1.2 技术团队的定位问题

1.2.1 技术引领，业务驱动，还是相互支撑

作为公司的技术领袖，思考技术团队的定位问题，实际解决的问题是：你想把技术团队带去哪里？是技术引领业务，开拓市场？还是跟随业务的发展，提供技术保障？这两者间的差别是很明显的，也决定了技术部在公司里是核心研发部门，还是技术支持部门，定位不同，获取的资源支持也是不一样的。

技术团队定位的结果，跟公司所处的行业性质、老板对技术的理解、公司组织架构、CTO（或CIO）的个人能力等因素有关。

在互联网、金融、电信等行业，产品和系统的技术性比较强，这类企业中的技术部往往是公司的核心部门，以技术产品为核心驱动力，推动公司业务的发展，例如百度、腾讯、华为等企业都是这一类型的。

一些传统企业的老板对技术的理解不深，认为只要销售渠道和市场推广做好了，就不愁产品卖不动，在技术研发上的投入都不足，技术团队也就不可能有很高的定位。

有的企业在组织架构中，甚至不把技术部列为一级部门，而是隶属于财务部或市场部，这样的组织架构，使得技术部受制于成本控制和短期的市场目标，技术部缺乏独立的产品和技术上的思考，容易丧失技术创新能力。

作为技术领袖，必须是懂业务的技术专家。如果对业务和市场理解不深入，不能够根据业务的发展，前瞻性地在技术上提前布局，不仅无法支持业务的发展，最终还会成为业务发展的瓶颈。

从技术与业务协作的角度来看，技术团队的定位分成3类：技术引领型、业务驱动型、相互支撑型，如图1-5所示。

技术引领型，技术团队在公司处于核心地位，管理层对技术重视度高，技术团队的创新能力强，帮助公司建立起强大的技术壁垒，领先于同行，技术成为公司的核心竞争力。常见的代表性企业有游戏、搜索引擎、数据分析产品等企业。

业务驱动型，技术团队属于支持部门，市场部或运营部是公司的核心部门，公司的业绩增长来源于市场部的拓展活动，简单地说就是强运营、弱技术，这类企业往往在技术和产品上不具备竞争优势，行业内同质化产品较多，竞争的主战场是市场的拓展而不是技术创新。如企业OA、财务、企业管理等软件公司，大多数属于这一类型。

相互支撑型，多数的互联网企业属于这一类型，技术团队和业务团队相互支持协作，给顾客提供从线上到线下一体化的服务，这一整套服务体系必须由技术团队和业务团队共同来搭建。代表的企业有电子商务、金融服务等企业。

不论技术团队如何定位，对于企业来讲最终实现的是产品和服务能力的提升，推动公司生意的飞速发展。争论不休、议而不决，只会增加公司的内耗，最终在激烈的市场竞争中被淘汰。

1.2.2 短期定位与中长期定位

技术团队的定位问题，不是一劳永逸的事情，在企业的初创期、发展期、成熟期应该有不一样的定位，工作侧重点也不一样，这需要技术负责人在企业的不同时期做出相应的调整，也就是要有短期和中长期的定位，如图1-6所示。

初创期，技术团队的首要任务就是打造产品或样品原型，这个时期的技术团队是公司的初创团队，容易获得较多的资源，在公司的地位也是非常高的。技术团队应该在这个时期，做足技术人才储备，制定中长期的技术发展规划，并获得管理层的认可。

发展期，随着业务的发展和公司规模的壮大，技术团队面临的压力越来越大，既有来自顾客的压力，也有来自业务部门的压力。这时候，技术团队的工作重心是加快产品的更新和升级，支持公司业务的发展，同时需要制定技术服务体系，来更好地处理业务部门如潮水般的需求和抱怨。

成熟期，经过了高速发展期之后，技术团队经受了考验，也建立起了相对完善的技术管理制度和流程。技术团队应当树立更高的目标，追求或保持技术先进性，招募行业一流人才，抢占技术和产品的制高点，为企业的发展保驾护航。

技术团队的定位问题，只是技术团队管理中的第一步，我们会继续探讨技术管理中其他重要的方面。接下来我们思考一个问题：技术管理的目标是什么？有人回答是为了创新，也有人说是为了打造好的产品和服务，这些回答都不够全面。

技术管理的最终目标是：使技术与业务高度融合。技术管理，是通过一系列的方法、制度、流程、工具、理念，来使生意中的各个环节高效协同在一起，使得技术与业务高度融合，它的结果是生态链的创新，是打造出体验一流的产品和服务。

下一章，我们就来探讨技术与业务融合的话题，包括融合的方法、融合的过程，以及技术领袖在融合中起到的作用。