第3章 面对开始：务实主义还是品牌期望

谁说老实人就不会忽悠？他一旦忽悠起人来比老忽悠更可怕。

——麦迪逊语录

任何时候，做任何事情，务实的态度都是需要的。

企业想长远发展，品牌是终极目标。

品牌没有要谁不要谁，只有处于何种阶段，以何为主。

中国的中小企业应该把品牌当做前方的理想，把市场当做跑向理想的双脚，如果本末倒置，就等于自掘坟墓。

本章从恒源祥更换广告词入手，告诉读者刘瑞旗的务实主义，进而通过案例来探讨务实主义和品牌期望的关系。

3.1 刘瑞旗的务实主义

恒源祥的广告变脸

2008年的贺岁时节，恒源祥的十二生肖广告在中国大地上遭遇了疯狂的批评和骂声。客气一点，说它是病毒，是恶心人，是又一个脑白金；不客气的，直接用上了“芙蓉姐姐”、“名妓”这样的词语。

尤其是在中国的营销界，能够冷静与理智地看待这个问题的可谓凤毛麟角。即便有，这些声音也被浮躁的口水淹没了。

1996 年，恒源祥开始在电视台投放电视剧贴片广告，当时的最小广告投放单位是一次15秒。刘瑞旗找来几块纸板，剪了代表恒源祥形象的小囡头和“恒源祥，羊、羊、羊！”六个字，制作成简单的动画，每5 秒可以读两遍“恒源祥，羊、羊、羊！”，15 秒播下来重复了六遍。后来，恒源祥在央视如法炮制5秒广告，获得巨大成功。

这个广告投放一做就是10年，没有任何改变。

2005年12月22日，在恒源祥成为北京2008年奥运会赞助商之际，其广告语“恒源祥，羊、羊、羊！”的童音摇身变成了“恒源祥，牛、牛、牛！”，这件事在整个消费者及经销商层面引起了不小反响，也在中国营销圈内引起一阵热议。

百年奥运史上，还没有一家从事毛线生产以及与此有关的公司成为赞助商。从1995年第一次梦想奥运，到2005年实现梦想，恒源祥的奥运之路耐人寻味。2005年12月22日，恒源祥终于如愿以偿，签约成为2008年北京奥运会赞助商。这一天，恒源祥的董事长刘瑞旗专门戴了一条鲜红的领带，还准备了珍藏近20年的茅台酒以示庆贺，有80年历史的恒源祥不仅是此次奥运会赞助商中惟一的一家中华老字号，而且也是惟一的一家民营企业。

2008年2月6日除夕夜开始，“恒源祥”又一则新的电视广告在全国多家电视台黄金时段播出。一分钟内，广告背景音从“鼠鼠鼠”一直叫到“猪猪猪”，把十二生肖叫了个遍，其单调的创意和高密度的播出，遭到了许多业界人士和电视观众的炮轰。有人以为是电视机“卡带”了，有人甚至以为是电视机“中毒”了，后来就有人“有了撞墙的冲动”，再后来有人骂出了“名媛不成做名妓”的话语。

市场的反馈

广告是否成功，市场的销售和企业的利润是惟一的检验标准。好比“脑白金”年复一年的广告，尽管“恶俗”指责不断，却并不影响它的业绩持续增长。而对一个企业家来说，被证明成功的元素，会在其内心烙下深刻的印迹，若无更好的方案，不会轻易更改。

我们相信，刘瑞旗在1996年之后，一定动过多次改变“羊、羊、羊”的想法，然而10年的成功告诉他，这个广告的价值是无庸置疑的，即使它简单而俗气。首先它靠琅琅上口的广告语，新颖的重复手段，引起了消费者印象上的无意识重复，属于典型的告知性广告宣传。通过这样的宣传，消费者在看到它的商标时会给予关注，这是恒源祥成功的第一步。接下来恒源祥凭着质量的保证与价格的透明化，吸引了一批批的用户信赖，从而成就了恒源祥的成功昨天，成为国内毛线行业的一线品牌。

我们还相信，在恒源祥取得成功的途中，有过无数营销专家、大小广告公司找过它，向它提出了各种各样的广告新案；刘瑞旗的办公桌案头上也摆放过无数个企业内部及外部对其广告必须改变的提案或建议。

我们更相信，即使是在恒源祥内部，包括刘瑞旗本人，都对“羊、羊、羊”有了点听腻的冲动，欲“除”之而后快。

对于恒源祥特别是刘瑞旗本人来说，创新也是他们渴望的，但是作为多年商海沉浮的经验同样告诉他们，创新的代价也可能是巨大的。在变与不变之间，他们的内心世界无比挣扎。不变，企业仍然在继续发展，只是品牌的老化已经出现，25～40岁的年轻消费群体也在逐渐失去；变，一直没有更合适的方案，并且还必须承担失败可能带来的恶果。中国的企业有太多创新先驱最后成为先烈的案例。

这种内心的挣扎持续到了2005年。奥运会赞助商的新身份，让刘瑞旗渴望2008 年奥运会举办时，恒源祥的销售额出现较大幅度的增长。“牛、牛、牛”就此新鲜出炉。新的广告语预示的内涵是清晰的，中国举办奥运会很牛，恒源祥赞助奥运会也很牛。

但这次“牛”的时间很短，在遭遇市场几乎一致的“善意劝告”后，刘瑞旗似乎“妥协”了，新的广告很快销声匿迹，只留下了一堆营销人士的文章和网友的热议。

2008年春节，十二生肖广告像轰炸机一样呼啸中国，骂声也马上以同样的轰炸规模呼啸业界、媒体和网络。一则广告能引起多大的关注度？恒源祥给出的答案是堪比地震。

所有人都在讨论刘瑞旗的脑子里装的是什么想法，没有人注意到他在多年挣扎后，在这两次广告变革上的安排之巧妙。

在推出时机上，刘瑞旗选择了成为奥运会赞助商之后与贺岁期间，两则广告进可继续播放，退可找到合理的借口：这个是在为奥运会呐喊，这个是短暂的贺岁广告。当骂声如潮而至，刘瑞旗又从容地停止了新的广告，让“羊、羊、羊”重新叫响在各个电视台。

进可攻，退可守，刘瑞旗的算盘在暗地里打得比谁都精。作为一个冷静的企业家，外界的评议并不能替代他自己对策略的判断。浮躁的营销界习惯于用自己的臆断为企业制造改变，但一名合格的企业家应该清楚自己的成功依靠的是什么。尽管这种依靠可能略显保守了些，但对一家已经达到行业颠峰的企业来说，所有的改变都必须建立在稳定的基础上。

因此，与其说是刘瑞旗“恶心”了一把全国的媒体和观众，还不如说是他下了个精心设计、可松可紧的“套”，这个“套”的轰动结果或许他早已胸有成竹。当一片骂声来临时，他或许正坐在自己的办公室里发出会心的微笑……

刘瑞旗的务实主义隐藏得如此之深，以至于迷惑了几乎所有的营销人。与此不同的是，下面的两个案例在务实与品牌之间的选择给了我们更清晰的启示。

3.2 天平两端的痛苦

海信的“执着”TCL的“花心”

论平板电视，海信已经成为国内第一品牌，超过了原有的四强TCL、长虹、康佳、创维。

海信是国内最早做等离子电视的三大企业之一，其他两家分别是TCL和创维。

TCL是中国最早做平板电视的企业，第一场“平板电视风暴”就是TCL掀起的。但是，2002年底到2003年初，TCL基本上放弃了等离子电视，做出了一个今天来看非常错误的选择——光显背投。背投根本就不是彩电的发展方向，TCL自己也多次说背投是一种过渡性产品，但是却走上了歧路。到2003年下半年时，国内彩电企业开始大力度推广液晶电视，背投市场一下子完了。

此时，海信也悄悄调整了平板方向，由等离子为主改为液晶为主。2002年底时，海信的宣传口号还是“中国等离子第一品牌”，到2003年，悄悄调整为“中国平板电视第一品牌”，为“液晶第一品牌”埋下了伏笔。2003-2004年，国内做液晶电视的企业不少，但是，大多给人“试水”的感觉，做起来优柔寡断，犹豫不决，无论长虹、康佳、创维，都没有海信那么执着地做液晶电视。

长期以来，海信电视一直是第二军团品牌，但是在平板电视时代，它一下子就超越了其他品牌，它到底采取了什么策略呢？

首先，企业战略具有很强的持续性。

TCL最早做平板电视，但是，很快就退回到CRT上去了，结果到2004年下半年才开始做液晶，比别人晚了将近两年的时间。其他几个彩电企业刚开始也是首鼠两端。这些企业在产业转型期的犹豫，恰恰给海信提供了一个发展时间。

其次，产品开发力度大。市场竞争归根到底是产品及技术的竞争，没有好的产品就不可能有好的市场。海信总裁周厚健是一个搞技术出身的人，非常务实，最可贵的是，他对产品发展方向的判断十分清晰。2003年初，海信把原来负责等离子的老总免职，重点调整产业方向为液晶，总裁亲自挂帅。当时康佳、长虹也在做液晶，但是没有一家企业像海信这样把液晶放到如此的战略高度，生产、研发、销售都围绕液晶展开。

海信技术开发力度比较大，最具有代表性的事件是2005年5月9日发布成功开发出“信芯”芯片，该芯片被海信称为中国彩电第一项完全具有自主知识产权的核心技术。过去，彩电芯片大多从韩国、日本、美国企业购买，中国不能自主供应。海信称自己改写了历史。

“信芯”的炒作非常成功，和当时的社会大环境有关。2005年，中央提出“建设创新型国家”的口号，这意味着中国要走独立创新之路，不能什么都靠购买和引进，而“信芯”恰恰是自主创新型技术。

当时中国众多媒体对“信芯”进行了报道，让很多人重新认识了海信，极大地提升了海信的技术形象。

再次，准确把握产业升级机会，是海信成功的大前提。

并不是每个企业都能把握天赐良机。一般来说，市场洗牌会出现在产业转型时期，这个时候，是新生品牌跃出的最好时机，可谓千载难逢。把握住这个机会会少走很多弯路，把握不住机会会比别人多付出很多。从2002年下半年开始，海信就一直锲而不舍地做平板，把握住了产业升级的机会。

最后，营销推广比较到位，是海信平板成功的战术层面保证。

一是灵活的推广策略。比如，它和国家有关协会、调查机构合作，由这些机构评选“中国最好的平板电视”，七个指标，别的企业加起来只得了两项，海信自己就得了五项。业内人士认为这是海信在往自己脸上贴金，但是老百姓只会产生“海信平板电视就是好”的印象。

二是高明的营销技巧。海信一直宣传它是中国平板电视出口量及出口金额最大的企业。我们知道，一个企业的产品质量不行，出口量肯定不会很大，国外的消费者也不会买你的产品。出口量大，证明产品肯定不错。

三是善于利用调查机构的数据。比如，海信经常通过新闻媒体宣传“中怡康”、“赛诺”调查机构数据，证明它从2002年到如今平板电视市场占有率一直是第一。久而久之，大家一提到平板电视就会想到海信。

正是因为别的企业没有做到这些，海信做到了，从而成为中国平板电视的领导者。

彩电不是海信的全部。实际上，在整个海信企业大盘子里，彩电只占不足三分之一的比重，但是借助做到这个细分领域的第一，海信展开品牌推广，并用一个第一带动其他产品线的销售，务实的海信2006年销售额达到435亿元，而花心的TCL“样样通”的结果是“样样松”，吞下了朝三暮四的苦果，连续几年都在“过冬”。

3.3 务实的品牌主义

有这样一个故事：一只小狮子问老狮子：“幸福在哪里？”老狮子回答说：“幸福就在你的尾巴尖上。”于是小狮子转着圈追着自己的尾巴跑，但是怎么也抓不到自己的尾巴尖。老狮子看着小狮子顽皮的样子，意味深长地笑了，说：“你试一试只管向前跑，不要管你的尾巴。”于是小狮子努力向前跑，飞快的速度令小狮子的尾巴在他身后快活地飘动。老狮子说：“小狮子呀，你看，幸福在追着你跑呢！”

这个故事中的小狮子就像是一个“务实的理想主义”者。我们可以认为尾巴尖上的幸福是利润，而前方有他的理想，那么，当他眼中只有利润，只想追求利润时，利润会扑朔迷离，很难追到，而当他为了理想快步奔跑时，利润反而尾随而来。做企业也是这样，利润的“幸福”在尾巴尖上，理想的“幸福”在前方，如果眼中只有利润，一切为了利润，会容易忽视一些本该遵守的道德原则，最终会迷失自我、失道寡助。

如果一个企业仅仅是想做个企业，那么，它就会很容易只看到“尾巴尖上的幸福”，如果一个企业想把企业做成一个事业，那么，它通常会注意“前方的幸福”。我们认为，做企业还是该有一些更为美好、更为高远的理想，当你为伟大的事业而快步奔跑时，利润自会滚滚而来。

福特的实用主义和理想主义

20世纪80年代初期，美国的福特汽车在日本竞争者的一再攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。如果请你设身处地替福特高级管理层想想，身为公司的领导层，看着公司在三年里净亏损33亿美元（占公司净值的43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事应该是什么？

福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司业绩继续下滑。但是，他们也做了另一件事——面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，梳理公司经营的指导方针。研究福特在20世纪80年代如何转危为安的学者罗伯特·舒克说：“目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。”（我们找不到任何证据证明，面临相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。）在这个讨论过程中产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：“大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其次，利润第三）。”

亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的“人员、产品和利润”之间的关系：“我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。”

这是理想主义的呓语吗？这是安抚大众的虚假声明吗？或许是吧。但是请记住，福特1908-1916年间把汽车的价格降低了58％，用大家买得起的T型车（国民车），改变了美国人的生活方式。当时福特的订单超过了生产能力，本来可以提高车价的，福特先生却不断地降低价格，即使在遭到一位股东提出诉讼，反对他这种做法时，仍然坚持如此；而且，在同一时期，他大胆采用工人日工资5美元的制度，大约是业界标准薪资的两倍，使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚：

《华尔街日报》谴责亨利·福特“即使不是犯罪，也是犯了经济上的重大错误”，说这种错误很快“会回过头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会”。这家报纸宣称，福特天真地希望改善社会，“把精神原则注入不属于他们的地方”，说这是一种极为可恶的罪行，而且业界领袖群起谴责“这件工业社会以来最愚蠢的尝试”。

有意思的是，亨利·福特推动“这件工业社会以来最愚蠢的尝试”，显然部分是受高度理想主义的哲学家爱默生的影响，特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响。但是，福特不受“非此即彼”的限制，坚持这种做法。他让工人一天赚5美元，加上较低的车价，从而导致T型车销售量大增，究竟这是实用主义，还是理想主义呢？也许两者都是。

3.4 务实主义与品牌主义的殊途同归

综合上述案例，我们可以看出所谓务实与品牌的抉择本身就是道路与方向的抉择，是殊途同归的两个词语。全球品牌战略咨询领导者里斯先生说过，对于一个伟大的品牌，战略往往是平淡的，平淡到人们几乎忽视了它的存在。事实证明也是如此，联想聚焦于PC，成为亚洲的王牌；中华聚焦于高档香烟，成为领导者；喜之郎聚焦于果冻布丁，成为巨人；格力聚焦于空调，成为世界空调巨头……

我们在谈到人力资源问题时经常引用到马斯洛的需求层次理论。该理论将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这种分类法同样适用于企业的发展（如下图）。

所以，对于中小企业而言，需要思考的不是要“鱼”还是要“熊掌”的问题，而是在不同阶段如何协调二者关系的问题。

1．先解决生存问题，再谈品牌发展

中国的企业大都起点低、底子薄，企业的资源极为有限，往往应付生产建设单一方面的投入就已经不堪重负，根本没有多余的资源再来投资品牌。在这种情况之下，先解决企业的生存问题，为企业赢得发展的机会，赢得资源积蓄的机会显得更为务实，待到时机成熟，准备充分时再塑造品牌形象，走上品牌大道。

品牌投资投入大、持续时间长、见效慢，是典型的“百年工程”。如果企业在生存和品牌之间选择后者，那么以当前中国企业的整体经营水平来说，往往意味着较大的风险而不是机会。

因此，结合当前中国企业的实际情况，还是先解决企业的生存问题，研发产品，发展生产，拓宽渠道，待到市场稳定，站稳脚跟，具备一定的抗风险能力时，再集中资源，重点突破，把企业资源的效益借助品牌的动力实现最大化。

2．具体问题具体分析

虽然，一方面我们看到当前中国大多数行业竞争的重心依然不是品牌而是产品、渠道、行销或其他，我们可以慢慢地先解决生存问题再来塑造品牌；但另一方面我们也应该看到，随着全球经济一体化的加快，企业的经营环境已经深深融入了全球经济环境，企业的竞争对象不再只是身边那些熟悉的同行，而增加了那些发展了几十年甚至上百年，经验丰富、资本充足、品牌过硬的外国对手。与这些竞争对手的竞争，已经不再是低水平的产品、生产和渠道竞争，而是高水平的品牌竞争。

3．视行业竞争核心而定

在IT、汽车、数码等高科技、时尚产业领域，行业竞争的规则一开始就是品牌竞争，没有品牌甚至连竞争的资格都谈不上。在这种前提条件下，品牌比什么都重要。企业要经营，要参与行业竞争就必须要有良好的品牌形象，必须把品牌作为企业经营的头等大事来抓。在这些领域，研发可以委托，产品可以OEM，渠道可以共享，市场可以外包，但品牌不能租借。没有强势的品牌，就没有企业的现在，当然更不可能有企业的未来。

4．视消费群体及竞争策略而定

对于以传统的批发渠道为主要消费群体的，务实的渠道建设显然是重中之重，其品牌形象建设是市场拓展的辅助手段，企业的优势资源配置应集中在产品质量与合作伙伴的政策支持上。而对于直接面对终端消费群体的企业，则需要再分为两类进行考量：主要针对一二线城市进行发展的，品牌建设尤其是终端形象建设至关重要；主要针对三四线城市及农村市场的，渠道通路的建设才是根本，品牌传播则可以坚持走低成本路线，辅助产品的销售。相对而言，一线高档的品牌，讲究附加值和忠诚度，必须强调品牌文化；新概念产品等则需要比较强劲的市场营销；而大众化的产品，则有赖于产品本身的性价比了。

疯狂的市场营销，如果没有企业的强大背景和品牌文化底蕴支撑，就会起得快，死得也快。品牌文化再高妙，没有产品质量的精良和营销服务的支撑，就会吹得高，摔得更惨。品牌文化没有市场营销的推广，走不向大庭广众；市场营销没有品牌文化的烘托，也是纯粹的形式。因次，企业首先应该明确的是自身所处的阶段，再行确定以何为主，以何为辅。待到真正进入到行业前三名之后，可以两者齐头并进，协调发展。

3.5 案例链接：日春，茶叶经营的三重境界

日春掌门人王启联身上有一股强烈的“和”气，与日春在铁观音茶行业的霸气形成强烈的反差。或许，这就是道家“无为而治”和儒家“内王外圣”的反映吧。正如王启联信奉的儒、道之说一般，日春对铁观音事业的经营，已经不仅仅是一盘生意，而是上升到了一门哲学，一种人生和经营境界！

王启联结合自身10多年的铁观音营销生涯，对铁观音茶业的经营形成了自己独特的见解和经营观。他把铁观音的经营跨度总结成三个阶段，也是三重境界。企业主在不同的阶段需要扮演好不同的角色，才能像蚕蛹一样由茧化蝶，实现自我升级与蜕变。

1．技术专家做产品

茶企经营的第一个阶段是产品阶段。在这个阶段，企业经营刚刚开始，除了为客户提供优质的产品之外，茶企几乎不能够给客户任何其他方式的回馈，无论是品牌增值还是人文价值，一切都无法企及。因此，在这个特定的阶段，产品好不好决定了茶企的经营成败，也是茶企惟一的核心竞争力。在这个阶段，茶企的老板必须无条件成为一个技术专家，必须亲力亲为地挑选、拼配、研发出一款又一款的好产品来满足客户最基本、也是最重要的需求。当好了技术专家，企业的产品才会有保障，企业的经营才能得到持续发展。

对于日春来说，1993～2002年这10年就是其至关重要的第一阶段。在这个阶段，以王启联为代表的王氏兄弟是当之无愧的铁观音技术专家，身影频频出现在各类茶王大赛和茶叶上市等重要场合，在业界享有盛誉。

2．管理专家做经营

2003年以后日春逐渐进入企业的第二个阶段，也就是快速发展阶段。在这个阶段，原本最重要的产品退而居其次，仅仅成为企业生存的基础，企业的经营管理上升为影响日春进一步发展的关键。这个时候，日春已经拥有了近30家自营门店，可以说在事实上已成为门店数量最多的铁观音品牌。但是，无论从品牌知名度还是影响力、盈利能力各个方面，日春都比其他门店少得多的同行要低一些。从产品方面去找原因无疑是行不通的，王启联甚至发动30个门店做过一次声势浩大的市场调查，希望找到问题的答案，但几乎所有客户都反映日春的产品非常地道，品质没得说。后来问题逐渐浮出水面，日春在品牌的经营管理、企业内部经营管理和门店的营运三方面不如一部分竞争对手，从而导致价格上升乏力，客户维护较弱，单店营业收入无法大幅提升。

找到问题之后，需要的就是寻找解决方案。王启联从自身的时间安排表上找到了解决问题的钥匙。作为企业的负责人，他没有做到与时俱进，结合企业的升级进行自身角色的转换，当日春门店超过30家时，王启联并没有把主要的精力放在企业经营管理上，仍然醉心于担任日春的“技术总监”，亲力亲为地把控着日春的产品品质。事实上，通过十多年的持续积累，日春的产品品质已经相当稳定了，无须再投入过多的资源和精力。

于是，王启联开始了自身角色的第一次转换，从一个技术专家转型为一个管理专家，很用心地学习各种管理方法，大力推行制度化、标准化——导入科学的管理软件，完善门店的品牌形象，狠抓门店管理和培训。日春从2006年开始在行业内率先编写“日春标准”，以更繁杂的工序和标准来约束自己。

在经营重心和自身角色成功转换之后，日春的品牌形象开始迅速提升，门店的盈利水平也一日千里。日春开始进入了品牌成长上的第一个黄金期，2003-2007年这四年是日春发展的黄金四年，在这四年里日春的产值翻了10倍以上，品牌增值更是不可估量。甚至有人说，每一间日春的门店，无论是形象还是经营管理、盈利水平，都是铁观音行业未来五年的一个标杆。

3．品牌专家做事业

日春的愿景是成为百年品牌，是把铁观音经营从做生意上升为做事业。因此，日春需要兼顾企业的短、中、长期利益，统筹安排每一个阶段的工作重心。

进入2008 年之后，日春开始进入品牌发展的第三个阶段，也就是企业的成熟阶段。在这个阶段日春需要解决的问题是如何塑造一个兼具良好产品体验和消费内涵的品牌，令日春成为铁观音行业的领袖品牌，间接影响和促进铁观音行业的快速发展。在此目标之下，王启联很有必要进行第二次角色转换，从一个管理专家转换成一个品牌专家。管理专家的重心主要在于内部流程和资源整合，而品牌专家则更多地体现为企业外部资源的整合。

为了促进铁观音再上新台阶，日春在国家尚未出台铁观音标准之前就组织业界专家自发编写了《日春铁观音标准》，以远远高于行业惯例标准的流程来保障产品出众的品质，这一点强烈地展现了一个行业主流领袖品牌应有的责任感和使命感。

此外，日春还加大了品牌投资力度，斥巨资兴建“日春闽南文化馆”，举起了传承铁观音文化的火炬；日春在其他方面也开始了对品牌的系统管理，积极参与公益性事业，利用自身优势协助行业发展，通过做大日春品牌，间接推进铁观音在全国茶叶领域的影响。

日春的每一个举措都兼顾到了企业、行业的短期利益与中长期利益，日春的经营业务正在越来越明显地从一种生意变成一种事业、一项追求。

4．选择直营

在铁观音加盟连锁事业高速发展的时候，铁观音的经营已经旗帜鲜明地形成了两条道路、两种模式。日春选择了直营，放弃加盟。直营的模式占用资金比较大，企业发展的速度会受到较大的限制，直营最大的损失就是成长速度的损失。但直营也有自己独特的优势——在赢得客户的信赖，企业的团队建设和完善，企业的内部管理制度化、标准化，企业未来稳健可持续发展等方面，直营都有连锁加盟不可比拟的先天优势。

在面临速度与客户满意度的抉择时，日春选择了后者，因为王启联深知，拥有客户才会拥有未来。正如王启联所说，日春从创建伊始就确立了百年品牌的战略目标，在这个指导原则之下，让日春用放弃质量、放弃客户的代价去赢得所谓的短暂成功，是绝不可能的。