总结▶SUMMARIZE
不是我们不努力，而是我们不协同

从上述案例中，我们是否体会到了高库存与高缺货是事物的一体两面？高成本是高库存和高缺货的副产品，“三高”好比难兄难弟，相伴相生。从最简单的逻辑而言，公司运营资金的总量是有限的，投入库存中的资金也是有限的。所以，当总库存是一个基本不变的总数时，一旦某些产品是高库存，必然另一些产品是低库存或者可能缺货，这就是所谓的库存结构失衡。当公司的总库存变高而依然存在大量缺货时就比较可怕，属于总量和结构双失衡。高缺货与高库存还有所不同，高库存是真的高库存，但是高缺货经常还有假缺货。库存结构不仅失调，缺货时还真假难分，并且进一步助力推高库存。我们还可以看到，导致滞库或者缺货的绝不仅仅是后端的生产、采购、物流等部门，前端的销售、产品，甚至IT等部门的行为和策略都对“三高”做出了巨大“贡献”。比如，销售对缺货的过度敏感、对发货节奏的完全失控、对客户需求的过度解读，研发对产品的过度创新、对产品冗余度的过度压缩等都将引发更高的库存、更严重的缺货以及更高的成本。

我们在战略层面经常坚持“既要又要还要”，但是现实中我们往往不得不面对“既没（达成合理交付），又没（控制好库存），还没（降低总成本）”的窘境。是各职能部门做得不够好吗？销售部门要求用更快的交付、更高的交付率、更新鲜的产品来提升客户满意度难道有错吗？产品部门开发出更多的新产品满足客户需求难道有错吗？生产部门为了降低生产成本按经济批量生产难道有错吗？采购部门按经济批量采购降低采购成本难道有错吗？物流部门要求提升装载率、齐套发货难道有错吗？部门间要求厘清责任有错吗？都没有错，它们不是为了提升客户满意度，就是为了降低部门成本，这也是绩效考核的要求，谁在那个位置上都会这么做，那么到底谁错了呢？从部门视角看，谁都没有错，但是大家都不知道自己的这种努力对其他部门以及公司会带来什么影响，因为“无知”，所以“无畏”，因为“无畏”，所以“三高”。