第三节 复杂=不确定性×不连续性

VUCA新解

从企业实践角度，战略可以被看作在资源有限的约束条件下，企业在面对未来的众多不确定性方向中逐渐厘清确定性方向，在达到目标的不连续性路径上逐渐找到连续性路径的决策和执行过程。

这个战略的定义中有三个关键点，一是资源的有限性，二是方向的不确定性，三是路径的不连续性。现实中，企业不可能拥有无限的资源，也就不可能在无限的方向上进行尝试，不可能投入无限的资源去攻克发展道路上的某个或多个障碍。由此，战略的作用就是帮助企业在有限的资源约束下，在多个可能的方向中选择“最合适”的方向，并在通向选定方向的多条可能路径中选择“最合适”的路径。

如果要选一个汉语词来描述现实世界或营商环境，人们往往会用“复杂”这个词，而“VUCA”就是人们用来表述“复杂”的舶来词。VUCA一词最初是美国陆军作战学院在1987年描述冷战后期错综复杂的国际局势时发明的，包括四个词语：不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。

我于2021年4月在百度上搜索VUCA，约有425万条结果；在谷歌上搜索VUCA，约有665万条结果。然而，仔细阅读这些使用VUCA一词的新闻、演讲、报告甚至学术论文，我发现人们通常只是把VUCA作为时代背景，甚至是“口头禅”来使用，并没有认真探究VUCA的含义，以及VUCA与使用者所讨论问题的关联性。作为一个如此高频使用的词语，VUCA的含义及其在商业分析中的运用，值得我们重新审视。

复杂科学家梅拉妮·米歇尔在《复杂》[3]一书中给复杂系统下的定义是：复杂系统是由大量组分组成的网络，不存在中央控制，通过简单运作规则产生出复杂的集体行为和复杂的信息处理，并通过学习和演化产生适应性。可见，现实世界之所以是复杂的，是因为许多种元素混合在一起，形成了具有系统性和动态性的体系。

用“复杂”的视角看待现实世界，人们会发现世界有两个突出特点，一个是系统性，另一个是动态性。系统性来自世界是由大量组成部分组成的网络这一基本事实，而动态性来自组成世界的各个部分通过不断学习和演化来适应环境的普遍规律。首先，构成世界的大量组分之间存在着“不确定”的相互关系，即组分混杂在一起会产生什么结果往往是无法事先确定的。其次，各个组分在环境之中的学习和演化过程是“不连续”的，即组分可能在演化过程中发生突变。

由此，我们可以从“不确定性”和“不连续性”两个维度来思考现实世界的复杂性，可以用“复杂=不确定性×不连续性”这个公式来描述世界发展过程中的复杂性，即从“未来发展方向的不确定性”和“未来发展路径的不连续性”两个维度来理解复杂的世界（见图1-10）。

“未来发展方向的不确定性”和“未来发展路径的不连续性”都可以分为“低”和“高”两种情况。不确定性和不连续性都高的情况可以用图1-10右上角的混乱足迹一样的图形表示。不确定性高的同时不连续性高，意味着未来往哪个方向发展以及能否达到目标都不清楚——好比在重度雾霾天气行走的人，不确定前进的方向，也不知道下一步会不会撞到东西。这种情况可以称为具有模糊性。

不确定性低但不连续性高的情况可以用图1-10右下角的折线图形表示。不确定性低意味着前进方向是比较确定的，不连续性高意味着前进的道路上需要克服很多障碍——好比参加挑战赛的人，虽然终点的方向已经确定，但要自己想办法克服困难才能到达终点。这种情况可以称为具有波动性。

不确定性和不连续性都低的情况可以用图1-10左下角的直线图形表示。不确定性低意味着前进的方向是确定的，不连续性低意味着前进的道路是平坦的——好比在平坦的高速公路上开车，只要动力充足，可以一直开下去。这种情况可以称为具有恒常性。

不确定性高但不连续性低的情况可以用图1-10左上角的树状图形表示。不确定性高意味着前进的方向出现了多种可能性，不连续性低意味着虽然不同的选择会通向不同的方向，但这些选择的可行性比较高——好比开车开到岔路口，虽然每条岔路都走得通，但每条岔路通向的目的地是不同的。这种情况可以称为具有无常性。

从图1-10可以得出一个新版本的VUCA，包括复杂世界的四种情况：波动（Volatility）、无常（Uncertainty）、恒常（Constancy）和模糊（Ambiguity）[4]。这里需要注意的是，我们不能一提起“复杂”就只联想到“混乱”和“无序”，“恒常”也是复杂世界的一种基本形态，而且可能是一种较为普遍的情况。

“复杂=不确定性×不连续性”这个方程式具有普遍意义。首先，当遇到概念A（如“复杂”）时，我们可以通过“A=B×C”的形式来理解概念A，而B和C是A的两个基本维度。通过分析B和C这两个基本维度，我们可以更系统地理解概念A。当然，你也可以用这个方法去分解维度B和C，从而进一步理解概念A。不难看出，这个方法符合“道生一，一生二，二生三，三生万物”的道理。

其次，该方程式可以图形化为图1-10中的2×2分析框架。2×2分析框架具有“相互独立、完全穷尽”（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，MECE）的特点，可以帮我们系统且全面地理解某一事物——正如图1-10可以帮我们理解企业在生命周期不同阶段面临的不同环境，从而理解企业在生命周期不同阶段实行不同战略的必要性。

企业生命周期各阶段的战略类型

人们之所以特别喜欢用“VUCA”来描述自己所面对的现实世界，是希望能够借此找到复杂世界中事物发展的规律，从而让自己能够更轻松自如地应对各种挑战。如上所述，从不确定性和不连续性两个维度来理解“复杂”的概念，把复杂世界分为波动、无常、恒常和模糊四种情况，可以帮助我们理解企业在生命周期中的创业、成长、扩张和转型各阶段的发展规律（见图1-11）。

首先，处于创业阶段的企业面临着发展方向不确定性高和发展路径不连续性高的双重挑战。发展方向的不确定性高意味着企业还没有确定未来往哪个方向走，发展路径的不连续性高意味着企业的成长道路上会有很多坑。面对高度的不确定性和不连续性，创业企业往往没有整体和长远的战略，通常根据情况变化采用适应式战略。用创业者的话说就是，“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。

其次，经过创业阶段的发展，处于成长阶段的企业可能找到市场需求和企业产品之间的匹配性，企业发展方向的不确定性下降，企业对行业未来发展趋势的了解越来越清晰。对于进入成长阶段的企业而言，轻易改变发展方向是致命的，企业需要定下心神，朝着自己在创业阶段摸索出来的发展方向坚定地前进。虽然成长阶段的企业发展方向的不确定性比较低，但是发展路径的不连续性还比较高。成长阶段的企业通常采取愿景式战略，坚定地朝着愿景的方向前进。用企业家的说法，就是“因为相信，所以看见”。要注意的是，能否实现愿景，还取决于企业克服发展路径的不连续性的能力。

再次，经过成长阶段的发展之后，企业积累了一定的资源和能力，会进入扩张阶段。进入扩张阶段的企业，克服发展路径的不连续性的能力有了实质性的提高，同时，由于企业发展模式已经比较成熟，在未来一段可预见的时间内，企业发展的方向也比较确定。所以，成熟的企业往往采用计划式战略，也就是按照既定的方向制定战略，并且脚踏实地地实施战略。

最后，企业在一段时间的稳定发展之后，将会面临复杂环境中的新变化。这个阶段的企业，在资源和能力方面的积累往往比较多，发展的连续性相对较好。此时，企业面临的最大挑战来自发展方向的不确定性的上升——企业站在一个岔路口前，由于资源和能力的限制，企业往往只能选择一条路，而选择不同路径的最终结果的差别非常大。转型阶段的企业往往采用涌现式战略，即企业的发展方向通常不是自上而下制定出来的，而是自下而上涌现出来的。

华为企业生命周期中的战略演化

生命周期体现了企业发展的基本规律，所有企业的生命周期以及在生命周期不同阶段的战略，都可以从企业面临的不确定性和不连续性两个维度来理解。接下来，我们借助华为的发展过程来了解一下企业生命周期中不同阶段的战略演化规律（见图1-12）。

华为创立于1987年。在1987～1995年，由于公司的技术能力薄弱、资金短缺，华为以代理起步。为了捕捉发展的机遇，华为很快就开始自主研发适合小型用户的交换机，后来启动了局用数字交换机的研发。

创业阶段的华为面对着高度不确定的发展方向和非常不连续的发展路径。进入局用数字交换机领域之后，华为面临“外有强敌，内有追兵”的局面，要在国际巨头和国内同行的“围追堵截”中寻求一条生路。华为当时奉行“实用主义”，为了争取更多合作机会，提出了“狼狈精神”；为了抓住稍纵即逝的市场机会，喊出了“‘不要脸’的人，才能进步”。[5]可以说，创业阶段的华为采取的就是适应式战略。

1996年是华为战略发生转折的一年。一方面，随着万门局用数字交换机业务的发展，华为的战略方向越来越明确。另一方面，随着公司人员从1995年的约800人快速增加到1996年的约2500人，华为内部管理出现了一系列问题。为了解决发展中的问题，华为在1996年发生了“市场部大辞职”，并成立了《华为基本法》起草小组。“市场部大辞职”事件帮助华为重新梳理了公司的人才体系，而《华为基本法》的起草有助于华为克服未来10年发展路径上的不连续性。

1996～2005年这段时间，可以看作华为的成长阶段：华为的员工数量增长到约4万人，国际化从1996年进入俄罗斯市场开始起步，2005年国际市场收入首次超过国内市场收入。在国际化的初期，华为提出了“三分天下华为有其一”的愿景，还提出了“从土狼向狮子转变”的口号。正是凭借愿景的引导，华为才能够用近10年时间就成为全球运营商设备领域的主要供应商，克服了发展路径上的不连续性。

2006年，华为国际市场收入突破总收入的65%。随着国际化进程的发展，相关运营风险开始显现。为了应对国际化风险，华为于2007年启动了财经体系变革，目的是解决财务部门与业务部门间的沟通和联结问题，提高公司对各业务区域的管控能力。随着企业的发展，华为和全球客户的关系已经变成互相促进、彼此依存的战略伙伴关系。2009年，任正非提出“深淘滩，低作堰”，一方面强调挖掘内部潜力增强核心竞争力，另一方面强调不要因为短期目标而牺牲长期目标。

2006～2010年，可以看作华为的扩张阶段。在这个阶段，华为的员工数量增加到了11万人，成了一家名副其实的大企业。为了适应企业规模成长和全球布局的要求，华为采取了计划式战略，加强了对全球业务的管控，在集团层面强调了与合作伙伴的合作竞争和开放式创新。

2008年的金融危机对包括华为在内的电信基础设施供应商造成了很大影响，由于基础设施投资存在滞后的特点，这些影响在2010年前后开始显现。2011年初，华为意识到需要进行深刻的变革，明确提出了针对“云-管-端”的战略调整，开始向企业业务和消费者领域延伸，把业务拆分为运营商业务、企业业务和消费者业务三大板块，并于2017年成立华为云事业群，相关业务成为第四大业务板块。

2011～2018年，可以看作华为的转型阶段，这个阶段的特点是自上而下的战略调整和自下而上的业务涌现相结合。在2011年的组织架构调整中，“云-管-端”三大核心业务被赋予了很大的自主权。此后，消费者业务和企业业务快速扩张，消费者业务的发展造就了全球领先的华为手机品牌。但是，各个业务的快速扩张造成了资源浪费，产品重复开发现象愈演愈烈，这使得华为不得不在2014年再次进行组织架构调整，减少事业群的自主权。

不难看出，华为2011年以后的组织变革强调自下而上地涌现，鼓励员工敬业、创新、奋斗，这是为了应对金融危机和行业变革带来的发展方向不确定性的上升。面对不确定性，华为打造耗散结构，激发员工创业创新能力，实施涌现式战略，让企业未来的发展方向自下而上地涌现。

在复杂的现实世界中，企业面临的不确定性和不连续性是持续变化的。进入2019年，美国政府把华为列入“实体清单”，华为在未经美国政府批准的情况下无法从美国企业获得元器件和相关技术，这使华为未来的发展路径上出现了新的不连续性。为了应对复杂环境中出现的新的不连续性，华为启用了自己在长期发展中积累形成的有关芯片、操作系统等的“备胎”方案。多年之后，回顾华为2019年之后的发展，我们应该能够得到一个世界级大企业跨越高度不确定性和不连续性的二次创业案例。

跨越发展中的不确定性和不连续性

通过华为在企业生命周期不同阶段的战略演化，我们不难看出，企业在发展过程中面临着源自复杂世界的不断变化的不确定性和不连续性，而企业需要针对不同情况采取不同的战略。

在创业阶段，企业面临的发展方向的不确定性和发展路径的不连续性的程度都很高。为了应对由此产生的模糊性，企业往往采用适应式战略，通过快速调整自身的发展方向并积极克服发展路径上的障碍，解决创业阶段由不确定性和不连续性都高带来的问题。

进入成长阶段，企业面临的发展方向的不确定性下降，但面临的发展路径的不连续性仍较高。为了应对较高的不连续性带来的波动性，企业往往采用愿景式战略，基于愿景确定企业发展的方向，通过愿景引领企业克服发展路径的不连续性。

进入扩张阶段，企业面临的发展方向的不确定性和发展路径的不连续性都有所下降，企业会进入一种恒常的状态。在这种情况下，企业往往运用计划式战略，基于自上而下的战略制定和战略实施，管理体量庞大的企业，利用企业扩张的机会窗口，实现快速发展。

经过创业、成长和扩张阶段的企业，会面临发展方向的不确定性上升带来的无常状态。虽然此时企业拥有较多的资源和较高水平的能力，但来自行业发展范式层面的变革仍然会使企业面临关于发展方向的艰难选择。面对这种情况，成熟的企业往往采取自下而上的涌现式战略，让“听得见炮火”的一线员工参与指挥，围绕用户需求的变化选择新的发展方向。

对于希望能够“基业长青”的企业而言，发展永远不是线性的过程和有限的游戏：经历了创业、成长、扩张和转型阶段，还会经历二次创业、二次成长、二次扩张和二次转型阶段（见图1-13）。在二次创业到来之时，企业会重新面临未来发展方向的高不确定性和未来发展路径的高不连续性，企业会重新经历从模糊到波动，到恒常，再到无常的复杂环境变化。面对VUCA环境，企业需要恰当的应对战略，需要进行从适应式战略到愿景式战略，到计划式战略，再到涌现式战略的转变（以及“新一轮”转变）。

不确定性和不连续性分析

在《隆中对》里，诸葛亮替刘备做出了一套系统的战略设计，但没有强调战略实现过程中的一些不确定性和不连续性。例如，“天下有变”发生的时间和具体形式是不确定的，能否“命一上将将荆州之军以向宛、洛”，以及将军能否“身率益州之众出于秦川”也是不确定的。由于关羽丢了荆州，“将荆州之军以向宛、洛”的战略路径就不连续了。

我们可以按照战略规划所面临的不确定性和不连续性的程度高低把战略规划分为战略计划、战略情景规划和战略愿景三类。如图1-14所示，战略计划所面临的不确定性和不连续性都比较低，一般只需要在短时间和小范围内进行计划，计划的目标往往比较确定，计划的路径也比较连续。当战略所面临的不确定性和不连续性都非常高时，计划就演变成愿景了——愿景通常是对相当长时间以后的或相当大的目标进行规划，其实现通常有很高的不确定性和不连续性。对于战略规划者而言，其所面临的相当多的情况是不确定性和不连续性都处于适中的状态，既没有高到难以做出判断的程度，也没有低到不需谨慎思考的程度——对应的是战略情景规划。

如图1-15所示，当不确定性和不连续性不同时，战略规划的代表性形状是不同的。当不确定性和不连续性都低时，战略规划就好像是在纸上画一条直线，方向确定且路径连续。当不确定性上升时，战略规划的线条开始分叉，在一定时间以后开始分化，并朝着不同的方向发展。若不确定性继续上升，战略规划的方向可能越来越多。如果在不确定性上升的同时，不连续性也有所上升，那么发展路径将不再是延续的直线，会变成间或中断的虚线——在战略规划的执行过程中企业需要克服障碍，然后才能沿着规划的原有方向继续前行。随着战略规划面临的不确定性和不连续性越来越高，变数也会越来越多，战略规划者需要预见可能的变数，并相应改变资源分配方案。

基于上述逻辑，企业可针对现有业务的未来可能的方向和可能存在的障碍两个维度进行分析，从不确定性和不连续性两个角度展开，构建不确定性和不连续性分析的决策树，形成包括业务发展的可持续性、业务发展的不连续性和未来新方向的可能性等信息的决策表格，分析企业业务价值、未来的挑战和可能存在的机会。