1.2 标准：复制的起点与保障

1.2.1 有标准，才能“傻都傻成一样”

1.标准让复制有效果、有收益

如家酒店CEO孙坚曾经一语中的地指出了连锁企业的奥义：连锁的本质就是复制。前面所讲的“连”住品牌、“锁”住收益，从根本上来说，都是为了实现成功的复制。

那么，企业应该如何复制呢？

红缨教育总裁王红兵给加盟商提要求时曾形象而通俗地说：复制，就是要“听话照做不走样”；复制，就是“傻都傻成一样”。听谁的话？照什么做？当然是听标准的话，照标准的样去做！

标准是复制的起点与保障。组织的标准，解决了“谁来做”的问题；流程的标准，解决了“怎么做”的问题；操作的标准，解决了“具体如何做”的问题；制度的标准，解决了“做得好怎样”“做得不好又怎样”的问题。有标准，复制才能有效果、有效益。

每一类标准都要遵循清晰的“问题导向”，因问题的存在而存在。同时，每一类标准又都要具有日常运营管理的工具属性。

产品的标准，是做好品控的基础；服务行为的标准，是实现客户体验一致性的基础；装修、服饰等方面的标准，是解决品牌识别问题的基础；时间管理的标准，是提高效率的基础；薪酬制度的标准，是实现公平分配的基础；晋升的标准，则是确保能力胜任兼顾升迁公平的基础。

所有标准汇聚在一起，由点成线，由线成面，构成了企业独一无二的标准体系和行为准则。标准多一项，企业的风险就会少一分。

2.海底捞的例行工作标准化

在标准化管理方面，海底捞一直是连锁行业的标杆。在这里，我们以海底捞的例行工作标准化为例，看看海底捞是如何实现店经理时间管理“傻都傻成一样”的。

当门店数量拓展到十几家时，张勇清楚地意识到，是时候建立一套统一的标准了。否则，“天高皇帝远”的店经理很难了解自己每天该干什么、每周该干什么、每月又该干什么。统一的标准可以帮助店经理科学统一地梳理工作内容，合理安排时间节奏，避免因个人时间管理的差异或失误而导致整体工作有遗漏。但这需要以店经理岗位为核心进行全公司上下左右部门和岗位的工作嵌套与时间匹配，提升组织整体的运行效率。

基于这样的思考，海底捞开始了例行工作标准化之路。

我以例行工作最初版本的结构和事项内容（见表1-1，有删改）为例，来说明海底捞的标准化时间管理是如何实现的。

从中我们不难发现，无论日例行工作、周例行工作还是月例行工作，固定工作部分都是必须执行的规定动作。比如“月末三天：整理下月过生日的员工名单并做相应安排”，这一事项的标准化最大限度地避免了经理们“想得起来就做，想不起来或忙不过来就不做”，从而保证亲情化工作落实到位；又如“X日：参加小区经理组织的经营发布会”，这一事项不仅仅是店经理的月例行工作，同时也是小区经理的月例行工作，上下级工作时间和工作内容的有机嵌套最大限度地降低了彼此时间和工作安排的随意性，让经理们由原来的被动工作居多转化为主动安排。

弹性工作的内容相对固定，时间相对灵活，这可以让店经理在时间管理上拥有一定的自主性，便于灵活发挥。

关于例行工作，实践中还有几点经验值得借鉴。

第一，要保证例行工作畅通，需要兼顾上级、下级、同级和相关职能部门的需求；要根据部门、层级、时间来制定工作内容；内容应全面，包括工作项目、职责以及与其他部门的配合。

第二，店经理的工作内容不只是由店经理一个人来完成，而是需要大堂、后堂、值班、同级职能部门甚至上级来共同完成；店经理要组织下属讨论工作内容，使下属和骨干明白本周、本月的工作重点和难点，以达到上下一心，目标一致；要将各层级管理人员的工作内容贯穿起来，避免做重复工作。

第三，也是必须引起高度重视的：如果个体的例行工作完成不了，就会影响其他人和部门的工作开展，比如人事、财务、采购、物流等部门及其员工，牵一发而动全身。

第四，要避免陷入各种误区，比如形式化、为完成而完成，等等。