2.1 汽车市场营销环境概述

汽车市场营销活动，是在不断发展、变化的环境条件下进行的，它既对汽车市场产生影响，又对汽车营销造成制约。这种影响市场和制约营销的两种力量，就是汽车市场营销环境，包括宏观环境和微观环境。汽车市场营销环境分析的目的；一是要发现汽车市场环境中影响汽车营销的主要因素及其变化趋势；二是要研究这些因素对汽车市场的影响和对汽车营销的制约；三是要发现在这样的环境中的机会与威胁；四是要善于把握有利机会，避免可能出现的威胁，发挥汽车市场营销者的优势，克服其劣势，制定有效的汽车市场营销战略和策略，实现汽车市场营销目标。

2.1.1 汽车营销环境的概念与特征

1.汽车营销环境的概念

美国著名市场学家菲利普·科特勒将市场营销环境定义为：“企业的营销环境是由企业营销管理职能外部的因素和力量组成的。这些因素和力量影响营销管理者成功地保持和发展同其目标市场顾客交换的能力。”也就是说，市场营销环境是指企业有潜在关系的所有外部力量与机构的体系。因此，对汽车营销来说，汽车市场营销环境的研究是汽车营销活动最基本的课题。

汽车市场环境是汽车营销活动的约束条件。汽车营销管理者的任务不但在于适当安排营销组合，使之与外面不断变化着的营销环境相适应，而且要创造性地适应和积极地改变环境，创造或改变顾客的需要。这样才能实现潜在交换，扩大销售，更好地满足目标顾客日益增长的需要。

汽车市场营销环境分析的意义在于以下几点。

①汽车市场营销环境分析是汽车企业市场营销活动的立足点。汽车企业的市场营销活动，是在复杂的市场环境中进行的。社会生产力水平，技术进步变化趋势，社会经济管理体制，国家一定时期的政治经济任务，都直接或间接地影响着汽车企业的生产经营活动，左右着汽车企业的发展。

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20世纪80年代，我国准备引进生产乘用车车型，以满足国内市场的需要。当时国内改革开放刚开始，国外大多数企业采取观望态度或由一些规模不大的汽车公司以即将淘汰的产品提供合作生产。德国大众汽车公司通过对中国市场环境的深入研究，决定与我国合作生产轿车，并且经过论证、谈判、筛选，确定与实力最强的一汽集团和新发展的上汽集团合作生产适宜于中国制造、消费的轿车。一汽集团与上汽集团至今一直掌握着我国轿车市场中相当的份额，一汽大众和上海大众的产品销量也一直在国内车企中排名领先。

②汽车市场营销环境分析使汽车企业发现经营机会，避免环境威胁。汽车企业通过对汽车市场营销环境的分析，在经营过程中就能发现经营机会，取得竞争优势；同时，避免环境威胁就是避免汽车营销环境中对企业不利的趋势。如果没有适当的应变措施，则可能导致某种产品甚至整个企业的衰退或被淘汰。

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在开创汽车市场的时代，许多人扔掉马车，换来汽车。对于这样一种市场来说，福特汽车顺应从乡村转入城市这一潮流，本身敞开式的T型车自然是完美无缺的。但是到了20世纪20年代，市场上的买主是已经有了自己一辆车的人，他们对自己运输方面的要求已不仅仅局限于经济实惠，而是要求有漂亮的颜色、四轮驱动、减振器、变速器、低压大胎和流线型车体。这时福特汽车公司只是对T型车进行局部改进；而通用汽车公司已通过对汽车市场营销环境的研究分析，转向提供多姿多彩、线条优雅的新型汽车。通用汽车公司的汽车既有方便的取暖器，又用自动离合器代替手柄，即使妇女驾车，也感到舒适惬意。由于福特汽车公司忽视了对变化了的汽车市场营销环境的分析，没能及时把握经营机会，又没有对来自通用汽车公司的竞争威胁做出有效的反应，当通用汽车公司推出新型车雪佛兰时，福特汽车公司的T型车只能黯然退出历史舞台。

③汽车市场营销环境分析使汽车企业经营决策具有科学依据。汽车市场营销经营受着诸多环境因素的制约，是一个复杂的系统，企业的外部环境、内部条件与经营目标的动态平衡，是科学决策的必要条件。企业要通过分析找出自己的优势和缺陷，发现由此给企业带来的汽车市场上相对有利的条件并加以利用，使企业在汽车营销过程中取得较好的经济效益。

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1983年，美国经济从石油危机的影响中摆脱出来，汽车市场需求大增，而对美国最大汽车出口国日本却因“自愿出口限制”配额影响，每年只能从日本进口10万辆汽车，造成进口车供需之间巨大差距。加上此时日元升值，日本汽车制造商采取了高档车转移方针。而美国三大汽车厂商对低价车毫不重视，并趁日本车涨价之机调高同类车售价。引进日本三菱技术的韩国现代汽车公司，立足于对当时美国汽车市场营销环境的详细调查、预测和分析，确定了质优价廉的产品战略，提出“日本车的质量、韩国车的价格”的营销推广口号，进军美国汽车市场。韩国现代汽车公司1986年进入美国市场，当年汽车销量就达到168882辆，是同期日本铃木公司60983辆销量的2.5倍。

2.汽车市场营销环境的特点

汽车市场营销环境是一个多因素、多层次而且不断变化的综合体。其特点主要表现在以下几个方面。

（1）客观性

企业总是在特定的社会经济和其他外界环境条件下生存、发展的。企业只要从事市场营销活动，就肯定会面对着各种各样的环境条件，也肯定会受到各种各样环境因素的影响和制约，这些因素中既包括宏观环境，也包括微观环境。一般来说，企业是无法摆脱营销环境影响的，只能被动地适应营销环境的变化和要求。因此，企业决策者必须清醒地认识到这一点，要及早做好充分的思想准备，随时应付企业将面临的各种环境的挑战。

（2）差异性

市场营销环境的差异性不仅表现在不同的企业受不同环境的影响，而且同样一种环境因素的变化对不同企业的影响也不相同。例如，不同的国家、民族、地区之间在人口、经济、社会文化、政治、法律、自然地理等各方面存在着广泛的差异性，这些差异性对企业营销活动的影响显然是很不相同的。再如，我国汽车企业处于相同的国内经济环境、政治法律环境、技术环境、竞争环境等，但这些环境对不同企业影响的程度是存在差异的。由于外界环境因素的差异性，汽车企业必须采取不同的营销策略才能应付和适应这种情况。

（3）相关性

市场营销环境是一个系统，在这个系统中各个影响因素是相互依存、相互作用和相互制约的。这是由于社会经济现象的出现，往往不是由某单一因素所能决定的，而是受到一系列相关因素影响的结果。例如，企业开发新产品时，不仅要受到经济因素的影响和制约，更要受到社会文化因素的影响和制约。再如，价格不但受市场供求关系的影响，而且还受到科技进步及财政政策的影响。因此，要充分注意各种因素之间的相互作用。

（4）动态性

营销环境是企业营销活动的基础和条件，这并不是意味着营销环境是一成不变的、静止的。恰恰相反，营销环境总是处在一个不断变化的过程中，今天的环境与十多年前的环境相比已经有了很大的变化。例如，国家产业政策，过去重点放在航天工业上，现在已明显向农业、轻工业、服务业倾斜，这种产业结构的变化对企业的营销活动带来了决定性的影响。再如，我国消费者的消费倾向已从追求物质的数量化为主流正在向追求物质的质量及个性化转变，也就是说，消费者的消费心理正趋于成熟。这无疑会对企业的营销行为产生最直接的影响。

（5）不可控性

影响市场营销环境的因素是多方面的，也是复杂的，并表现为企业的不可控性。一般情况下，宏观因素的变化对于企业来说是不可控的，例如，一个国家政治法律制度、人口增长及一些社会文化习俗等，企业不可能随意改变。这种不可控性对不同企业表现不一，有的因素对某些企业来说是可控的，而对另一些企业则可能是不可控的；有些因素在今天是可控的，而到了明天则可能变为不可控因素。另外，各个环境因素之间也经常存在着矛盾关系，例如，消费者对汽车的兴趣与热情就可能与客观存在的油价上涨相矛盾，那么这种情况就使企业不得不做进一步的权衡，在利用可以利用的资源前提下去开发新产品，而且企业的行为还必须与政府及各管理部门的要求相符合。

2.1.2 市场营销环境与企业活动

市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化，对企业营销活动造成影响。企业营销活动既要积极适应营销环境又要设法改变营销环境。

市场营销环境是企业经营活动的约束条件，对企业的生存和发展有着极端重要的影响。现代营销学认为，企业经营成败的关键，就在于企业能否适应不断变化的市场营销环境。由于生产力水平的不断提高和科学技术的不断进步，当代企业外部环境的变化速度，远远超过企业内部因素变化的速度。因此，企业的生存和发展，越来越取决于其适应外界环境变化的能力。“适者生存”既是自然界演化的法则，也是企业营销活动的法则，如果企业不能很好地适应外界环境的变化，则很可能在竞争中失败，从而被市场所淘汰。强调企业对所处环境的反应和适应，并不意味着企业对于环境是无能为力或束手无策的，只能消极被动地改变自己以适应环境，而是应从积极主动的角度出发，能动地去适应营销环境；也就是说企业既可以以各种不同的方式增强适应环境的能力，避免来自营销环境的威胁，也可以在变化的环境中寻找新机会，并可能在一定的条件下转变环境因素，或者说运用自己的经营资源去影响和改变营销环境，为企业创造一个有利的活动空间，然后再使营销活动与营销环境取得有效的适应。

美国著名市场学者菲利普·科特勒针对该种情况，提出了“大市场营销”理论。该理论认为，企业为了成功地进入特定市场或在特定市场经营，可应用经济的、心理的、政治的和公共关系技能，赢得若干参与者的合作。科特勒举例说，假设某家百货公司拟在美国某城市开设一家商店，但是当地政府的法律不允许它开店，在这种情况下，它必须运用政治力量来改变法律，才能实现企业的目标。“大市场营销”理论提出企业可以运用能控制的方式或手段，影响造成营销障碍的人或组织，争取有关方面的支持，使之改变做法，从而改变营销环境。这种能动的思想不仅对开展国际市场营销活动有重要指导作用，对国内跨地区的市场营销活动也有重要意义。因此，营销管理者的任务不但在于适当安排组合，使之与外部不断变化的营销环境相适应，而且要积极地、创造性地适应环境并积极改变环境，创造或改变目标顾客的需要。只有这样，企业才能发现和抓住市场机会，因势利导，进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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20世纪70年代后期，“可口可乐”和“百事可乐”相继去敲印度市场的大门。最初，印度政府拒绝了两大公司进入印度的要求，想要保护本国饮料市场。之后，印度政府又提出，他们若要进入，就必须接受一些附加条件，如规定产品出口份额等。两大公司辗转全世界，当然不愿接受印度政府的附加条件，因此转身就走，给印度人民留下了骄横专断、不可一世、不愿真心帮助印度富强的极坏印象。

生意人都知道“时间就是金钱”，百事却认为“真正的金钱是形象”，百事后来决定彻底改变原来那种令人不快的形象。百事公司向印度政府提出三条保证，要求印度政府提供重新进入的机会。印度政府提出，百事可乐在印度开分厂也好，建立合资企业也好，必须保证就地取材，以扶助当地农副产品生产。百事可乐接受了这一条件。根据计划，百事可乐公司将消费掉旁遮普邦生产的全部水果和1/4的蔬菜。

百事可乐公司还向印度政府保证，工厂开业后，将全部雇用印度当地的工人或农民，工厂规模越大，提供就业机会就越多。这一做法，对于每年有百万失业人口和人口总数70%是农民的这样一个发展中国家来说，无疑是一个杰出的贡献。

成品的内销外销比重也是印度政府最为关心的问题。百事可乐公司想其所想，主动提出食品加工厂50%的产品将出口外销，其中包括价值数百万美元的炸土豆片。大批的出口不仅为印度创造了外汇收入，而且在一定程度上保护了印度国内市场。

百事可乐公司转变形象的努力获得了成功，印度正式批准百事可乐进入印度市场开设合资公司。