第2章 新一轮管理挑战(1)

——培养一个企业卓越的执行力

黄辉，生于１９６２年１１月１日，福建人，现任毕博管理咨询公司全球副总裁兼中国地区总裁。

１９８２年于厦门大学获得计算机系学士学位，随后前往德国留学，在联邦德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士学位，并于１９８９年获得博士学位。

从１９８９年至１９９６年，在德国当时最大的化学及医药公司赫司特（Ｈｏｅｃｈｓｔ）（《财富》五百强）总部咨询部门工作，积极影响并实现了该公司泛欧洲营销、生产、物流及信息系统的一体化。此后，在国际五大咨询公司之一的普华任咨询高级经理，为奔驰、壳牌等跨国公司在欧洲及美国等地提供了精细生产方式、机构及流程重组、绩效管理等咨询服务。

１９９６年，黄辉前往日本东京负责毕博管理咨询公司在日本的业务，在他的领导下，毕博成为在日本富有影响力的咨询公司。自１９９８年９月起，开始担任日本区董事总经理与董事会代表。２００１年４月，黄辉被提升为毕博全球高级副总裁，负责日本、韩国区的制造业、流通业与高新技术等产业的咨询服务，并兼中国地区总裁。自２００１年起，黄辉年年获得公司“全球最高业绩奖”。在此期间，他领导公司为包括西门子、摩托罗拉、索尼、夏普、欧莱雅等在内的欧美及日本着名企业提供了多种咨询服务。

从２００１年起，基于中国市场对管理及信息化咨询的迫切需求，毕博加大在华投资，黄辉也加快了业务及咨询队伍的发展建设步伐。针对中国市场的特色，在引进国际先进管理模式的同时，全面实施解决方案及咨询队伍的本地化，促进东西方文化与管理理念的融合，明确了“实施就是战略”的奋斗目标，带领毕博管理咨询团队协助众多的中国企业提高了管理水平。为充分利用国内软件人才，支持中国软件产业的发展，２００２年１０月，在黄辉的发起和领导下，毕博全球开发中心在上海张江软件园建立，成为目前该软件园最大的项目。

毕博管理咨询公司（Ｂｅａｒｉｎｇ Ｐｏｉｎｔ Ｉｎｃ．）：原名毕马威管理咨询公司（ＫＰＭＧ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ Ｉｎｃ．），是世界上最大的管理咨询公司之一，总部位于美国弗吉尼亚的麦克林，年收入近３０亿美元。除传统的管理咨询服务外，毕博还不断利用新兴的高科技技术为客户提供新的服务项目，其服务涉及五大产业，包括高科技、通讯和媒体、消费品，工业市场、金融服务业和公共事业；并为各类企业提供八大类别的解决方案，即战略和运营流程改进、供应链管理、企业解决方案、客户关系管理、基础架构服务、管理外包服务、新兴科技无线技术解决方案和系统集成服务。毕博在公共和私人领域为全球２５００余家客户提供服务，其中包括３１８家《财富》前一千强企业，６０家《财富》前一百强企业。毕博同客户保持着良好而持久的合作关系，排名前５０位客户的维持率为１００％，前１５０名的维持率为９６％。２００２年５月１日，成功地并购了安达信公司在中国内地及香港的咨询业务，成为中国最大的管理咨询和系统集成公司，员工数达到６５０人左右。

章座内容

目前，在中国咨询业方面，我们在跟其他同行公司交流时，基本上会听到两个方面的反映，这两个方面互相矛盾。一个方面说中国企业不好，一个方面说中国企业很好。我认为之所以会存在这种差异，原因在于目标群体的不同。大部分咨询公司在过去的七八年或者是两三年中，都把目标对准跨国企业在中国的分支机构，而毕博从两年半以前就开始调整了战略，把目标对准中国的大型国有企业和民营企业，这一块的业务量非常大，是个非常好的市场。而且中国企业目前正处于起飞阶段，在这个阶段非常需要管理咨询方面的服务。所以毕博对中国市场非常有信心，从２００３年起，在中国作了更大的投入来发展咨询行业，包括培养核心人才。

大家知道２０００年的这个时候全球网络经济过热，造成泡沫，最后泡沫破裂，对整个产业造成了很大的影响。在过去的三年中，整个网络产业都是比较低迷的，中国可能是例外，但是在日本市场、欧洲市场都是如此。美国很多企业高层管理人员、大学校长、技术人员都在思考，因特网造成的网络经济泡沫破裂后，新一代的产业是什么？也就是能够对全球经济产生影响的下一代新技术是什么。在过去的两年中，企业界、学术界在这方面的摸索研究从来都没有停止过。到２００２年年底，主要的企业领导和高校资深研究人员，对今后主导世界经济的新技术基本上有了比较好的把握，主要包括以下几个方面：

从２００２年开始在美国实施的无线识别技术，这个技术肯定会对整个物流、流通产业产生革命性的影响。从２００３年８月份开始，美国最大的零售商沃尔玛和美国国防部已经在进行这方面的尝试，要求他们的前１００名供应商把无线识别技术嵌进他们所有的产品里去，保证物流畅通。这是第一个方面。

第二个方面是我们都看到了因特网时代的兴起，在因特网开始的时候，大家都认为通过这种有效的信息传播渠道，很多媒体，包括书、报纸都会消失。但实际上到目前为止，还有很多书和报纸存在，包括大部分软件的使用手册，仍然是印刷品的形式。为什么会这样呢？因为一直没有找到一种能令所有消费者都感到满意的媒体形式。但现在技术有了长足发展，塑料半导体发展到今天，在实验室中已经利用其发明了一种新的媒体形式——屏幕可以像报纸一样打开，也可以揉成一团塞到口袋里。这对整个信息产业未来的发展也会产生巨大影响，其广度和深度绝不会低于因特网。

第三个技术叫生物模拟技术。利用信息的生物技术来模拟生物和人体的有机管理。这个技术现在也成熟得非常快。

所以我们可以看到，在因特网经济崩溃后，通过三年多新的摸索，整个经济又找到新的方向。毕博公司在２００３年年初，同美国德州仪器合作，联合开发了无线识别技术方案，并将它提供给了我们的客户。这些是新的潮流，对整个世界经济会产生新的更深的影响。

下面，我们回到今天演章的主题，今天要章的是企业管理、管理理念。我们回顾一下２０世纪的这１００年，特别是二战以后走过的历程，会发现在每一个阶段都存在着一个主导管理理念。二战结束初期，整个经济是卖方市场，所以生产技术起很大的作用。到２０世纪６０年代，以丰田公司为代表的精密生产方式在很大程度上取代了以福特为代表的大规模生产方式，也就是取代了泰勒的科学管理。而且我们今天已经知道，精密生产的效果、成本、模式在很多方面超过大规模生产模式。

紧接着从２０世纪６０年代末开始，生产发展、产品增加后，市场从卖方市场转变为买方市场，也就是现在中国面临的情况。在这种情况下，如何更进一步提高产品的竞争力呢？于是企业的注意力开始转向质量的提高。２０世纪６０年代至７０年代初，出现了质量管理，并成为很多大型企业，包括日本、美国企业管理工作的重点。

到２０世纪７０年代末８０年代初，大家的质量都上去了，于是竞争重点又转到营销上，如何建立一个营销体系推销产品、创立自己的品牌，成为很多公司关注的焦点。在这一时期出现了很多很有创意的营销手段，如电话营销、直接营销等。

到２０世纪８０年代，日本和美国成为整个经济的主流，日本经济向美国经济提出了巨大的挑战。２０世纪８０年代中期，日本三菱集团收购美国纽约一家公司，对整个美国的经济产生了巨大影响，也对美国企业家的自信心造成了巨大的打击。所以从２０世纪８０年代中期开始，美国企业家开始思考如何战胜日本企业。后来，ＭＩＴ（麻省理工学院）大学组建了一个研究小组，对整个日本的管理进行研究。在他们研究结果的影响下，美国企业界、学术界对如何使整个流程（也就是企业价值创造的流程）更有效、更快捷进行了很多思考。所以从２０世纪８０年代开始，整个企业界的主题就围绕着“流程”展开。为了更好地实现流程再造，从２０世纪８０年代初期开始搞ＥＲＰ——ＥＲＰ也是一种流程再造、一种整合，它的基本理念是整合一个企业所有的信息，为企业的各个领域提供服务。之后，欧美企业在ＥＲＰ实施完成后走向供应链，供应链也是整合，它是公司内部产、供、销的整合，也是跨行业、跨企业的整合。到２０世纪９０年代中期客户管理兴起，这还是整合，即如何把公司的所有部门，以客户为导向整合起来，为客户提供更好、更优质的服务，包括提高客户的收入等。

进入２１世纪后，尤其是从２００２年开始，大家对今后世界经济的主流有了大概的了解后，企业高层，包括管理学界对以后管理方法面临的挑战，或者说管理的重点是什么，作了很多思考、研讨。但是到今天为止，虽然我们可以很清楚地说出今后主导世界经济的是哪三项技术，知道它们会促进一大批新产业的发展，可是对管理学或企业管理方面的走向还不很明确。什么管理理念可以像２０世纪８０年代的“流程再造”一样成为主导整个企业的工作重点，没有任何人能作出一个判断。但是，不管在日本、美国还是欧洲，有两个方面是大家讨论得最多的，也逐渐成为大多数公司工作的重点。第一个方面是如何更好地培养一个企业的实施能力，第二个方面是多文化企业管理问题。从２０世纪８０年代开始，经济逐步全球化、企业业务全球化以后，很多大型跨国公司在世界各地都有分支机构，现在这些公司面临着一个挑战，即过去２０年的全球化只是把产品卖到新的市场，把生产基地搬到一个新的市场，利用当地的成本优势节约成本，但是现在很多跨国企业高层都在思考，如何能更有效地管理一个跨国企业，如何能在一个多文化的企业里更有效地进行经营。从２０００年开始，企业界人士和商学院教授更经常地讨论这两个方面的问题，尤其是对于多文化企业管理。比如说，在过去的２０年里，很多美国公司在日本、中国的经营方式和它在美国的经营方式几乎是一模一样的，这一方式对还是不对？是否有其他经营方式能更进一步提高它的经营效率和业绩？

三个星期前，我碰到理查德·路易斯。理查德·路易斯是一位非常着名的多文化企业管理专家，同时也是英国和日本的皇家多文化顾问。他在这两个方面已经作了一些非常深入的研究，已经确定了一些主要指标，包括对权力的看法，对一些不确定性因素的看法，人作为一个个体，其思维取决于行动和结果的相关性，等等。这方面的研究对跨国公司今后在各个特定文化区域里设定它的组织结构、管理方式、领导模式都会产生非常深远的影响。

下面，我们进入今天演章的重点——我认为下一轮管理的挑战是如何培养一个企业卓越的执行力。

如果我们回眸过去２０年来企业的发展，尤其是跨国公司，可以看到一些今天非常强大的公司在２０世纪八九十年代并不太出名。反过来，一些在２０世纪八九十年代曾经非常辉煌的公司，现在已经衰落，甚至已经不存在了。如果要追问原因的话，我认为就在于执行力强的企业留了下来，而执行力弱的企业则全部被淘汰了。所以我想利用今天的机会来跟大家探讨一下我在这方面的认识，跟大家谈一下一个有卓越执行力的企业是个什么样的企业。至于如何去创造一个有卓越执行力的企业则留给大家去思考。

一个有卓越执行力的企业应该包括下面几个方面：

第一个方面是它的组织结构，或者说它的管理模式应该是扁平的、非常灵活。为什么这么说呢？我自己有很深刻的体会。１９９６年，我刚从德国到日本的时候，对日本的管理模式非常感兴趣，于是在朋友的介绍下，认识了当时丰田公司的董事长。在我到他办公室去拜访他时，他抽出三四页纸来，说是要给我介绍一下丰田的组织结构。跟我们平时看到的上面有总裁、下面有各种部门的组织结构不同，他的几页纸上写得密密麻麻。我问他上面写的是什么，他回答说是丰田公司所有在工作的跨部门团队。在汽车行业中，美国三大汽车公司在过去的几年里作了很多变革和调整，但是到今天为止，三大企业公司还是和丰田这一家公司有着差距。这也让我慢慢了解到为什么说一个很灵活的组织结构非常重要。福特公司的组织结构总共有１７个级别。而丰田这么大的一个公司，总共只有五级组织结构，也就是从社长（总裁）到最后只有五个级别，没有多少部门。罗马天主教有八亿教徒，也只有五个级别。所以，组织结构本身的扁平化和灵活性对它的实施力度有非常大的影响。而且我们可以看到，任何一个企业不管采取什么样的组织结构，最后能给企业创造收益的都是工作团队，因为今天我们要解决的管理问题，没有一个是一个部门就可以解决的。比如说，一辆整车从进入装配线到成品出来，现在丰田公司只需要２０个小时左右，跟其他汽车公司比起来，时间短很多。为什么丰田公司会取得这样的成绩呢？跨部门的合作起到了很大的作用。我们可以举个例子来说明，汽车车门的车柄，欧美企业装配的时候要装３０多个零件，大概要１分钟；但是丰田只需要装７个零件，耗时３秒钟。丰田为了达到这个目标，需要生产部门、设计部门、供应商等很多部门之间进行合作，组成一个跨部门的团队，对设计、生产线，甚至对供应商的生产结构进行改进。所以，最后为企业创造价值、提高企业竞争优势的都是跨部门组织，这也是我认为灵活的跨部门扁平组织结构非常重要的原因之所在。

在组织结构方面还有一点非常关键：不搞教条主义。为什么这一点非常关键呢？我记得１９９８年时，着名的战略大师迈克·波特到日本，会见了很多日本企业家，日本企业家很直接地告诉波特先生，说他的竞争理论在日本不适应。大家都知道波特先生分析一个产业的“五力图”，也就是在一个产业中看自己的竞争力时，需要看同行业的竞争力、可替代的产品、潜在的竞争对手、供应商的力量、客户的力量。它很清楚地说明，你所处的行业，如果供应商很强的话，你的利润肯定就低；如果客户很强的话，你的利润也会比较低。但是，日本企业家很明确地告诉波特先生，说他的模型在日本不适应，丰田、佳能等企业的实际情况都不是如此，他们把客户和供应商看成是非常紧密的伙伴，相互间不存在竞争关系。丰田公司做事不教条，没有直接用波特先生书本上的理论来制定它的竞争战略——这也是第二代产业革命为什么由丰田来领导的原因之一。