第2章 面对行业：蚂蚁行业还是大象产业

在中国现有的产业结构下，对99%的中小企业而言，应该秒杀的是做强而不是做大。

——麦迪逊语录

企业的大小与行业的选择没有必然关系，大行业中也有小企业，小行业中同样有大企业。

在中国现有的产业结构下，对99%的中小企业而言，应该秒杀的是做强而不是做大。

对市场进行深入的调查，合理借助外脑一起秒杀尚未被挖掘的品类，集中资源优势进行产品营销，是我们对那些一心想把企业“吹”大的中小企业主的劝告。

不要担心你的市场不够大，你要做的应该是确定你的企业是什么类型，你的产品是什么类型，你的消费者在哪里，怎么让消费者相信他买了你的产品一定有价值。

宁可花三个月去分析市场，也不要花三小时去考虑是否进入烟草这样的暴利行业，因为在你成为行业前三名前永远都应该记住你的名字叫“中小企业”。

本章从大产业小企业所带来的中国式尴尬入手，通过对成功案例进行分析，昭示“中小企业，应该秒杀的是做强而不是做大。”

2.1 “大产业小企业”的“中国式尴尬”

一份报告的尴尬

2005年5月，一份报告凸显出一个无法回避的尴尬：

由中国互联网实验室公布的《中国高科技标准战略研究报告》显示，中国标准战略正面临“大产业小企业”的困境。报告认为，中国许多高科技产业的产量名列世界前列或者世界第一，这些产业的数量多达88个。但是，与这种“大产业”的情况很不对称，中国名列全球前列的大企业还很少，很大部分产量是由中小企业贡献的。作为全球最重要的工业和高科技产品制造基地之一，其中规模比较大的企业多是外资企业或者合资企业。

这种尴尬显然不只是出现在高科技行业中。

1995年入围世界500强的中国企业为3家，到2002年“中国企业500强”首次推出时升至11家，2006年已有19家中国企业跻身世界500强行列，而2007年度这个数字达到了30家。此外，中国企业在世界500强营业收入中的比重也逐年上升，该比例从2002年的5.26%，提高到2006年的9.32%，平均每年提高约1个百分点。

然而，在数字背后我们无奈地发现：尽管中国企业在其中的数量持续增加，但国有企业占据主导的地位没有改变；“卖烟最赚钱，卖油最来钱，商贸最省钱，银行最有钱”的特征也没有改变；与世界500 强在综合实力上的巨大差距更没有改变。

这种差距主要包括三个方面：一是行业的利润率比较低；二是企业规模方面，2006年中国企业500强的平均营业收入为世界企业500强的9.3%，资产规模仅相当于后者的7.1%；三是劳动生产率总体仍然较低。

中国企业在2009年度世界500强中的排名

2.2 小行业中的大企业

“乖乖狗”的“小产品，大世界”

随着内外部环境的变革和中国营销力量的崛起，在历经十几年发展后，1998年闽南大部分企业进入了二次创业阶段，开始朦胧意识到要走一条品牌运作之路。随着品牌消费意识形态及儿童市场不断成熟，许多行业巨头甚至国际跨国企业已经意识到儿童市场巨大的潜力与商机。2003年对于儿童用品产业意味着一个重要的转折时刻。

1．做童鞋行业的主流品牌

2003年8月，麦迪逊咨询公司与南琦鞋业有限公司签订了以品牌托管为主要内容的全方位合作协议，肩负起“乖乖狗”童鞋品牌推广、渠道管理、产品开发与大型订货会企划等一系工作的策划、控制、执行的重任。在2002 年，“乖乖狗”开始塑造品牌，而麦迪逊的使命是寻找品牌成长的最佳途径，在现有资源结构情况下,如何充分整合资源，尽力突破品牌成长瓶颈，在最短的时间内，把“乖乖狗”塑造成为童鞋行业的主流品牌。

当时的童鞋行业竞争十分激烈，而竞争从另一个角度上看，则意味着一场前所未有的变革，这场变革正如2000年的成人运动鞋一样，也就是说此后三至四年将是童鞋行业竞争时代的一个分水岭，所有的童鞋企业将面临一场异常激烈的战争。而能否在这个竞争激烈的时代顺利地建立、巩固、维护一个品牌，并通过系统的品牌管理工作将其打造成全国强势品牌，就决定了一个企业在行业洗牌中的命运。企业如果在五年内没有建立自己的品牌，将会失去市场竞争的资格，无立锥之地。

在经过系统的行业调查和分析之后，凭借对“乖乖狗”品牌的深度了解及以往运作诸如永林股份等大品牌的成功经验，麦迪逊向企业承诺——在为期一年的时间内把“乖乖狗”塑造成童鞋行业的主流品牌。麦迪逊的把握在于：其一，童鞋行业仍处于一个完全竞争的时代，无论市场管理、营销手段、品牌推广都处于一个起步阶段，战斗才刚刚开始，没有一个品牌完全占据市场的主动或处于一个绝对领导地位，市场充满无限商机。泉州地区最大的童鞋品牌一年销售量也不过160 万双左右，而国际品牌“流氓兔”的年销售也不过300万双，国内品牌“蓝猫”也不过200万双左右；其二，“乖乖狗”有成为主流品牌的优秀的资质与潜力。其优势体现于：

第一，拥有强大的资金实力。在完全竞争阶段，因整个行业（产业）的竞争异常激烈，“乖乖狗”能够历经市场考验，能够承受短期利益损失，而那些资金实力弱的品牌则因不堪市场的综合压力而导致品牌消亡。

第二，拥有领先的产品研发能力。企业的产品能够提供给消费者的主要“价值”，是能够给经销商带来经营收益的主要“物质”。产品的研发必须满足两方面的需求：一是经销商的需求；二是消费者的需求。而“乖乖狗”在产品开发特别是休闲鞋开发的遥遥领先是得到市场与业内公认的。

第三，一流的品牌推广。仅仅有好的产品和强大的资金实力，还不足以使品牌能够存活下来进而成为行业（产业）主流品牌。错误的品牌推广仅仅是加剧资本浪费和品牌消亡的“催命符”，这个时候，资金实力越大，品牌损失也就越大。“乖乖狗”经营团队十分重视品牌推广，可以有效地规避这样的问题。

第四，完善的营销管理。仅有一流的资金、一流的产品和一流的品牌推广，但少了完善的营销管理这一“短板”，投入越大，水平越高，危机越大。令人吃惊的呆账坏账、不合比例的广告投入、巨大的营业成本投入，将是企业的噩梦。

2．“品牌风车”确保“乖乖狗”成长为大品牌

根据麦迪逊对中国中小型企业长期的关注与研究，提出了“品牌风车”全新品牌营销理论——品牌的成长，并不意味着面面俱到，大多数时候品牌的成长受制于某一特定的因素，我们把这些特定的因素命名为品牌的成长因子。只有洞悉品牌成长因子，在最短的时间，不断寻找并突破企业某种最短缺的资源瓶颈，促成品牌成长因子的突破，品牌才有成长的可能。而对于中小企业而言，影响品牌成长的关键六个要素即是：品牌定位、招商拓展、产品上市、渠道管理、事件行销、公关危机。

麦迪逊依据“品牌风车”理论，经过精心设计，在一个周期内设计了一个连环品牌运行转轮，通过营销诊断、品牌定位等一系列一环扣一环的市场措施，既保证了品牌的市场沸度，又实现品牌操作的一气呵成。通过咨询公司与企业的共同努力，“乖乖狗”童鞋在短期内从一个默默无闻的童鞋品牌迅速成为倍受业界关注、市场成长最快的品牌。

“小玩意”的“大生意”——SBS崛起

“真没想到，一毛多钱一根的拉链，一年能卖500 多万元，小小的拉链竟有如此广阔的市场。”在南京金桥市场作服装辅料生意的陈尚凤如此感慨。

拉链，只是服装成衣中的小小配件。对于许多创业者而言，甚至很难想到去做这个“小玩意”。然而就是这样一个普通人很难意识到的商机成就了今天的浔兴。从20世纪80年代初创办国内第一家民营拉链企业——晋江县深沪镇华联拉链厂，到1992年组建福建浔兴拉链科技股份有限公司，再到2006年12月上市，浔兴打造的SBS品牌成为中国拉链行业唯一的“中国驰名商标”，成为“中国拉链十大品牌”，其行业地位处于“中国第一，世界第二”，仅次于日本的YKK。

1999 年，浔兴走出福建，在上海建立了生产基地，以辐射长三角这个服装和箱包企业的重要集聚地。上海生产基地在正常生产后的三年内，每年主营收入持续增长1 亿元。此外，浔兴还在东莞、天津等地投建新厂，逐步扩大产品辐射范围。

目前，国内知名的服装品牌和箱包品牌，如雅戈尔、杉杉、波司登、李宁，海外品牌如NIKE、迪卡侬、新秀丽等均为浔兴的客户。

在营销方面，浔兴已经建立了覆盖全国30多个省市的营销网络，直销比重超过60％。浔兴的国际市场主要集中在亚洲、美洲、欧洲等地区，以经销商模式为主。浔兴在重点国家或地区选择了资信良好、熟悉当地下游厂商需求的客户作为经销商，由经销商向公司采购产品，再销售给终端客户。这种模式有利于浔兴提高服务质量，加速货款回收。2006 年，浔兴的出口销售占总销售额的比例为40%。目前，SBS的商标已在海外40多个国家和地区注册，建立起覆盖全球70多个国家的营销网络。

在拉链的生产工序中，模具制造是较为关键的一个环节。浔兴拥有国内领先的模具制造技术，因此产品具有很高的技术附加值，同类产品的销售价格比行业平均水平高出15%左右。浔兴还在引进韩国设备的基础上，通过自主研发成功掌握了精密金属拉链排的关键技术，成为国内极少数能生产高档精密金属拉链的厂家，改变了高档金属拉链市场长期被海外巨头垄断的局面。

浔兴的技术开发人员占员工总数的8%。每年提取销售收入的6%作为科技基金，用于技术研发，并设立国内拉链加工行业首家企业博士后科研工作站，招收模具、加工、企业管理等专业的博士后科研人员。还创办了SBS拉链学院，专门从事内部培训。自创业以来，浔兴先后开发产品、工艺等项目200多项，其中包括“隐形拉链”等40多项获得专利，这都为浔兴拉链的市场拓展打下了良好的基础。技术领先使得浔兴成为拉链国家标准和行业标准制/修订的组长单位。

2008年初，《福布斯》中文版揭晓“2008中国潜力企业榜”，浔兴股份位列133位。

趋势：长尾霍霍，新契机凸显

1897年意大利经济学家帕累托归纳出一个统计结论，即20%的人口享有80%的财富。当然，这并不是一个准确的比例数字，但表现了一种不平衡关系，即少数人（或事物）可以造成主要的、重大的影响。在市场营销中，为了提高效率，厂商们习惯于把精力放在那些有80%客户去购买的20%的主流商品上，着力维护购买其80%商品的20%的主流客户。这就是传统的“二八定律”。

2004年10月，《连线》杂志主编Chris Anderson在一篇文章中，首次提出了“长尾理论”（The long tail）：只要渠道足够大，非主流的、需求量小的商品销量也能够和主流的、需求量大的商品销量相匹敌，彻底颠覆了二八定律。

Chris Anderson说：“我们一直在忍受这些最小公分母的专制统治……我们的思维被阻塞在由主流需求驱动的经济模式下。”经济驱动模式开始呈现从主流市场向非主流市场转变的趋势，这一点在媒体和娱乐业尤为明显。

亚马逊网站的一位员工曾表示，许多从前传统渠道卖不动的书，在这里的销量很好。亚马逊为窄众群体提供了个性化的选择机会，对需求量小的商品进行了精细的划分，从而延展了渠道。这种“无物不销，无时不售”的模式为消费者提供了无限制的多样性选择。相对于传统的人为界定的有限选择，这种无限制性的选择更侧重于从客户的需求出发，注重客户的体验。

这种细分也使得苹果公司的iTunes在线音乐商店获得了巨大的成功。如果消费者只想听一首歌曲，为何要强迫其去购买整张CD呢？苹果正是看到了这一商机，在网站上为用户提供正版单曲销售。就是这99美分和15美元的差距，使得苹果目前已经卖出了超过5亿首单曲，同时其MP3播放器iPod的销售量也借此不断攀升。

根据用户的不同需求做文章的不仅仅是苹果公司。为了应对iTunes的99美分策略，同样觊觎这个市场的雅虎推出了6.99美元包月、60美元包年的下载策略。对此，《华尔街日报》专栏作家沃尔特·莫斯博格评价说：“如果用户有60美元的零花钱，想尝试一下音乐下载服务，且所使用的播放器也不是iPod，那么雅虎或许是一个最好的选择。”为进军英国市场，雅虎收购了当地人气很旺的音乐网站Dotmusic.com和游戏网站GamesDomain.co.uk。

Google的成功就在于它找到并铸就了一条长尾。以占据了Google半壁江山的AdSense为例，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人——对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，他们所能提供的那点钱传统媒体更是看不上眼。但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。目前，Google的市值已超过800亿美元，被认为是“最有价值的媒体公司”，远远超过了那些传统的老牌传媒。

符合长尾理论的许多市场呈现出新的契机。小行业的大市场以前所未有的姿态站在了我们的视线中。

2.3 小行业如何做出大品牌

在小行业中做出大品牌不是一句空话，结合企业的不同阶段以及市场的不同环境，下面选择一些案例对这个问题进行阐述。

案例：小行业创大品牌的困惑

2007年夏季，广东一家儿童用品公司的老板找到麦迪逊，交谈中他提出这样的疑问：

虽然我们已经是国内同行中的领先品牌，但相对于汽车、房地产、家电等产业来说，我们的产品单位价值低，尽管在销售数量上我们已经达到了500万这样一个不错的数字，但企业的产值仍然只是维持在几个亿之内，利润也一直徘徊在几百上千万。在这种现实环境下，我们是不是也有必要导入品牌工程，塑造品牌形象？像我们这种小行业，有没有机会也创造出一个大品牌？

市场挖掘，小行业也有大品牌

在前文中我们已经强调过，小行业也有大品牌，所谓的行业大小之别，不过是我们所选择的参照对象不同罢了。

如案例所述，儿童产品单位价值低，在总量有限的情况下，企业规模无法壮大。但是，在上述疑惑中存在一个问题，既然品牌是行业领先品牌，以中国数亿儿童的庞大市场，为何仍然只能保持500 万左右的一个市场销量，很明显，这里存在一个细分市场认识不清、占领不足的问题。在某一市场领域范畴内，一般存在若干个细分市场，这些细分市场因消费水平、消费观念、消费习惯而各有特色。案例中的品牌长期立足于某一特定的细分市场，而没有进行细分市场的跨越。譬如原先经营男性儿童服饰，而忽略了女性儿童服饰，或是原先经营大童服饰而忽略了中童及小童、婴幼儿服饰。这个时候，麦迪逊认为企业有必要导入品牌工程，塑造出一个在儿童世界拥有较大影响力、号召力的品牌出来，在这个品牌基础之上，企业就能够利用丰富的品牌资源进行细分市场的跨越，从原先单一的男性儿童服饰、单一的大童服饰发展成综合儿童服饰。对企业进行市场的深挖细掘，相信可以一举突破当前规模的限制，在小行业中成功创造出一个大品牌来。

产业延伸，把小行业做成大行业

对产业进行延伸，也可以成功地拓宽行业，让小行业变成大行业。美国的迪斯尼、中国的蓝猫都是这方面的典范。同样作为儿童产品大军中的一员，蓝猫很好地运用了产业一体化延伸的战略，从儿童卡通出发，广泛进行产业延伸，涉猎食品、鞋服、玩具、音像制品等多个领域，在其中相当部分领域譬如玩具、音像制品等，也都做到了市场领先，整个蓝猫产业的总体产值达到了数十亿元人民币，把一个小小的儿童动画卡通做成一艘行业航母。当然，蓝猫的这种成功是建立在“蓝猫”强大的品牌影响力、号召力之上的。

案例中的企业如果确实达到一定的行业高度之后陷入停滞不前，就有必要进行突破和产业延伸。但是，产业延伸有一个前提——品牌必须足够硬！如果没有品牌的支撑，原有的企业优势只能局限在原有的产品领域，进入一个新的行业领域将会风险重重。在品牌的大力支撑下，企业才能够顺利地进行产业一体化延伸，由单一的服饰向鞋、包袋、饰品、玩具等领域拓展，把小行业做成大行业，把小企业做成大品牌。

在杰米S·沃尔特斯《企业拒绝长大的4个理由》中有这样一段——

为了增长而增长是癌细胞的思维方式。

我们沉迷于规模的大小，这对小企业家们产生了挑战：比如关于成功和规模之间关系的挑战；比如企业必须在数量上得到增长，否则就将灭亡的挑战。对于一个有着大愿景的小企业家来说，内因推动的建立一个著名企业的愿望，与外因推动的按照社会定义来说是成功企业的愿望，两者之间会产生激烈的冲突：能引诱我们迈上错误道路的是金色胡萝卜，但是在这条道路上我们可能会发现闪闪发光的黄金只不过是一片薄薄的、涂着颜料的金属包装纸。

当一家企业在从质量型向数量型转变，或者是从服务向产品转变的过程中，它更关注的是客观的、可计量的外部因素，较少地依赖于强烈的个人愿景、喜好、直觉、灵感或关系。

许多企业主做出的另一个假定就是“发展”是某种可以被小心翼翼规划和控制的事物。但伦敦商学院经济学家保罗·杰罗斯基（Paul Geroski）认为：事实上公司发展步伐的大小是无规律和随机的，即所谓“随机游走”的模式。在考察许多关于公司发展的可用数据的过程中，杰罗斯基质疑了那种普遍的观点，即可以用分析的方法研究并预测公司的发展。除了随机发展理论之外，杰罗斯基还发现，经济的一般力量或缺陷以及公司的行业空间都不能像革新那样对发展造成重大的影响。

当然，有件事情是可以确定的：如果你身处零售行业中或者是产品制造行业中，这些行业都受标准化过程的控制，那么你就能更容易地选择向数量方面发展。但是如果你在公司中所关注的是高水平的品质和个性化的服务，那你保持的规模越小，你的境遇就越好，因为你能为了适度而不是追求数量来雇用员工，并能持续向你的客户提供高层次的、他们期望得到的、定制的专家意见和服务。

有许多向前迈进的方法，但是只有一种站立不动的方法。

2.4 案例链接：法式小面包成就盼盼食品

盼盼食品公司在2006年初研发出了两个具有专利技术的创新产品，一个是可以长期保存的烘烤类小面包，一个是颗粒状小麦膨化食品。当两个产品同时摆在眼前的时候，盼盼陷入了两难。

日常生活中烘烤类面包已经得到了消费普及，因为面包富有蛋白质等营养成分，很适合作为早餐食品、下午点心及家居、出外旅游的主食。更值得一提的是，盼盼此次推出的小面包具有一个极大的优势，其保存时间长达9 个月之久，这一点大大突破了常规面包保质期短的局限性；盼盼的另一个新产品——颗粒状小麦膨化食品则因其非常适合电脑游戏一族在游戏时简便食用而被看好，市场势头看似较为乐观。

久拖不决之下，有人提出两个产品一齐上，既抓住两个机会，又有效降低风险。但多年浸淫食品行业已经给我们太多的启示。以盼盼当前的资源和能量很难保证两个新产品同时获得成功，如果同步推出反而可能因为严重分流资源而导致双双失败。更何况，在此之前“单品突破”已经成为行业的根本原则，国内其他企业的单品突破成功案例历历在目，这一策略无须置疑。倒是此前撒胡椒面式的资源分配让盼盼尝够了苦头，产品推了不下一百个，产值却只有几个亿，投资效益严重偏低。

企业召开了多次会议来讨论两个创新产品的取舍问题，因为任何一个产品都有其自身突出的优势。最终，对外部市场的分析给了企业最终的决心。在此之前，蛋黄派通过达利、好丽友等品牌的大力培育，已经成功地做到了近百亿的市场容量，流行了近5 年，久而久之，消费市场对蛋黄派逐渐失去了原有的兴趣。要知道单一的产品天天吃、月月吃、年年吃，难免令人乏味。但由于蛋黄派的盛行而逐渐养成的早餐食品、下午点心及外出旅游主食的消费习惯及消费人群已经形成并初具规模。这个市场迫切需要一些同样有营养、方便、口感好的新产品出现，毫无疑问，盼盼这款烘烤小面包最为适合。

市场是最好的检验标准。经过一段时间的地方电视台广告投放，2007年春节过后特别是4月份以后，盼盼全国300多名业务经理惟一需要做的，就是驻扎在生产车间，争先恐后参与“盼盼法式小面包”的装箱，以求能够让物流部门优先给自己负责的区域发货，盼盼九大生产基地普遍出现了难得一见的“抢货”现象。销售商的预付款雪片般地汇聚到盼盼公司，只为了尽可能快地获得盼盼的供货。到5 月以后，即便盼盼九大生产基地开足马力、三班倒轮番生产，各地市场的订货需求依然只能满足70%左右，尚有30%的需求订单无法供应，生产的排单在6月初就已经排到了8月底。

2007年8月，盼盼法式小面包单品单月销售额突破1亿元大关，正式跻身屈指可数的“明星产品亿元俱乐部”，成为近年最成功的休闲食品之一，并拉动了整个中国该类产品的疯狂销售，成为该新品的市场领导者。盼盼集团也凭借这个小小的面包，年销售额从3亿元直接跨过10亿元。

营销就是战争，“集中优势兵力，首先在点上突破”是最朴素的取胜原则。许多企业总是爱遍地播种，骨子里想的是东方不亮西方亮，结果在哪里都是弱势，被对手打得灰头土脸。在产品线上也是同理，比如福建食品行业普遍产品线拉得过长，一个企业生产饼干、巧克力、派、饮料等一应俱全，几条线同时作战。这在自己老家的区域内或许还能应付，一到外地市场，力量被分散，别说打别人，就连自身都难保。承德露露也生产果奶、功能水，但是在全国立得住的只有“杏仁露”。一种产品，与其全面撒网，不如深耕细作，攥紧拳头出击才会有力量。

中国是全球少有的大市场，任何一个品类做起来都不是一个小数目。洽洽瓜子、老干妈辣酱等无数产品反复证明了这一点。

然而，由于中国的市场还处于发展的初级阶段，市场空洞化间接造成了品牌的短期机会，再加上对部分西方经典营菹理论的曲解，导致大多数品牌都无法真正洞悉聚集的奥秘，当然更品尝不到聚焦战略带来的高额回报，从而浪费了巨大的发展机遇。