利用平台有针对性地解决痛点

痛点一词最早是指需求方没有被满足的期望和要求，但如今不只需求方有痛点，企业的永续经营也有痛点。企业有如一个有生命的机体，不断地演化进展，一时的成功并不难，难的是长久地卓越经营，不断跃过一波波的创新浪头，解决一个个时代新生的痛点。

处在传统行业的企业有两个痛点来源。

行业价值链布局上的痛点——例如所处行业价值链过长增加了无谓的沟通，导致货品的积压和资金的占用；也可能行业上下游协作无序，互相挤压，合作者低质而散乱；再加上历史原因造成的垄断，导致行业缺乏活力与个性，留给市场化运行的容量有限。价值链的结构让企业组织无力创新，想要改变却又被行业环境、上下游合作者、业内巨头所限制，最终拖累之下，积重难返，失去了改变的契机。

企业持续竞争力的痛点——例如企业生产的产品不再受到市场欢迎，和消费者渐行渐远；原来的得力干将不再适合新环境，阻碍了企业的发展；也可能有行业外的新竞争者入场，利润空间被挤压得越来越窄；或者企业经历鼎盛时期过后产能过剩，无法与市场需求相匹配；更难受的是经营过程中需要延伸到新领域，跨业经营，却又疲于学习。竞争力的痛点让企业或组织无法抵御变化，以至于利润渐失，地位不牢，最终被时代淘汰。

总的来说，无论是价值链结构上的，还是企业本身经营方面的，如今传统企业主要面临三大类痛点。

痛点一：价值链过长

由于历史的发展，传统行业的价值链构成大多一环扣一环，有着较长的上下游结构——从采购、研发、生产、销售、市场、物流，到售后等多个环节，企业选择其中某一个环节进行专业化生产，上游做完交给下游，实现对最终消费者的增值。

价值链过长，导致信息传递不高效。无论是产品信息向下传递给消费者，还是采购信息向上传递给供应商，都要经过层层过滤。比如，服装零售行业有一层层的渠道商，零售商防范其他渠道直接接触消费者；二手房买卖依赖中介，中介不会主动把信息原原本本透露给买家和卖家。而在信息传递过程中，常存在丢失，或被故意屏蔽的问题。

价值链过长，导致反应速度慢。比如，新闻、媒体、出版等行业，来自于价值链中上传下达的审稿、批复、出版、运输、发行销售的过程，其反应速度无法与直接和观众、读者相连接的新媒体相抗衡。

价值链过长，还导致沟通变得复杂。任何一个环节稍有滞后或者停顿，就会影响整个价值链上下游的从业者。比如，整车制造厂商的研发课题要和发动机、电池、材料等多种厂商沟通，营销方案要和媒体打交道，市场推广要平衡4S店和其他渠道，每一个环节都要面对很多实体。

所以，传统行业平台转型的方向之一，是利用平台商业模式将不高效的产业链予以缩短，通过“去中介化”“去中间化”，让供需双方直接对接，促使信息自由流动。

传统的产业价值链是单向、直线式的，而平台商业模式运用双边市场思维，弯曲了价值链，使得原来位于传统价值链上下游的不同群体改变了原有角色与关系，简化了价值链流程，帮助交易终端进行直接对接，从而使运作过程更为高效，形成强大的连接效应，这也是平台最为基础的功效。

平台的连接效应不仅能够打破隔阂，帮助供需双方直接完成对接，实时快速地撮合交易，而且能够帮助企业增强与消费者、供应商、合作者的多方面关联，形成一张巨大的平台网络，创造出共创共享的生态圈。

在这一生态圈中，信息沟通变得畅通无阻，层层阻碍被全部破除，交易成本大大降低，沟通速度加快，更容易让双方碰撞出更多的火花。对传统行业而言，引用平台概念帮助转型，其核心要义便是它转变了企业原有的内外连接机制与利益相关方互动和资源整合方式。

在传统垂直模式中，企业往往通过低买高卖赚差价与信息的不对称来获利，而平台所做的恰恰相反，不仅不阻碍信息的流通，反而极力促成信息在供需双方的直接流转，帮助形成更加精准的匹配，促成交易完成。

例如，打车软件平台，就是充分发挥“连接”效应，快速实时地撮合供需，让交易迅速完成。乘客每提出一次打车需求，就会被迅速发布，传送至周边所有司机的手机终端，仿佛每个乘客都可以分身成数十个自己，而在打车平台上，平台连接的另一边是成千上万的司机。平台把原来不可能被连接的双方连接在一起，让原本难以完成的交易完成，让原来交易成本很高的动作变得简易了。同时，打车平台上还有司机评分、地点选择、加价等方法，进一步满足差异化需求，进一步确保交易达成。在传统模式下，乘客打车的信息传递过程慢且低效，只能等待经过身边的空车。

还有一个例子，旅游网站“去哪儿”是一个机票、酒店、旅行产品的比价平台。在平台上，酒店、航空公司、旅行社和分销商都可以和消费者直接对接，当消费者在“去哪儿”上搜索某条航线的机票时，包括航空公司、旅行社、机票代理等所有票源的供应商都会出现在系统里，消费者可以自主选择价低质优的产品。航空公司和酒店通过把促销优惠信息直接传达给消费者，也可以根据实时预定情况进行收益管理，供需双方都有了更多的弹性空间。而在以往，消费者获得的机票或酒店价格经过产业价值链条层层加码，航空公司和酒店也很难直接面对消费者进行促销。

又例如房地产行业的创新平台“房多多”，也是这样一个例子。它在平台上连接了价值链上的众多合作者，包含购房者、卖房者、开发商、地产中介和经纪人，不仅覆盖了买卖双方，也直接连接了中介、一手房地产商等，让消费者在网上获得房屋信息以后，有专业的中介和经纪人帮助完成实地看房，达成买卖双方线上线下的聚合效应。而买房过程是复杂的，除了要获取房屋的信息，还需要实地看房以进行多方比较，成交后还有交屋过户等手续，所以如果是单纯地用电子商务的形式把买房和卖房的供需双方连接起来，还是无法实现快速的撮合交易，即使房屋信息能够透明化，要实现房地产行业的全面转型，平台上还需要连接服务者，如中介、经纪人、交易机构，等等。

痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点

标准化、大规模生产、流水线是20世纪商业社会发展的创新标志，显示人类社会从手工业时代进入了机器大生产时代。因此，大多数企业所积累的能力都是为了实现标准化大规模生产而准备的，虽然具有快速、低成本的优点，但很难为消费者进行订制、个性化的生产。

时至今日，消费者变得越来越挑剔，他们想要独一无二的产品，来彰显个性，表达生活态度，同时还希望能够以便宜的价格获得产品和服务。然而，传统企业依然桎梏于标准化的生产和服务，不能满足消费者个性化的需求。

所以，传统企业的平台转型方向之二，是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性，帮助企业推翻大规模生产缺乏个性特点的劣势。

在平台上，往往汇集了数量众多的群体，他们有的扮演需求方的角色，有的扮演供应方的角色，我们称之为平台的“边”，能够形成规模效应为对方提供丰富的选项。在传统的垂直模式下，一个企业的生产、销售能力再优秀，也只能提供有限的产品，但是在平台模式下，其生产、销售、供给能力是由其“边”，即参与者所决定的，因而蕴藏着巨大的社会潜力。

而且，平台的规模越大，参与者越多，则平台上产生的服务和商品越丰富，数量越多，从而会聚集更多想要得到多元产品或服务的参与者，刺激创新不断产生。相比垂直模式，平台商业模式所激发的多样性和个性化也得到了极大的延伸。

“淘宝”是典型的平台带来丰富多样性的代表。在淘宝上，不仅涵盖了家常日用商品，就连各种或巧思新潮，或珍奇难觅的商品也都可以找到。由于平台上汇聚了数以百万计的店铺，所以买家再个性化的需求也能够被满足，比如可以握在手中的3D打印笔，便携式的动物B超机器，贴在窗上吸收太阳能的手机充电器，电影《美国队长》中的1∶1漫画盾牌，等等。在传统零售业，如果有一家店铺想要准备如此广阔的商品种类，那商品管理和库存管理都会成为不可能实现的难题。所以，就连线上零售龙头企业京东的总裁刘强东也认为，京东自营部分擅长的是标准化的商品，非标准化的商品只能成立开放平台来操作。

美国Kickstarter众筹网站，也是因为采用平台模式而带来了项目的多样性。Kickstarter网站旨在为有创意特征的小微项目进行市场测试和筹资，2014年，网站共筹款超过5亿美元，意味着平均每分钟吸引超过1 000美元的投资，全年总共支持了22 252个项目成功实现，远远超过任何一家天使投资企业的一年投资项目的总和。

因为平台的聚集效应，平台上的项目内容丰富而多样，特别的创意会获得掌声，专注于创新的投资者也能找到喜欢的项目，许多看似奇怪的创意在平台上获得了拥趸，许多看似平淡但受到消费者欢迎的项目最终均大获成功。每天，在艺术、设计、时尚、电影、游戏、音乐、食品、出版、技术等各个领域都有新的主意产生，获得追捧而完成投资。越来越多的项目，越来越多的资金，越来越多的类型，越来越多的范围，如滚雪球一般激发着平台的发展，让许多项目贡献者和资金赞助者摩拳擦掌，激动万分。

由于平台能够实现服务和产品的多样性，对参与供需的双方群体有循环促进作用，形成跨边网络效应，即一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用，所以当提供产品或服务的“边”越多时，享受产品或服务的“边”也会更多，反之亦然。

同时，平台还有同边网络效应，即当某一边用户规模增长时，会影响同一边群体内的其他使用者得到效用，这一合作的态势会让同行一起把市场做大。

所以同边网络效应和跨边网络效应让平台上提供服务或产品的“群体”，以及享用服务或产品的“群体”都具有积极性，前者有主观动力去满足多样化的需求，后者有信心找到想要的产品或服务。

痛点三：“独善其身、各自为政”

传统行业的独立性很强，讲究术业有专攻，即使是进行多元化经营的集团企业，各个事业部之间也相对保持独立，专注于所在的行业。由于企业一般倾向于选择深耕，以积累深厚的经验，为日后做强做大做准备，所以对传统行业的领导人来说，一方面觉得没有必要跨业，以做好自己的本业，另一方面觉得隔行如隔山，跨业的难度太大。

但是市场形势在悄然发生变化。过去，我们能很轻松地回答一个产品的用处是什么，而如今，这个答案却变得复杂起来了。手机不再只是通话的工具，还具有照相、音乐、游戏甚至运动监控等诸多功能，变成移动的娱乐、工作中心。以往，我们能很轻易地划定一个企业或组织属于哪个行业，但是如今，这个问题却变得棘手了。亚马逊公司从商品销售延伸到了云计算的数据服务领域，优步（Uber）从指派车辆发展到了递送快餐甚至冰激凌的实时服务，华为公司从通信设备制造跨界到了汽车领域，与长安汽车、东风汽车等合作开发智能汽车，联通集团从通信运营商的角色延伸到知识分享领域，与百度文库、百度知道等产品合作，把联通内部积累的知识库分享到外部。

行业与行业之间的边界变得模糊，从事A行业的企业为了提供给客户更全面的解决方案，因而延伸到B行业中。企业面对的竞争对手不只来自产业内，可能更多是来自于行业外的“野蛮人”，他们正带着新思维、新模式入侵。所以，行业边界的消失，颠覆了领导企业在原有行业常年所累积的竞争优势。

在这样的背景之下，传统企业不再“独善其身”，它们无法固守在单一的行业中，因为行业外的挑战者随时会来颠覆传统行业中的老大位置。

所以，传统行业转型的方向之三，是利用平台商业模式进行跨界整合，以帮助传统企业进行跨界，通过与其他行业的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案。

从这个角度来看，小米不再是手机或者数码产品的生产商，而是变身为用户生活的管理平台，通过与各产业的协同机制延伸到家庭娱乐、个人健康管理等多个领域，以满足粉丝生活上的全面需求；微信不再只是沟通工具，而是社交生活平台，它添加了娱乐、分享、态度表达等功能与场景，并且延伸到了支付、商品购买等领域；线下的购物中心如上海的K11中心不再是商场，而是集商店、餐饮、博物馆、文化场所于一体的互动综合平台，甚至在K11的地下三层，有一个常年开展展览活动的空间，先后出现过法国画家印象派之父莫奈的真迹、西班牙超现实主义画家达利的创作等，吸引了大量人潮。这些例子显示，当企业利用平台思维进行跨界转型时，无论是产品本身，还是品牌、内涵、功能，都正在朝更丰富的方向发展。

再如著名的苹果公司，可谓跨界创新的鼻祖。1976年成立之初，苹果专门生产计算机，尤其是个人使用的计算机产品，辉煌一时。2001年苹果开始涉足音乐媒体领域，生产出了小巧而便携的音乐数码播放器iPod。苹果用制造计算机产品的理念跨界到音乐播放产品，产品外观精致小巧、触感极佳，界面友好而酷炫，另外配合苹果独有的iTunes音乐商店平台，让消费者很方便获得单曲聆听，一下子让当时纯粹生产随身听、MP3（音乐播放器）产品的索尼、松下等传统公司都黯然失色。正是由于iPod上积累的基础，苹果在2007年发布了苹果手机iPhone，继续从音乐媒体领域跨界到智能手机通信领域。iPhone多样的功能和时尚的外形再次颠覆了手机行业，苹果在计算机领域、音乐媒体领域积累的知识被应用到了手机上，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等公司生产的传统功能性手机相形见绌，被苹果甩在了身后。之后，苹果继续跨界，渗透到人们的家庭生活和个人生活中，iWatch手表中有娱乐、运动等信息的采集交互；智能家居领域开放端口预期接入智能照明、插座、温控、传感器等设备；更有迹象显示苹果正在研究新一代的汽车。

如果我们回到20世纪70年代苹果诞生之初，可能没人会想到苹果这样一家计算机公司会跨界到如此宽广的领域，也不会想到苹果通过满足消费者多元全面的需求，成为一家市值近7 000亿美元的公司。相比于很多同时代的竞争者，如IBM（国际商业机器公司）、王安、惠普、微软，苹果用平台跨界的方式在影响力上远远超越了它们，不仅成为科技行业的领先公司，更成为商业世界的标杆和令人向往的伟大公司。

平台模式具有缩短产业链，带来丰富和多样性，帮助进行跨业整合等优点，所以，越来越多的企业开始涉足平台模式。即使是一些长久以来被人以垂直模式所熟知的企业，也在用平台模式来逐渐升级业务，扩大参与的领域。

比如京东，可能在大多数用户眼中，其优势业务在于销售自营电器产品的电商渠道。但是自2010年起，京东就启动了商家开放平台的做法，来丰富其产品与服务。2014年，在整个京东商城的销售份额中，第三方业务已经占到全年交易额（GWV）2 602亿元中39%的比例。除了商品零售，在金融、本地生活与智能家居等服务领域，京东也积极地进行着平台模式的尝试。比如“京东众筹”平台，连接创意提供者和支持者，让创意与梦想能够得到资金支持而实现，成为具体的产品并可能实现商业化。又比如“京东到家”平台提供家庭生活服务，包括外卖、超市购物、鲜花、按摩等送货上门的服务。在平台上，不仅对接了商家，还有提供快递、物流服务的社会群体。提供快递和物流服务的劳动力除了京东物流自有的网络和人员，还招募普通个人，将物流“外包”给他们，称之为“京东众包”。众包的存在让物流人员的丰富程度大大提高，实现1小时内就可以递送物品上门的目标。

案例

京东：用众筹、众包推进平台化进程

京东在2014年的业绩令人瞩目，全年交易额达到2 602亿元的规模。相比上一年，交易规模增长了107%，远高于中国网络购物行业的平均48.7%，以及B2C（商对客）行业65.4%的增长水平。虽然公众有对其盈利水平产生疑问，但无论是一般顾客还是华尔街的分析人士，也非常关注京东在不断演化的商业模式，以及由此带来的影响。

仔细查看京东今时今日的业务，我们会发现，悄然间，平台模式的比例不断在增加。除了开放给第三方的卖家（2014年，京东上的第三方卖家已经达到6万余家，交易额占比39%），还推出了京东众筹、京东到家、京东众包等多种平台的服务和模式。

“京东众筹”的平台与Kickstarter等众筹领域的鼻祖相似，在网站上连接商品项目与出资方。在平台上，由项目发起人描述商品及收益，感兴趣的个人投入资金，一旦筹集到足够的数额，则项目成立。众筹不仅是一种项目测试，更是有效的营销和融资渠道。“京东众筹”刚一推出，就因为京东商城自始累积的客户数量基础、在数码3C（通讯、电脑、消费类电子产品）领域的领导地位，以及后续整合的推广、营销、销售能力，而获得了大量的拥趸。“京东众筹”平台与其说核心功能是众筹，不如说是项目的孵化和成长，其实本质还是顾客群体以及营销方案。这些是京东集团较为擅长的能力，所以平台的推进也较为顺利。2014年7月众筹平台上线以后，一年内总筹资额达到了7个多亿，百万级项目100多个，千万级项目12个。根据零壹财经网的报告，2014年，中国最大的15家众筹平台中，京东筹集到的金额最多。京东摇身一变，从一个电商商家向价值链上游延伸，成为产品孵化平台。在众筹平台上，有创意的项目能够直达客户，而且其独创性也远高于标准化的产品，这些都是京东原来售卖的自营产品所不具有的，众筹平台的发展带来了更多创新、有差异化、多元的商品。

另外一个平台化的尝试是“京东到家”。众所周知，京东多年来耕耘物流网络，在物流配送方面的能力已经远远领先于其他电商网站。在中国的大多数地区，都能够做到当日或者隔日送达，积累了大量的路径规划和配送经验。所以京东尝试把这样的能力延伸到自营商品的递送以外。

2015年，京东成立了“京东到家”子公司，以平台的形式连接顾客与外卖、生鲜食品、家政服务（如洗衣）、药品、鲜花等商家。这些都是人们想要足不出户获得的服务和产品，顾客在手机App（应用程序）上可以找到附近几公里以内的商家，下单获得服务。

“京东到家”，不仅意味着O2O（线上到线下），更强调的是O2O领域的跨界整合。送外卖的同时，可能也能够递送蔬菜水果、收送洗衣等。相比单个品项的外卖公司或者生鲜网站，“京东到家”平台上的协同效应及整合能力要强得多。

2015年5月，“京东到家”更进一步，推行“京东众包”，简而言之，就是将快递众包给外部的物流、快递公司甚至是个人。对于O2O到家的这一系列服务而言，送达时间是最关键的客户满意度指标。人们一旦想要吃外卖、买水果、买药，那就最好能够在1小时，甚至半小时以内送货上门。如果全然依赖传统自有的物流网络，这对于京东的压力太大。众包让很多闲置的快递员、快递公司，甚至是普通个人，都能帮助京东递送物品。2015年9月，“京东众包”扩张到了21个城市，注册用户超过10万人。武汉一位家庭主妇利用闲暇时间送快递，日均抢单50次，一个月收入超3 000元。

目前“京东到家”和“京东众包”一系列服务都采用的是点对点的快递，即一次递送一个目标。这与京东传统的商品快递方式是不同的——传统的是分层级的集中配送，同一条路线上的货品在配送站集合在一起，由快递员逐一递送。在集中配送的模式方面，京东积累了大量的规划经验。如果未来这些经验能够被应用在O2O的快递上，即在点对点的快递上进行路线协同和集成，一次快递送多个目标，那“京东到家”的生活服务平台上，也许能递送的东西更多，时间会更快。

京东众多平台化的尝试，为顾客带来了更丰富的商品与服务，提供了更迅速的递送，解决了顾客的痛点。对于京东自己而言，平台化则带来更广阔的市场空间和企业格局。

总而言之，平台模式让价值链缩短，提供各种参与者的直接对接，商业模式因此变得灵活而迅速，企业与外界的连接更广、更实时、更顺畅，成本更低。平台模式消除了单一和无趣的标准化，让平台上的服务内容和产品更多样，做到了共创共享，全民参与。平台模式让企业跨界协同，增加了共享和整体服务，形成规模效应，并打造了广阔的生态圈，带来整合与想象的巨大空间。

如果企业能够趋向于“去中间化”“去中心化”“去边界化”，打造新兴的平台模式，则传统行业的企业就能顺利解决痛点，重新出发，完成转型。

传统企业进行平台化转型，关键有三个步骤：

战略规划——解构行业价值链，找到转型切入点；

组织调整——疏理业务关系，选择转型途径；

人才布局——重塑企业价值与文化，带领全员转型。

在本书的后续章节，我们将具体描述这三个转型步骤的思路与操作方法。