第1章 误区一：薪酬未能支撑战略

——战略性薪酬管理

案例：A企业战略调整引发的薪酬变革

“基于战略的人力资源管理”这一概念已经越来越多地被企业提及。可惜的是，目前中国大多数企业的人力资源管理仍然处于“传统的职能管理阶段”，即主要关注人力资源管理系统和其各项管理职能的设计、运行，而忽略了与企业发展战略之间的关系。

2010年，我与一家从事服装设计、生产和销售的民营企业（以下称A企业）进行了深度合作。A企业在同行业中处于领先地位，在企业管理方面，尤其重视企业文化、人力资源管理，并且非常重视公司整体发展规划。在初次与该企业接触时，我印象最深的就是“企业看板”。企业整体年度计划、月度计划、周计划完成情况随处可见，清晰明了。该企业的基本经营理念是，所有的事项均通过计划任务的方式落实，并且随时公示计划进度和任务完成情况。可以说，正是这种强有力的执行和监督文化造就了企业的成功。

从该企业人力资源管理状况上看，组织体系较为完善，并且具有相对明确的组织运行和维护规则。员工职业生涯发展系统已初步建立，绩效考核主要以“任务”的方式开展，效果较好。从薪酬体系上来讲，主要基于“岗位”和“业绩”，各薪酬项目之间的比例较为合理。薪酬体系已经实施了几年，从体系建立之初，无论从薪酬水平还是运行机制，员工就普遍表示对薪酬体系的认可。

该企业重点关注的是两类员工群体，一类是工艺与设计人员，一类是销售人员。工艺设计人员薪酬体系采用岗位绩效工资制，根据工艺设计任务完成情况核定工资总额；营销人员主要采用传统的“底薪+提成”的方式，根据销售任务完成情况核定工资总额。

如果归纳该企业成功因素的话，一个方面是企业的执行力非常强。比如，工作计划、进度、完成情况等随处可见，“看板”这种方式对员工执行力的促进作用非常大。这一点可以说是该企业在管理上的一个很有特点的手段。另一个方面是从业务模式的定位上看，还是比较成功的，A企业对国内一线服装企业都做过研究分析，应该说现在的模式在充分借鉴这些企业优点的同时，有自己的创新。

近年来服装市场的竞争非常激烈，一线品牌的竞争尤其激烈。如果单纯地拼规模，对资源投入要求太高，风险也过大，一旦整个业务链条中的某一个环节出了问题，可能导致全盘皆输。所以在这种高竞争的大环境下，该企业在2009年开始做了一些方向上的调整，采取“内外并举”的策略。

所谓“内”，就是指从公司内部出发，加强工艺和设计的力度，为此从国外聘请了几位这方面的专家，作为公司的常年顾问。“外”是市场，除了加大力度扩大市场覆盖面之外，强化“销售管理”是下一步的一个重点工作。

该公司之所以要进行薪酬体系改革，主要是由于以下三个原因：

其一，由于近年来服装行业竞争较为激烈，传统的“外延式”增长已经不具有竞争力，而且投入产出的性价比较低。该企业在制定2011-2013年战略计划时，明确以“内涵式”增长作为主要的发展方式，具体到人力资源队伍，逐步由销售向工艺与设计偏移。

其二，从近年来的收入来看，工艺设计与销售之间的“脱节”情况比较严重，虽然近年来销售状况良好，但两部门之间相互“抱怨”的情况屡见不鲜。从总体收入水平看，销售人员普遍高于设计人员，企业面临重新定位“内部公平”的问题。企业的基本想法是，“内”的部分要适当加大力度，并且跟市场情况挂钩，既要解决公平性问题，又要考虑效益问题。

其三，近年来员工流动率较高。企业虽然付出较高的薪资待遇，但依然无法成为吸引和留住人才的有效手段，导致核心人才频繁跳槽。