、技术人才和生产管理人才的培养、储备。

（5）建立开放、明确的员工职业发展通道，形成良好的激励机制，促进员工的自我驱动，逐步形成合理的人才梯队。

3．人员结构目标

1）总人数和岗位结构

员工总人数和岗位结构按总业务、A业务、B业务、C业务分别确定。每张表的横向为第1年底、第2年底、第3年底。每张表的纵向为人员总数、行政类人员、技术类人员、营销类人员、生产类人员、其他人员。

总业务、A业务、B业务、C业务对应的员工总人数及岗位结构，分别如表1.2、表1.3、表1.4、表1.5所示。

2）学历结构

（1）在本书中，学历结构按博士/硕士及以上、本科、大专、中专、高中/职高/技校、初中/小学及以下6类进行划分，以本年为基数，对第3年底的学历结构目标做出限定，如表1.6所示，表内数据为不同学历占总人数的比例。

（2）对每类岗位的学历要求比例做出限定，举例如下所述。

①技术类：本科以上学历占80%。②营销类：大专以上学历占75%，其中营销人员及营销管理人员中拥有大专以上学历占90%。③生产类：高中/职高/技校以上学历占50%，其中生产管理人员中拥有中专以上学历占60%。④核心管理人员（公司主管以上）：本科以上学历占75%。

3）平均年龄

第3年底员工平均年龄：目前平均年龄为32岁，至第3年底平均年龄不超过35岁。

4．人员配置

“人员配置”部分的举例如下所述。

在人员配置方面，坚持外部招聘和内部培养相结合的原则。核心骨干人员以内部培养为主，以外部招聘为辅。

拓展招聘渠道，加强与高等（高职）院校、技工学校的业务联系，定向培养初级技术、客服和管理人才以及技术工人；采用在西部省份集中招聘工人模式来满足需求；通过加强与行业招聘网站和猎头公司的合作，获取高级技术人才和管理人才，拓展公司员工内部推荐渠道。

采用内部猎头方式，通过各种方法捕捉各部门的人员需求变化和各部门的人员供给变化，掌握异动情况并及时填补岗位空缺。

以岗位评估为基础，结合员工在公司内的职业生涯发展，制订接班人计划，制定并形成内部跨系统轮岗机制，培养业务技能和管理能力兼备的复合型人才。

5．培训与开发规划

“培训与开发规划”部分的举例如下所述。

以国际化标准为导向，以“传道、授业、解惑”为指导，以建立内部培训体系为主，以引进外部培训课程为辅，建立并实施以提高各系统员工的职业技能为主，涵盖提高员工职业素养、增强企业凝聚力等内容的培训体系；注重开发和培养具有优秀素养和潜质的员工，并与人才引进相结合。

（1）完善培训体系，丰富培训内容。包括新员工入职培训、新进应届大中专毕业生的培养、核心骨干员工的职业素养培训及定期的企业文化、理念专题培训，以及各系统专业技能培训。

（2）重点加强生产系统中操作员工的基本技能培训，形成稳定的技工队伍，在公司内部选拔具有优秀技能的员工担任技能培训师，建立技能培训师队伍，并逐步形成稳定的生产技能培训系统，视具体情况成立内部技校及技工培训基地，为公司生产系统输送成熟、稳定的操作员工。

（3）建立核心骨干人员的国际化培养机制，为公司国际化发展进行人才储备。

6．薪酬与激励机制

“薪酬与激励机制”部分的举例如下所述。

以职责和能力为导向，建立以职能工资制为基础的薪酬体系。同时，不断完善公司薪酬体系和激励机制。公司在薪酬调整与配套政策上，坚定不移地向优秀员工倾斜，并引入外部市场薪酬比较机制，吸引和留住公司实施战略所需要的优秀人才。

（1）重视薪酬总额的管理，与销售收入、利润建立一定的联系。

（2）进一步完善公司各类激励及晋升方面的制度。在薪酬总额控制的前提下，根据不同部门、不同岗位的特点，制定激励方案。

（3）实施股权激励机制，使优秀人才成为公司的中坚力量，促进公司可持续成长。重点是要对技术、营销、关键管理岗位进行长期激励。

7．绩效管理规划

“绩效管理规划”部分的举例如下所述。

“以绩效论英雄”，不断完善绩效管理制度，逐步建立客观、公正的绩效考核及价值评价体系，强调绩效管理中的全局观念，倡导高绩效文化，注重绩效管理过程。

（1）完善并推行项目管理制度，以科学的管理手段进行技术人员的内部管理。

（2）完善针对生产工人的产量、质量和成本考核，应在提高劳动生产率的同时注重产品质量和降低成本消耗。

（3）完善中层经理的绩效考核办法，通过引入经理述职等手段提升其管理能力。

（4）通过对绩效考核数据的分析，加强对公司经营状况的分析，为管理决策提供依据。