七、第六层觉知：要求必须反复检查攻关动作

（一）变革前：攻关动作执行不严谨

：实施管理变革前，DG公司管理人员的工作习惯是：随意检查或者不检查攻关动作是否执行，检查也没有结果记录和数据统计；不是很关注每一次动作执行的好坏；每天改善动作是否每次执行，不完全确定。

（二）变革后：注重攻关动作的频繁检查

：我们变革后的做法就很注重动作的频繁检查了，以喷粉上挂全检为例。

第一，每天责任班长、品检员上下午要各检查一次并记录。

第二，责任线长每班要进行2次的检查以及记录。

第三，主管每天要监督上挂工是不是有全检。

这三个动作从班长到线长再到主管去检查，而且每天有明确的检查次数，这是我们讲的行政检查。品检员每天要上下午各检查上挂工有没有进行全检，这就是我们讲的横向检查。

第四，稽核员每天要检查上挂工是否全检，检查班长、线长、主管、品管员每天有没有去检查员工。

：实际上，在整个品质改善的过程中，欧博项目组的注意力始终放在两个地方：

第一，通过层层觉知问题，把问题背后那些很小但又很关键的因素找到；

第二，简单的原因找到以后，采取简单的对策，然后就是反复频繁检查，甚至对检查的人还要进行检查。

将品质改善的过程分三段：

第一段是分析问题，这是我们的重点。通过层层觉知寻找问题的原因是我们投入主要精力的地方，这一段我们可能要投入40%的精力。

第二段是制订方案，这可能只占用我们10%的精力，甚至10%都没到。为什么？因为问题觉知清楚后，对策都是显而易见的。

第三段是反复检查，这可能要用去我们50%的精力。

我们经常要求项目组老师：你的对策要从对问题的分析和觉知当中直接看到，不需要解释。不需要解释的对策就是好对策。

而企业方却恰恰相反：分析问题一带而过，好像原因显而易见。把对策找出来以后他可能认为检查、执行是下面的事，又可能只放10%的精力，两头加起来可能是20%，甚至就只用了10%的精力，而中间想对策却绞尽脑汁，耗去了80%到90%的精力，完全走偏了。

：企业要是把80%～90%的精力放在把问题分析清楚和检查上，可能大部分问题都解决了。

：所以按刚才我们说的，我们要按“415”模式来分配我们的精力，分配我们的注意力，而现在企业是“181”模式。把两头小中间大的模式变成两头大中间小就对了，“415”模式就是解决问题的方式。

：我们做这种具体问题的改善跟企业方以前的那种工作习惯有很大不同。

：跟很多所谓的专业人士也不同。

其实解决问题真的很简单。所以我们经常说“色即是空，空即是色”。“色即是空”是什么意思？就是任何大的问题（色），你把它剥开来看一层一层地觉知，它就是小事一桩，就相当于一个“空”，这是“色即是空”。

我们找到原因以后对策也很简单，它也相当于一个“空”，就是说这个对策看起来也不算什么，我们可以把它看成一个“空”，但是你反复检查就能产生很大的效果，效果又是“色”，这就是“空即是色”。

“色即是空，空即是色”中间的一段我们把它叫“空”，这是为什么呢？因为原因也很简单，对策也很简单，只要让它们相通就行了。我们经常说“空”就是“通”，你把原因和对策之间直接相通就行了，所以中间就是“空”，两头就是“色”。这一头，“色”是问题，那一头，“色”是效果，所以《心经》讲得非常有道理。