第4章 在事物分崩离析之前，做好重新设计和构建

互联网的新生发展在21世纪，中国移动互联网时代业已开启，用在工业时代成长的思维来管理互联网时代的企业是行不通的。这就需要企业用互联网的思维去重构传统企业的管理。移动互联网时代对于传统行业是一个新的挑战，对于中国企业来说，要想赢得未来，就要推进“互联网+”，且必须要考虑优化和创新管理的问题。

感受互联网时代的力量，传统优势可能会消失

鸡蛋如果从外打破就是人的食物，如果从内部打破则一定是新的生命。对我们来讲，现在需要的是从内部打破，自我突破、自我颠覆、自我挑战。

——海尔集团首席执行官 张瑞敏

互联网的出现让变革越来越快，企业的竞争优势消失得越来越快，产业的更替也越来越快，那些让人感到骄傲的管理、资金、人力等都有可能成为负担，它已经不再是竞争的优势条件，还有可能阻碍创新，更会阻碍企业的变革和转型。

2014年3月31日，银泰商业集团和阿里巴巴集团共同宣布，阿里巴巴将以53.7亿港元对银泰进行投资。之后，双方还会组建合资公司，主要是利用银泰商业在中国地区的零售资源、基础建设、零售网络，还有阿里巴巴的电商平台、消费书籍的分析能力，一起发展线上线下的业务。

银泰百货的转型也说明了中国传统百货业的残酷现实。有人分析说，传统百货业以后会成为下一个实体书店，消失在街头。中国百货商业副秘书长范艳茹说：“从2003年‘非典’以来，中国百货业经历了近十年的黄金发展期，如今受到经济环境和行业竞争的影响，百货业正面临转型压力。而在零售业界，业内人士对‘百货店’的提法也越来越少，取而代之的是具有更大体量，更强聚客能力的购物中心，‘百货店’这个曾经以满足消费者购物为主要目标的传统业态在逐渐离我们远去。”

有百货商场老总说：“近两年来，百货业整体呈现下滑趋势。虽然部分商场销售额同比持平，或者有轻微增长，但考虑到通胀因素，实际销售额是下滑的。”在销售放缓的同时，房租、人力等成本的上涨会成为百货行业的新压力，有人说：“与去年相比，用工费涨了近30%，再加上水电、房租等成本增加，整体的企业经营成本上涨幅度在30%左右。”还有人说：“从2011年开始，中国各大百货公司销售业绩急剧下降，现在更是一路大跌。这是近20年来，从未有过的现象，有的百货公司为了完成任务让各品牌自己埋单。”

在很多导致百货业收入下降的原因之中，电商对传统百货业的威胁最大。有数据显示2013年中国网络零售市场交易规模达18851亿元，较2012年13205亿元，同比增长42.8%，占社会消费品零售总额的8.04%。有分析师说：“逐年递增的网购市场，蚕食了传统百货的份额，不可否认，百货业销售下滑较大的品类也正是网络购买增长最快的品类，如家电、IT产品、服装等。”

对于银泰和阿里巴巴的合作，有人认为如果发展顺利，就会引起国内百货业的跟风现象。传统零售业和电商的结合越来越多。王府井百货集团股份有限公司的CIO刘长鑫说：“零售业拥抱移动互联网是行业的发展趋势。未来线上线下的交易界限会越来越模糊，双方将共享除支付以外的配送、体验、售后等多个环节。而零售业未来的角力点也将演变成谁能为消费者提供一个线上线下无缝联合的服务体系。”有人说，王府井百货和新世界百货等很多家百货公司都在和一些互联网企业合作。这是一件好事，但是也同样存在着挑战，比如怎么把双方线上线下的业务完美地链接融合？怎么用互联网思维重构传统的企业管理？

银泰和阿里巴巴的合作，也代表了互联网时代的来临，传统企业的优势也不再是优势，还有可能成为互联网时代下的劣势。美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特在《竞争优势》中说，竞争优势是指一个企业或者国家在某一个方面比其他企业或者国家更能得到利润或者效益的优势，这主要是品牌、管理、技术等方面。

在过去的几十年，哈佛教授克里斯坦森一直都在观察很多亚洲经济体的崛起，他认为自己的颠覆性理论也适用于中国。在过去的几十年里，日本企业在不断地摧毁安于现状的欧美巨头，这让日本公司进入了全球领先的行列，这些公司的技术达到前沿水平，让它们也开始安于现状，这个时候优势转变成了劣势。日本有摧枯拉朽的机会，但也陷入了创业者的窘境。

互联网带来的挑战，让传统企业的优势变成了负担，变革技术的加快，产业领先者更替的速度也加快了，不到40年的时间，手机产业的颠覆企业就已经有四五个企业坐庄了。因此，在互联网时代，竞争优势比任何一个时代消失得都要快。

美国有生机勃勃的创新型经济，这就导致了那些缺乏竞争力的纺织企业和钢铁企业土崩瓦解。汽车产业也被迫转移，腾出了自己的物力、人力、财力等注入互联网颠覆性的新兴行业中来。那么其他企业该怎么面对移动互联网时代呢？这是很多企业都应该思考的问题。

其实，并不是只有一个企业或者少数企业面临着挑战和困境，而是一个个产业都面临着这样的问题。这个时候传统企业就有一个尴尬，那就是在互联网时代来临的时候，传统企业的实力越强，面临的压力就越大。

在互联网时代，用户、代理商、生产商和竞争者共同组成了一个生态系统，这个生态系统创造了整个价值。工业规模的精益是线性增长的，也就是小投入就有小的收益，大投入有大的收入。而互联网经济是指数级增加价值的，也就是小投入相互加强，效益也会像滚雪球一样，甚至可以造成雪崩效应。

“互联网+”的启示

互联网发展很迅速，其利润也很大，这对传统企业就形成了威胁。在互联网经济下，传统企业的优势不再是优势，还有可能成为阻碍其进步的劣势。面对互联网时代的到来，传统企业要做的就是转型，不被自己原有的优势束缚。

大规模向个性化的演变

移动互联网将是碎片化时代。

——宜搜创始人兼CEO 汪溪

美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇以前说过，未来的世界只有那些具有规模经济的企业才能立于不败之地。那么在移动互联网的时代是不是真的这样呢？规模经济的管理、工业经济给移动互联网时代的转型带来了什么阻碍？

在传统工业上，任务分工越来越细，员工这个时候就像一个机器人，对产品的责任感和荣誉感都会消失。规模经济下，员工分工越来越细，很多员工和用户之间的距离也越来越远，用户的意见不能直接反馈。因为工业化的规模经济，所有的程序和工作方法都是专家指定的，这和员工没有任何关系，就算员工有很强的创新天赋，也没有展现的机会。因为分工明确，每一个员工都被化分成了一座孤岛，对于整个系统都只是模模糊糊地了解，也就不能提出自己的改进意见。

规模经济是典型的传统经济。它是指通过扩大生产规模来增加同一产品的产量实现单位成本的下降。在一定条件下，规模报酬是递增的，单位产品的成本会接近边际变成可变成本。一个企业只有在实现产品大量生产，生产形成规模，才能达到规模经济所要求的最低生产成本要求。当个性化需求越来越多的时候，规模经济的收益就会出现下滑。互联网的出现减少了信息的不对称性，这让潜在的需求得到了释放，个性也得到了展示。在同样的产品面前，消费者有很多选择，产品的竞争也不再是产品本身的竞争，还包括体验的竞争和服务的竞争。

2014年，艾瑞咨询集团公布了《2014年中国移动互联网行业年度研究报告》。根据调查显示中国移动网民规模已经达到了5亿人，2013年中国移动互联网市场规模达到了1060.3亿元，同比增长81.2%。到2017年的时候，市场规模大概有5000亿元。移动搜索市场的规模也在不断壮大。2013年中国移动搜索市场为45.5亿元，同比增速为264.1%。在未来几年，移动搜索市场将会迎来增长的高峰期。

传统的搜索市场，百度领军，在进入移动搜索市场之后，百度酒吧PC端的搜索优势转变成移动端，这就让百度在一线城市占有很大的份额。移动互联网不是非传统互联网的复制，移动搜索的入口地位大不如PC时代。百度这样的PC端搜索巨头，在进入移动搜索之后会发现，用户的行为和PC时代不同了。在移动端，用户点开浏览器打开百度搜索的人越来越少，原因就是用户的需求越来越细分化。因此，用户在移动端对百度搜索的离散，导致移动搜索越做越大，搜索市场格局存在着诸多变数。

市场格局碎片化。比如，中国有不下20家用户听说过的商店，每一家都有自己的用户群，用户也很分散，在移动市场上，市场格局分散更加明显。用户的需求也是碎片化的，都很有个性。每一个用户手机上的APP都是独一无二的，是一个DIY的物件。这也是任何一个APP只要拥有1000万到2000万名用户，就可以独立存在的原因。同时，一些应用也会因为高度细致的聚集而大放其彩，比如墨迹天气等。

汪溪说：“有别于PC时代头三家独大的局面，移动互联网长期以来将是前五六名混得不错，七八名困难一些，甚至前十名都有很好的生存空间。”正是因为这种碎片化，让移动互联网很难出现王者。移动互联网应用市场碎片化，任何应用在用户面前出现的概率是完全一样的。这就导致流量碎片化。汪溪说：“你只要专注一点并做到极致，就可以做出一个很有价值的东西。”在整个移动互联网流量分散的现状下，厂商核心的竞争力就在于市场定位是否准确、产品品质是否优异，因此，细分与垂直的迹象开始显现。“未来移动互联网就是小而美、碎片化，每个人都有个性化的自由组合。”

移动互联网时代，信息的对称性让用户有自己对产品发表意见的权利，这也促进了消费者成为“生产者”，个性化的需求和小型生产者的对接让规模经济失去了优势。

对于规模经济来说，没有规模就代表没有办法提高市场份额，也就没有办法增加边际效益。对于传统企业而言这是一场噩梦。这不仅发生在传统企业，互联网企业也一样，市场成熟就会有更多的人来抢这块肥肉，竞争越演越激烈，那么收益时间会越来越长、投入回报也会越来越低。“互联网+”下的生产模式，正在从规模生产向个性化产品的规模生产转变，因为消费者的个性化和多样化，越来越多的艺术性产品出现，功能性产品将有可能会消失。

很多厂商都在试着把手机定位像标签一样刻在消费者的头脑中，推出了音乐手机、商务手机等各式各样的手机。小米没有随波逐流，它独辟蹊径，将自己的手机定位为“发烧友手机”。这个定位超越了性别、年龄等界限，这样就得到了更多用户的青睐。除了可以随意刷ROM满足发烧友的需求之外，小米手机“发烧友手机”的个性定位使它一下子爆红。

我们可以想象一个画面：在城市匆忙度日的小白领，一个小米手机的发烧友，他休息的时候拿出自己的小米手机，把手机中的很多独特的配置讲给身边的那些小女生们听。他娴熟的操作和头头是道的讲解，很快就能让那些小女生们产生崇拜感。闲暇之余，他会一头扎到小米论坛中，和那些志同道合的“米粉们”探讨小米的各种性能指标，在这些时间里，他不是无聊的，他因小米手机的存在而体会到了生活的快乐。那些所谓的生存压力此时此刻也早已被他抛诸脑后。

小米的个性化设计满足了广大消费者的个性化需求，因此才有了那么多的用户。如果一个产品没有个性，也就不会有它的忠实消费群体。小米就是满足了消费者的个性，所以才会有自己的忠实消费群。

“互联网+”的市场从规模化向个性化、多样化、细分化演进，同造型、大批量的产品被一些小批量、多品种的产品取代，甚至还有可能被可以订制的产品取代。“互联网+”企业更重视市场和消费者、生产经营和社会的适应性，它会更关注消费者的个性和需求多样化。

“互联网+”的启示

互联网已经成为连接市场和生产者的纽带，这将会出现无数灵活、速度极快的小型企业。将来的“互联网+”企业组织形式将会是分散合作组织，因此规模经济有可能成为传统企业发展的阻碍。

竞争格局的急剧调整

这是一个变化的时代，还有人没搞清楚PC，移动互联网就来临了；还没搞清楚移动互联网，大数据就来临了。

——腾讯公司董事长 马化腾

根据艾瑞咨询研究分析，移动互联网越来越多的需求，让企业没有办法依赖自己的业务来满足。在这种情形下，为了满足客户的需求，具备移动互联网业务有利发展的优势企业，将会提供多种方式的移动互联网服务来满足用户的多样性需求。在获取服务的时候，产业联合、企业并购和自主研发是很重要的三种方式。对于多数的移动互联网应用服务，完全依赖自行研发一般会因为专业度不高而产生不好的效果，且效率低下。团结市场上相关成熟企业和业务领先人，是弥补业务缺失并获取竞争优势的重要思路。

在移动互联网企业产业链整合的趋势下，以终端制造商、电信运营商、新兴移动互联网企业和传统互联网企业为核心的四个产业生态系统将形成，中国移动互联网的四象竞争格局会慢慢地显现。

帕累托定律指出：20%的产品或服务占据市场80%的需求。2010年10月25日，艾瑞咨询发布《2009～2010年中国移动互联网行业发展报告》：随着从PC端的传统互联网过渡到移动互联网，中国网络服务正从“资源稀缺”走向“经济富足”时代。从传统桌面互联网过渡到移动互联网阶段，用户需求正在发生深刻的变化，这主要表现为，在双重趋势的作用下，网络应用需求长尾正在变粗，新经济模式迫使传统帕累托定律接受严峻的挑战。

移动互联网产业链将会更有深度和更广泛的整合，在这个过程中，有一定业务优势的核心企业，将会扮演产业链协调和组织者的重要角色，整个产业链最终会分为四种类型的产业联盟，并且还会以生态系统的形式进行合作，这样中国移动互联网四象竞争格局慢慢地会显现出来。

移动互联网带来新的模式和新业态，将会冲击传统市场的游戏规则，市场的选择是大势所趋，当年政府的补贴并没有阻碍马车变成汽车，再多的补丁保护都没有控制音乐的市场共享，新的浪潮是阻挡不了的，市场的管制也在放松，自由竞争成为主流，竞争格局也发生着变化。

管制的放松并不是说政府单方面的放松，而是互联网的力量让管制放松了。那么，什么是管制呢？管制就是设置市场激励机制和政府条例，以控制销售、生产或者厂商的价格等决策。经济管制就是对市场的进入和退出条件、价格、服务标准等进行控制。

对于传统媒介而言，一个媒介的成立，需要经过国家有关部门的检验和层层核实。这种测评很严格，让人看了就很害怕，看起来几乎是不可能的事情。因此媒体运作是一件很复杂的事情，需要大量的财力和人力去维系。

但随着互联网的高度发展，人们可以坐在家里欣赏世界各地的美景、拼读那些优美的文字等，互联网让一切看起来都有可能，平民大众拥有自己的媒体也成为可能。在微信、微博等提供自媒体的网站上，用户只要通过简单的申请，根据服务商提供的空间和模板，就可以在管理工具上发表图片、文字、视频等信息，这就创建了属于自己的媒体。拥有自媒体也不需要任何成本，进入门槛低，操作起来也很简单，因此受到了大众的喜爱。

传统的媒体传播方式是从上到下的，点对面的，而自媒体打破了这种不公平的格局，新媒体是多对多的，每一个人都是传播者，每一个人都是新闻，也就是人人即媒体。在技术上，自媒体是非线性传播的，成本小，这一切使得传统媒体的格局面临着挑战。

除了媒体行业之外，还有淘宝和百货行业，余额宝和银行等，各种各样的行业门槛都很低，没有任何一个行业例外。那些长期存在的、规模化的局面将会被打破。自由竞争成为主流。

传统的帕累托法则应用于过去的传统时代，在进入移动互联网时代之后，需求多样化，直接导致的结果就是任何一项，甚至是很多项的网络应用服务都不再可能像传统互联网发展那样主宰消费者的需求。现在那些早期的终端、互联网企业和运营商都很难凭着自己狭窄的业务线满足用户日渐多样化的需求，产业链会不断地呈现网状化扩散，并在向外延伸的时候，以产业联盟的方式进行集结，形成很多个以核心产业集群生态系统。移动互联网商业模式的核心，以后会成为不同类型产业联盟的竞争。

以后的“互联网+”传统企业可能会融入新的价值网络，或者是一种新的生态系统，作为一个聚焦于核心能力的存在。这时候，传统企业的竞争优势不是依赖生产能力、市场能力、产品能力，而是体现在整个生态系统中和其他节点的协调能力。随着互联网促进信息的流动，传统企业和整个商业生态融合，合作开发的项目也越来越多，开放性创新也更深入，节点的联系也越来越多，产业联盟也会增多，产业的垂直一体化程度不断降低，这个时候传统企业怎么增加自己的控制能力？

互联网改变了我们的生活，移动互联网改变了互联网时代所形成的价值网络和产业格局，那么竞争格局也会因此而发生变化。

“互联网+”的启示

互联网进入移动时代，网络资源加速扩张，一方面使得提供服务的企业数量正在增多，另一方面使得企业服务成本大幅度降低。企业之间的竞争更加激烈，传统的竞争格局已经不适用移动互联网时代，移动互联网的到来会形成一个新的竞争格局。

商业模式的重新构建

为更有效地对移动互联网趋势做出积极的响应，企业必须变得更具有影响能力和灵活性。

——麦肯锡咨询公司《数字化世界的竞争法则》

2015年4月25日，尼泊尔的第二大城市博克拉发生了8.1级地震，这是尼泊尔81年来遇到的最强的地震，这场地震波及我国西藏部分地区，引起了全球的关注。在救援过程中，互联网公司发挥了不可或缺的作用。在地震救援中，人们最关心的就是如何与身处震区的亲朋好友联系，确认他们的安全。在这个过程中互联网、电信和科技公司起到了很重要的作用。

在这次救援中，谷歌专门推出了“2015年尼泊尔地震寻人”工具，如果想在地震区寻找一个人，它可以提供帮助，同时人们还可以分享其他被寻人的信息。这款工具还能共享你想找的熟人所在的位置，并且可以通过短信使用。互联网技术让很多人都处在这个动态网络之中。

《利润区》一书提出了价值网络的概念。随着互联网的发展，竞争市场日趋激烈，这就让传统的供应链变成了价值网络，由此才能满足不断增长的需求。以前，一体化是传统企业傲视群雄的资本，移动互联网时代的到来，传统的商业模式和一体化的地位将会土崩瓦解，新的价值网络会慢慢形成，生态体系将会慢慢地构建。

价值网络是一种新的业务模式，它把用户提出的要求和灵活性，用高效率和低成本制造出来，之后采用数字信息快速配送产品，这样就避开了代理费，把合作的提供商连接在一起，方便制订解决方案，把运营提升到战略的水平，以适应外界不断的变化。

轻点鼠标，新鲜健康的肉菜就可以直接送上门，这是白领主妇的最大心愿，对于兼顾工作和家庭的主妇来说，新鲜蔬菜送到家无疑解决了她们的生活之忧。

在传统渠道之中，生鲜产品是聚客的法宝，销售额占总销售额的20%到50%。但是，在线上的网购市场，中农副产品的渗透率只有1%左右，这意味着还有很大的市场。PC互联网时代，生鲜电商已经有许多了，比如顺丰速运、淘宝、亚马逊等。但是，冷链成本和损耗成本很高，客单价如果低于200元，扣除产品成本、流通损耗和物流成本之后，基本上就没有什么利润了。新型的生产电商O2O化把这些传统的电商模式用“柔道”的策略打了一个漂亮的翻身仗。移动互联网打败了PC互联网。

新的价值网络是：宅配的模式会让物流成本随着客单量的提升而直线上升。生鲜O2O企业“青年菜君”选择的是配送成本更低的自提模式，也就是用户提前一天下订单，在第二天下班以后就可以在地铁站附近的“青年菜君”实体店自提，那些没有下订单的用户也可以直接去买“青年菜君”实体店的半成品生鲜，只是在可选择的品种上会和网上预订有差异。这样一来“青年菜君”只需要负责每天的进货处理，以及从中央厨房到门店的一站式配送就可以了。这样就节省了物流配送的成本和产品的流通损耗，解决了生鲜电商的问题。

柔道的核心是避开对方的锋芒，发挥自己的长处，找到自己的发展方向。这在商业上就是避开传统企业的长处，用“互联网+”重新定义市场的格局，实现柔道式攻破。对于“青年菜君”来说，生鲜电商的市场很大，但是在过去都死在模式上，比如因为库存积压、宅配物流等问题，只有在这些问题上有所突破才会有出路。

著名的百事可乐也是“柔道”高手。可口可乐和百事可乐有很多年的战争历史，可口可乐凭着自己的发明者和“7+X”配方将可口可乐定位于“正宗的可乐”，但是百事可乐认为“正宗”意味着老年，就这样可口可乐和百事可乐的竞争格局转变成了“老年人的可乐”和“年轻人的可乐”。这就让可口可乐很难表达出正宗的定位，反而被套上了老年人的可乐的枷锁。为了满足年轻人喜欢运动的特点，百事可乐采取大包装的策略，就这样把可口可乐打得措手不及。

互联网化的转型，不需要很多大型的APP，也不需要大量的冷链车，更不需要什么伟大的发明，只要在移动互联网的基础上有一个商业模式的创新，把传统电商的送货上门变成“在地铁自提”，就成功实现了转型。

《失控》一书的作者凯文·凯利曾在科技博客Medium上发布过一篇名为《你生当其时（You Are Not Late）》的博文。他说：“现在，今天，2014年就是在互联网产业里开创新天地的最佳时机。从来没有哪个时代能够为新的发明创造提供比现在更多的机会；更开放、更低的进入壁垒；更高的收益/风险比例；更大的上升空间。”的确是这样，大到三农企业的互联网化转型，小到很多外卖小吃品牌的互联网营销，玩法不断出现，不只是游戏规则在发生变化，游戏本身也在发生着变化，也就是商业模式的变化。变化来临，一些企业成了“站在风口上的‘猪’”，另外一些企业不知怎么办，只会喊“狼来了”。

全时CEO陈学军说：“过去的十年是个人生活消费互联网化的十年，而未来的十年则是产业互联网的十年，未来各个行业企业发展的生死牌都捏在‘互联网化’手中。互联网化意味着对产品、销售、市场、服务，乃至对企业价值链和整个行业商业模式的重新构建。”的确，在移动互联网的时代，商业模式将会重新构建。

“互联网+”的启示

互联网并不是只能应用于日常工作的沟通、社交等，它是一种跨越各种终端设备的互联网化平台。在互联网的平台中，互联网不仅是一种渠道，还能构建一个全新的生态环境。生态环境发生改变，那么商业模式也会随着改变。

足够的互联网化紧迫意识催生变革

危机最严重的时候往往能够提供巨大的机遇，当事物分崩离析的时候，我们可以重新设计、重新塑造和重新构建。

——经济学家、孟加拉农村银行创始人 尤努斯

移动互联网飞速发展，智能移动终端也慢慢地普及，社会转型期的各种现实问题在网络上也明显暴露，网上舆论也越来越大，这就让当前互联网日趋成为各种社会利益和思潮的汇聚平台，社会意见的生成和影响社会舆论的重要渠道也是互联网，互联网也直接关系到改革发展和社会稳定的大局。习近平主席说：“宣传思想阵地，我们不去占领，人家就会去占领。”所以，在互联网这个战场上，我们能否占领，能否打赢，直接关系到我国的意识形态的安全和政权的安全。

国家如此，对于一个企业而言，面对移动互联网浪潮的机遇，如果传统企业依然生活在舒适区，安于现状，还在用以前的观念和行为模式，那危机就不会太远了。领导变革的科特说：“紧迫感是多变经济形势下的生存能力！”

2014年9月26日，在武汉市经济总量“万亿倍增”谋划推进会上，湖北省常委、武汉市委书记阮成发说：“互联网正在以前所未有的速度对传统的生产生活方式发生颠覆性的变革。我们要有足够的敏锐性和强烈的紧迫感、危机感，迅速行动起来，强化互联网意识，运用互联网思维，躬下身子学习互联网、张开双臂拥抱互联网，勇敢快速地走向互联网时代。”阮成发把央视拍摄的大型纪录片《互联网时代》反反复复看了三遍，他对全市党政机关主要负责人说：“为了不被淘汰，建议你们也看看。”

2014年，武汉市地区总值即将突破万亿元。武汉市计划用6到7年的时间，让地区生产总值比2014年翻一番，突破两万亿元，实现“万亿倍增”。在“万亿倍增”的谋划推进会上，阮成发论述了融入互联网时代的重要性。

阮成发说：“互联网对人们的交流传播方式形成了革命性变革，创造了全新的产业生态和经济模式，正在重构社会结构，重塑社会治理理念和方式。因此，武汉市必须在经济领域，加快推进工业和互联网融合发展，利用互联网技术推动服务业发展，抓住机遇大力发展互联网产业；在社会领域，加强对新型社会组织的管理和引导，积极运用互联网发展社会事业；在文化领域，研究如何运用互联网传播主流文化和社会主义核心价值观，深入研究各种快餐文化、流行文化等给文化生活带来的影响，推动传统媒体加强与新媒体融合发展；在政府领域加快推进‘数字政府’建设，加快智慧城市建设。”

“在互联网时代黎明开启之际，我们的未知远远大于已知，互联网正在创造关乎我们命运、超出我们想象的未来。”阮成发强调，如果不抓紧融入互联网时代，武汉市“万亿倍增”的目标将难以实现，即使实现，也可能很快被淘汰。“专家认为，未来其他所有领域的革命性变革都将借助互联网的力量实现，互联网技术与包括生物科技、新材料技术、新能源技术等前沿领域在内，一起构成了互联网时代。鉴于互联网在新一轮科技产业革命中的核心地位，我们必须着重关注互联网。”阮成发说。

阮成发说的话让人们有一种关于互联网的紧迫感。这就像科特说的：“在比较成功的组织中，改变人们行为的重要方式就是改变他们的感受。”在互联网的变革之中，最重要的就是帮助他人，用一种能影响他们感受的方式来看待问题，之后提出解决方案，之后影响人们在互联网变革中的思维和行为。

有时候，我们对自己的能力和自信心都过分高估了，在互联网化变革的时代，要面对的问题不是组织结构的问题，也不是战略的问题，更不是文化和流程，最重要的是如何改变传统企业中人们的行为。创新是从下到上的，而紧迫感是从上到下的。如果高层没有紧迫感，基层着急是没有用的。

荣盛公司董事长召开了一次8位总监级以上人员的紧急会议，在这一次会议上他提出了“e袋洗”产品警醒O2O转型的想法，遭到了强烈的反对。这些公司高层都是和这位董事长一起打拼多年的朋友，由于这位董事长有一种强烈的紧迫感和转型要求，还有推出“e袋洗”的坚强决心，经过一段时间的讨论，大家表示愿意支持他。

如果没有这位董事长的强烈紧迫感，感受到了“微洗衣”为代表的线上洗衣创业公司对传统洗衣行业的颠覆潜能，那也就没有“e袋洗”这个传统企业互联网化的产品。

高层的紧迫感是企业转型的关键，高层也应该时时刻刻保持着紧迫感，这样就不会有胆怯和保守的心理了。只有这样，企业的中层和基层才会下决心朝着那个方向努力。如果一家传统企业没有紧迫感，迎接它的只会是失败。

现在很多企业的高层和中层都有对互联网时代的紧迫感，但是并没有太多深刻的感受，这样就很难激发他们的行动。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇说：“如果外部变化比内部变化快，那么离企业的死期就不远了。”如果公司的高层感受不到互联网带来的变化和死亡的气息，那互联网化的转型是无从谈起的。

“互联网+”的启示

一场技术的革命就代表着一场管理的革命，这是千古不变的道理。企业在当前的互联网时代，最大的挑战就是保持自己的竞争力。因此，要让企业实现互联网化的转型，而转型的前提就是企业的高层要有互联网化的紧迫意识。

构建坚强的互联网化转型梯队

我们需要管理者做的不是为车轮提供零件，而是保证所有的轮子都能协同运转。

——KPCB合伙人 Randy Komisar

在全球化、社会经济大变革、科技升级的背景下，企业面临着很多机遇，同时也面临着挑战。新型城镇化建设、新能源技术、移动互联网技术等都给中国带来了很大的发展空间，企业家们都希望能抓住机遇、做大做强，都希望在新经济时代开启成功的大门。这就像狄更斯在《双城记》的开头所写的那样：“这是最好的时代，这是最坏的时代……这是希望之春，这是失望之冬……”

机遇是一时的，挑战也是一时的。在中国改革开放的三十多年里，劳动力是很充足的，中国的企业依靠庞大的人口红利有了很大的发展，企业也很容易在市场上找到人才，去弥补关键岗位的空缺。但是在2012年，中国经济出现了刘易斯拐点，刘易斯拐点就是劳动力由过剩向短缺的转折，在工业化的过程中，农村富余劳动力向非农产业慢慢转移，农村富余劳动力慢慢减少，最后会到达瓶颈期。也就是说，以后劳动力不再富余，企业享受了多年的人口红利将消失，过去的人才管理也遇到了很大的挑战。

中国作为一个快速发展的国家，要想在国际竞争之中获得自己的一席之地，面临着很重要的问题就是如何根据战略和业务的发展，来规划未来各种岗位对人才的需求，识别和选择人才，确保企业井然有序，也能做到人尽其才。这其实也就是人才梯队的建设。

苏宁连锁店事业部的负责人说：“店长上任前要经过门店各个岗位的锻炼，还要对采销、财务、人事等管理技巧了如指掌，他们是苏宁的宝贵资源。在门店互联网的趋势之下，他们要会利用互联网的技术手段，开展精准营销、推动线上线下融合，还要具备互联网思维，带领团队理解、践行云商转型。借助“1200工程”成熟完善的培养体系，他们能够快速成为互联网转型所需岗位的核心人才。”

在苏宁内部一般这样形容店长：“店长就是总经理。”苏宁云商总裁金明也说：“当前新形势下，店长就是云商战略地面部队的指挥官，指挥着1600多个业务单元的协同作战，他们是否转型、是否互联网化关系整个苏宁的转型。”

所谓“1200工程”就是苏宁的校园招聘工程，也是中国销售业时间最长、投入最多、效果最好的人才培训工程。从2002年启动以来，“1200工程”已经培养了3万名应届毕业大学生，他们之中的大多数人都成为中高层管理干部，并在苏宁全国的连锁店发挥了重要的作用。以前的“1200工程”培养主要集中在信息、财务、采购等后端岗位。互联网零售实体店是线上线下商品、服务、价格三者融合的购物模式，这也就要建立起新的经营人员考核机制，店长的定位、职能也发生了变化，需要更多大学生加盟。

金明在“1200工程”成立仪式上说：“门店的互联网化，一方面会加强现有店长人才的培养与转型；另一方面，需要更多从大学校园走出来的具有互联网基因、知识型的年轻店长来经营门店。学习动力强、知识技能全面的1200员工将成为未来门店岗位的主要来源。”

在此之前，苏宁已经从这1200梯队中选拔了一部分人才当选店长，1200三期上海浦东路店吴勇刚和1200五期北京西大望路店王波等百位店长都是从大学毕业生一步一步走到店长的位置上。苏宁连锁店事业部负责人说：“不含福利待遇，苏宁店长平均年薪超过12万，在一线城市的核心门店，店长年薪可能超过40万，加上股权激励、总裁特别奖等奖励，苏宁早已成就了多个身价百万的店长。苏宁为1200店长梯队的大学生提供的，不仅有高额的薪资待遇，还有广阔的发展平台，能够从店长岗位走向大区总经理、采购总监等岗位。”

正是因为苏宁电器很注重人才梯队的建设，才有了现在的成功。人才梯队建设是通过设计有效的关键人才结构和关键人才序列安排，制订人才选拔计划，合理地开发、培养和管理关键人才队伍，为各关键岗位培养接班人，做好人才储备，确保能够及时补充因变动而出现的岗位空缺，来提高整体人才队伍，支持企业发展所需要的人力资源。

一般情况下企业在扩张的时候没有培养关键人才梯队的耐心，经常会出现低级人才高级运用，高级人才越级使用的现象，并解释说这是给他们一个机会的成长。一个企业缺乏人才和关键岗位匹配，会导致战略执行缺少动力。人才梯队建设也正在折磨着那些有野心的企业家。

传统企业想要互联网化转型，就要选择复合型人才，也就是传统企业需要储备、调用和引进多行业、不同层次、不同专业的互联网化人才。这种人才梯队具有分散性、互补性，既能够承担交叉的职责，也能够建立典型的创业模式，也就是对传统行业有深入的了解，对新业务有丰富的经验，对互联网化变革有深刻的思考。

互联网化转型必须获得高层领导的支持，否则一切都是空谈，尽管公司的互联网化转型不需要高层的亲力亲为，更多的是一线人员的启动，但互联网化不是按照传统企业内部的规则行事，这就要获得高层的绝对支持了。

互联网化转型不是只有部分高层人员支持就可以实现的，很大一部分传统企业的高层人员安于现状，这就成为转型的阻力。因此，还要让高层和中层人员形成变革同盟。

传统企业一旦进行互联网化变革，那么它的优势将会远远优于互联网新兴企业，传统企业所拥有的产业优势，也是互联网新兴企业无法快速达到的。

“互联网+”的启示

传统企业要想成功转型，首先要有一个强大的互联网化转型梯队。因此，要特别重视培养人才，否则在市场机遇来临的时候，岗位人才的空缺可能会导致企业在关键的时候没有领导人，以至于失去机会。

并行的网络状双运营系统

未来将属于那些拥有与众不同的思维的人，“左脑”统治的逻辑、线性、计算能力为主的“信息时代”即将过去，取而代之的将是一个全新的以创意、共情、模式识别、娱乐感和意义追寻等“右脑”能力为主导的“概念时代”。

——《全新思维》作者 丹尼尔·平克

传统企业的发展已经很成熟了，但是在面对移动互联网浪潮的时候就会没有办法，看着利润、市场、商业模式和机遇被那些新兴的互联网企业蚕食，一次又一次地失去主动权。面对变化速度极快的移动互联网，传统企业多年的管理流程、战略制定方法、科层制组织结构，都成为发展的阻碍。

如果传统企业不主动进行互联网化转型，那么最后就是死路一条，如果放弃了现在的阵地，就是放弃了企业原有的业绩和日常经营；如果进行全面的互联网化改革，就和现有的体制产生矛盾，如果坚守自己的流程、结构等，就会失去发展的机会。面对这样的局面，《变革的力量》一书的作者约翰·P.科特指出，最好的解决方法就是建立第二套经营系统。

实行第二套经营体系的代表包括谷歌和沃尔玛：谷歌注重敏捷性，提高快速变化的环境适应力，这能够抓住新的机会创造新的产品；沃尔玛注重效率，要求尽最大的努力降低成本、提高效率，在产业之中取得竞争力。这两套体系同时运行，就有利于新的系统摆脱原有的制度和运营流程。

2015年4月22日，清华大学核心企业启迪控股股份有限公司宣布成立启迪科技园运营管理有限公司，并公布了中国首个“互联网+科技园”运营体系。4月30日，启迪科技园已经覆盖了全国20多个城市和地区的科技园区辐射网络，累计孵化企业超过1500家，成功孵化上市公司16家。

启迪控股有限公司董事长梅萌说：“此次提出‘互联网+科技园’运营体系，是在启迪全国园区布局基础之上，利用大数据技术，实现科技园区之间、园区与企业之间、企业与各种资源之间的互通互联、协同发展，通过打造区域创新走廊，进而形成启迪园区网络上的全新的企业生态系统。在这一生态体系下，各种信息、资源的流转、互动和碰撞，不但会产生大量的市场与合作机会，还可能衍生出新的产品和商业模式。”

当天，启迪科技园运营管理公司董事长兼总经理安红平与百度、上海漕河泾松江公司、北京银行、国际科技园协会分别签署了战略合作协议，将在智慧园区建设、园区整体委托运营模式、园区创新金融服务、国际尖端技术转移平台（POINT）等诸多方面展开深度合作。

启迪科技园使用互联网状的双运营系统，组建原系统之外的互联网化的体系，用于传统企业互联网化战略的设计和执行。用灵活的网状结构或者一套完全不同的流程，让其更加符合互联网化的变革，这就会比原来的系统更灵活，更具有创造力。

新的运营体系和原来的体系分工明确，原来的体系注重渐进式创新，这样就可以保留原来的经营业绩，新的体系有利于传统企业完成互联网化的转型。这套体系经过不断成长，持续改良，让企业的整个组织都互联网化。

在2015年华为全球分析师大会上，华为轮值CEO徐直军首次发布服务产业战略，服务成为华为转型和保持自身持续增长的关键。对于运营商业务群（BG）的发展战略，从过去的以产品驱动、服务支撑转为产品和服务共同驱动，也就是所说的双驱战略。

在全球构筑服务产业化平台和能力上，运营商BG主要体现在用户体验、敏捷运营、系统集成和网络保障四个方面。华为全球技术服务高级副总裁雷战奎说：“ROADS表示实时、按需、全在线、服务自助、社交化，实现ROADS体验和敏捷运营对运营商提出新要求，IT基础设施必须从支撑系统走向生产系统，不是简单做支撑，IT从运营方面要敏捷运营，支撑必须进一步往前走，服务最终成为华为帮助客户和合作伙伴应对太欧战和转型及华为自身持续增长的关键。”

华为以运营商的服务为主，有很多运营商互联网化运营转型的战略合作伙伴，这就让ROADS体验敏捷运营；华为成为运营商ICT基础设施转型的首要集成商，确保网络平滑演进、业务平滑迁移；成为网规网优及CEM的领导者，不断提升用户体验，把功能导向改成商业导向，促进管理服务走向价值创造。雷战奎说：“将持续投资客户体验转型中心，开展基于互联网化运营的联合创新与验证；投资业务提供运营商运营实验室；研究运营商未来如何运营，构建Open ROADS Community（开放社区）；分享最佳实践，探讨未来，达成共识。”成为运营商互联网化的合作伙伴，让用户ROADS体验，驱动运营商互联网化的运营。

大型企业转型的过程是痛苦的。雷战奎说：“其实转型本身是痛苦的过程，之前华为公司以产品为驱动，服务为支撑，现在变成了产品和服务一起驱动，从华为公司最高层到底层，是公司层面要再往前端走的转型，落实下去还有很多工作要做，但华为公司是执行力非常强的公司，相信我们的转型过程一定完成得比较圆满。”

传统企业不管是管理的进化还是互联网化的变革，都基于两个导向：框架导向和问题导向。框架导向是把框架的建设作为切入点，衡量的标准是体系的科学完善。问题导向是以具体的问题作为切入点，衡量的标准取决于问题是否得到了解决。

“互联网+”的启示

启动双系统并不需要进行大手术，只要从一个点开始，让互联网化的效果一步一步地呈现出来，就算是一个微信公众号的建立，也能让所有员工关注，并以它为载体下载，之后开始升级。