关键任务仍然占据着江如峰的全部心境。
“战略目标、关键任务、考评管理，事涉整个公司战略落地全程管理，需要高屋建瓴地统筹规划，并动员全公司特别是各级管理层的热心参与。”在江如峰眼里，可谓神来之笔，原来是荣归吉湘的冯焦山总经理的金笔之作。曾任省公司移动业务部总经理的冯焦山，荣升省公司副总后又马不停蹄的前往西庆、福江任总经理，将自己十多年的思考结合各省公司的实践，形成了战略执行体系及战略管理方略，为吉湘公司献上一道丰盛美味的大餐。
关键任务体系建设方案形成中，公司专家组的组建与相关部门的联系人或各专业线负责人甚至公司领导的角色关系始终萦绕在江如峰的心头，在江如峰看来，公司一直不太重视技术队伍的建设及技术力量的培养，特别是专家队伍的建设，高级业务主管、高级技术主管并没有形成成熟的管理体系，基本上，公司的决策由行政作出，当然，也可以这样认为，领导都是专家，特别是作为服务性公司，也许也有一定的道理，但是，行政管理与专家决策却有着本质的区别，专家决策侧重公司管理的科学与规范，行政决策则侧重公司的发展与管理。“也许你是对的，但目前普信吉湘公司的现实是，领导就是专家。”梁清华一锤定音。其实，江如峰理解，公司根本就没有权威的专家队伍结构，组建行政、市场与技术方面的专家团队，本身就是一件困难的事，虽如此，但江如峰心底的思考仍然在继续，公司层面规划战略目标与制定关键任务与各专业线或部门根据集团战略规划提出省级战略目标与关键任务的关系问题以及到底如何科学、规范、体系化地制定公司战略目标与关键任务，始终在江如峰脑海里回旋，也许，正确与否，只有时间能给出答案。“关键是要将工作做成。”冯清华提出明确要求，江如峰沉下心来，尽力理解领导的意图，尽自己的心力将工作做成，尽职尽责贡献着《关键任务管理体系》，至于对体系规范的理论思考，只能权当思考。
数月过去了，云路网项目却再没有传来任何消息。“‘云路网项目’进展如何？”江如峰仍然关心着，终于按耐不住，给战略客户部副总经理田响打去了问询电话。
“本来，‘云路网项目’已经网上公示，甲方却迟迟未发中标通知书，后经了解才知晓，甲方对招标结果不满意，他们理想的中标单位是网信+华为，网信+华为在前期也做了大量的工作，甚至投标单位中有几家都是与他们有关联的，只是怎么也没有想到，应标过程中自身出现重大失误，未按招标文件要求对机房装修进行有效响应，被评标委员会废了标，华为公司同样投入了大量的设备与人力，而且已经完成了应急项目的建设。普信中标，纯粹是个意外，但对于华为而言，已经部署的设备与系统却无法处理。现在，网信与华为正在进行相关质疑操作，招标方也默许相关操作，期望能废除本次的招标。但普信公司当然不会同意，也正在协调之中，形势十分的微妙。”原来如此，难怪这么长时间了，还没有听到项目实施的消息。
想到自己已经离开创新中心，来到关键任务工作组，挂靠在了战发部，项目成与不成，与自己也就没有什么关系了，业绩对于自己已经不重要，至于项目奖，想起当初，根本就没有项目奖一说，自己花费了大量精力攻下来的项目，可观的佣金全被客户经理拿走了，虽然后来制定了项目奖金制度，从实际操作来看，离开项目组的人，无论贡献多大，也只是意思意思一下，估计自己也分不了多少，甚至更有可能没有，想到这里，也觉得没有什么可纠结的，只是听到此消息，江如峰仍然轻轻地叹了一声气。
在战略体系规划阶段，各层级领导对于战略体系的理解、支持，甚至三大体系工作组对于公司关于相关工作要求的理解存在不同程度的差异，导致在规划阶段就出现了不同的声音，甚至影响了体系规划工作的进度，情况反映到总经理那里，终于迎来了总经理的亲自解读。在冯焦山总经理的辅导下，各工作组才明白了领导的真正意图，即基于吉湘普信151战略执行体系，在“六领先”总体目标要求基础之上，根据总部战略规划体系文件，解码并制定吉湘普信的战略目标与关键任务，并将战略目标与关键任务进行横向到边、纵向到底的分解，同时，通过对关键任务的全过程质量管理与考核评价，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”的目标，达成“目标任务人人清，完成任务达目标”的要求。
会上，江如峰欣喜地与冯焦山总经理再次来了个面对面，只是经过近二十年风雨的洗礼，两人的处境已大相径庭，冯总站上了省公司总经理的高位，在数个省公司总经理的岗位上历练着自己，厚积了自己的人生，而自己仅勉强弄了个高级业务主管岗位。但冯总一句“如峰，你一如从前的朝气满满，战规委项目组一定让你有味有为。”让江如峰激动满怀，更让自己五味杂存。
关键任务规划方案率先通过了总办会的审议。江如峰对自己的工作也十分的满意。
为因应大势，在冯总的全力推动下，吉湘产互公司正紧锣密鼓的筹备着，江南研究院也同步成立，创新应用终于形成了阵地战模式，规模地向前推进着，江如峰多年的心愿终于曙光初现，让他在工作生涯看到了期盼已久的愿景。
在完成三大体系方案规划之后，进入战略目标解码和关键任务规划阶段，经过几轮全面的省部室级讨论、地市级调研及各专业线关于战略目标与关键任务规划，终于形成了新的一年公司级战略目标值与关键任务体系，取得了阶段性成果。
与此同时，项目组也强化了组织者的角色，终于让战略体系各工作组有了统一的步调，终止了三大体系工作组相对独立的局面，组建“金钢”攻关团队，协同进行战略目标与关键任务的层层分解，考虑到江如峰的丰富的经验与资历，特别指定江如峰为攻关团队顾问，指导“金钢”团队的工作，组长则率领其余组员负责地市分公司的指导及分解后的战略目标与关键任务层层落地督导与实施反馈工作。
为有效实施对公司战略目标与关键任务的分解，战发部同时对全省所有地市基层单元进行了网格组织标准化的工作，为战略目标与关键任务正式进入横向到边纵向到底的逐级分解，打下了基础。保障了对关键任务执行情况进行质量管理与对关键任务完成情况进行考评管理的同步推进。
只是让江如峰仍感困惑的是，公司级战略目标与关键任务，至少应该以公司领导提出的“六领先”目标为终极目标，结合集团2+8战略规划体系系统性思考并制定省级公司五到十年战略目标，根据对确定的战略目标，解码规划相对应的关键任务，再对形成的战略目标与关键任务进行逐级分解，最终形成“目标任务人人明”。可问题是：“六领先”目标的具体内容标准是什么、五到十年的战略目标到底如何设置。
名义上，主要关键部门领导为战规委成员，却是各部门联络员根据自己专业线对总部2+8战略体系的理解，在专业线或部门领导的指导下，在各自职责范围内提出公司级战略目标与关键任务，考虑到各专业线职责、视角与考评因素，形成与公司终极目标相适应的体系化的战略目标与关键任务，存在理论上的缺陷，至少存一定有差距或者不完整，未来调整公司战略目标与关键任务时，同样存在有体系化漏洞的风险。
其次，公司战略目标与关键任务与整个公司经营情况的评价的关系，特别是涉及集团对省公司、省公司各部门、地市分公司各层级与个人的KPI考核的关系问题，需要梳理清楚并明确，再有，就是如何评价的问题，特别针对无法定量的战略目标与关键任务的评价，如何排除主观因素，通过系统用数据进行科学评价。
暂时规避这些遗留问题，三大体系工作组在项目组的全面推动下终于于年底前完成了省市两级战略目标与关键任务规划体系方案的制定，确定了当年战略目标与关键任务具体内容，信息系统管理平台也以战略目标与关键任务展现的形式得以呈现，尽管仅仅实现了南岭、井轸二试点地市的战略目标与关键任务展现，也让参与其中的江如峰感到收获满满，期待着普信吉湘公司管理以此为契机，变短期计划执行为长期战略指引，引导公司行稳致远。