五、第四层觉知：形成问题改善的具体动作

（一）变革前：制订的改善措施针对性不强

：针对分析出来的原因，我们就可以制订具体的改善措施了。变革前企业的人就是凭借经验制订改善措施，没有像欧博项目组这样组织大家细致地分析原因，因而不太了解具体的问题点。因为不了解问题点，所以制订的动作针对性不强。如针对所有的不良点进行全面改善，不像欧博项目组老师那样，分别针对颗粒、打磨印进行不同改善。

：他们也想解决颗粒问题，也想到可能是不清洁引起的，但他们不知道究竟是哪些部位不清洁造成的。因此他们试图对整个车间环境进行大改造，这个落实起来肯定困难，因为要把每个细节每个环节都抓到位很难。由于没有抓重点，效果就不明显。

：因为没有办法针对具体的问题点，往往也就无法达到想要的改善效果。无法持续改善之后，慢慢大家对问题就习以为常了，就认为喷粉不良问题是正常的，认为有这么高的不良率也是正常的，对于问题的出现也就变得麻木了。

：这就是企业人的一个特点。他们一开始不承认问题，拿95%来让大家安于现状。当他们不得不面对问题的时候，他们又把问题想得很复杂，然后解决问题的方案也大而全，看起来非常系统、非常漂亮、非常专业。但是，由于这个方案往往不针对具体问题而制订，解决的效果可想而知。

那么欧博的做法呢？通过不断地层层分析，我们发现引起这些问题的原因其实非常简单。

第一层分析就是把大件、小件分开来统计，第二层分析就是把大件的各种问题点分开来统计，第三层分析就是对大件找出来的这些问题点，对它产生的过程进行再一次分析。你觉得这种分析方法跟企业常规的思考、分析问题的方式有什么不同？

：企业常规的思考问题的方式就是一次就把全部的问题都考虑到，然后形成方案再去做。而欧博的方式是一层一层的，做一部分看一下结果，根据结果再做新的动作。做了那么多改善，我们发现有很多问题你没有办法提前知道，想也没有用，就是想也想不到。

：我觉得企业人对待问题的常规方式就是靠思考。碰到一个问题，他们不是仔细地一层一层地分析这些问题，而是开始想，想解决对策，想解决方案，而且非常急躁，急于找到答案。最后经过大家的讨论、思考，方案马上就有了，但这种方案往往不能解决问题。

其实，我们没有必要一碰到问题就马上思考解决方案，我们首先应该一层一层去看问题里隐含着的各种各样的其他更细小的问题，我们把这叫觉知。

我们应该通过数据来看问题，而不是通过想来看问题。数据可以把这些问题的各种状况准确地反映出来、描述出来，然后大家再一起讨论，或者到现场去观察，现场讨论也是分析和觉知问题的过程。

总之，我们提倡把问题看明白了，把问题一层一层剥开以后再去找对策。

（二）变革后：针对产生不良的原因，实施改善动作

：通过上述分析，我们已确定了每一个不良点导致的原因，以及产生这种原因的具体环节，于是，动作自然而然就直接产生了，具体如表2-3所示。

：推行《IQC（来料质量控制）检验控制卡》（如表2-4所示），让第十分厂的来料品管员对所有的来料进行检验，有碰伤、划伤的不允许上线，对它们进行返工，保证上线的所有来料都是没有碰伤和划伤的。

：针对在运输过程中没有防护造成产品碰伤和划伤的问题，我们的解决办法是在半成品运输过程中增加毛毯，用毛毯将半成品隔开。这样半成品不直接接触，就不易造成碰伤和划伤了。

为避免半成品碰伤或划伤，我们还增加了电泳电挂产品的胶框，使用胶垫隔离产品，确保产品不会相互碰伤和划伤。针对返工件打磨后无确认，直接上线造成不良的问题，我们对每次上挂物料进行全检，确保上挂物料是良品，这就保证了不会出现打磨印的问题了。

针对起泡的问题，通过之前的验证，我们发现其实就是焊接工艺的问题，那么我们就将焊接方式由之前的满焊调整为段焊。

针对颗粒问题是因烤炉不清洁，灰尘、杂质多造成喷粉颗粒不良的，我们就要求必须在每周三、周日下午对喷粉烤炉进行清洁，而且清洁要先用气管吹，再用拖把拖。

：这种清洁方式也有讲究，这实际也是现场总结出来的。一星期进行两次这样的清洁，烤炉清洁问题就解决了。

：图2-3是清洁喷粉烤炉的相关图片。

：针对传输带和挂具不清洁，我们要求每天定时对传输带和挂具进行清洁，并制订清洁追踪卡，每天对清洁情况进行记录。

针对打磨后未清洁表面，造成颗粒不良问题的，我们就调整工艺，图2-4是改善加工流程的示意图。

：改善前没有清洁表面这个动作，第一次改善时，我们就在打磨前增加了清洁表面这个动作。但是之后我们发现打磨之后还是会有一些灰尘附着在产品表面，那么我们再把清洁表面这个动作调整一下，把它由打磨前调整到打磨后，这样就保证了打磨后的产品不会再因为有灰尘而造成颗粒不良了。

针对回收机、电泳线过滤网不清洁的问题，我们要求每天早上8:00上班前清洁及检测一次回收机、过滤网，每天早上要把电泳线从过滤网拿出来，用清水冲洗一次，并且每天要更换纯水。

针对员工鞋底不清洁的问题，我们购买了专用拖鞋，员工每次进入喷房的时候都要穿上专用拖鞋，这样就保证不会从外面带灰尘进去。

针对工件无上线前的全检，我们所采取的做法跟前面打磨印的动作一样，就是实施上挂前物料全检，制订上挂前的物料全检动作卡，确保上挂物料是良品。

前面的这些动作已经把企业认为的技术问题变成了管理问题，而这个管理问题的核心就是频繁做这些简单的动作，那些很复杂、很系统的方法就不必要了。

：这就是欧博和企业方对品质问题看法不同的地方。很多企业方的人认为既然是品质问题，那往往就是技术、工艺、材料或者设备问题，一般不会把品质问题理解成管理的问题。那你觉得什么叫管理问题，什么叫技术问题，这个区别究竟怎么界定？

：我觉得技术问题应该是要有一定的专业知识或者技术经验才能去解决。

：如果是技术问题，有很强的专业性，没有长期的知识积累、经验积累和足够的智商，很难解决它。总之，它不是一个平常人短时间内能够快速解决的。那管理问题呢，什么是管理问题？

：对于技术问题和管理问题的区别，除了上文讲的那些，我觉得它还有知不知道和会不会的问题。如果是技术问题，很多管理人员就会说不知道这个问题怎么改善，不会做，但如果是管理问题，那就不是知不知道或者会不会的问题了，就应该是做还是不做的问题了。

：这就把问题的要害点出来了。所谓的技术问题首先就是“知”，不管是经验也好，知识也好，都牵涉到一个“知”的问题，就是你知不知道。

企业方的人为什么想通过培训、设备改造、从外面请人、QCC方式等解决这个问题？因为他们认为这个问题不好解决，把它当成一个知识性的问题对待。用了那么多方法，问题最后还没有解决，他们得出的结论就是这个问题的答案不知道在哪里，要破解这个问题需要靠很高深的知识。

而你刚才讲的管理问题是指在知识性的障碍不存在的情况下，他们肯不肯做的问题，是一个看你动不动、做不做，并且能不能频繁去做的问题，而往往这才是解决问题的关键。企业的人为什么不喜欢去做呢？

：可以这样说，这是一种习惯。很多人这一次做了改善，可能过一段时间就不愿意再做了，不能频繁地做，不能一次一次重复做这一件事情。

：我认为面对问题，企业的人都有一个心理障碍，或在脑袋中有一个假相，把这个问题想得很严重，把解决它的方法、对策想得很高深，然后试一试不行，就认为很难，就马上放弃。实际上很多问题只要你愿意持续改善，往往很多简单的动作就能解决它，但这要求人能坚持去做！

我们一定要把问题很难解决、一定要高深的方法这种错觉破掉！