你的方法论

你一旦决定了基础研究的方向和审慎的价值观，接下来就要考虑如何研究环境，以确定并验证合适的目标。不容置疑的是，这其中会涉及收集、审查和分析数据。没有数据，完全依靠直觉和本能，我们无法知道选择的教育挑战是否合适，无法确定它们的优先级，甚至无法评估是否在执行的计划上浪费了精力。

研究环境的方法有以下三种：

1.观点导向的方法（又称演绎法）。

这种方法开始于集体暗示或观点，我们依据已有的集体暗示或观点收集并审查相关的数据，来检验事实情况是否与你的看法相符。例如，“我们认为，我们学校的流动儿童没有得到很好的照顾。是真的吗？”或者“我们想让学习变得更有趣。对孩子来说，学习真的没有乐趣吗？学习真的需要有乐趣吗？‘真正的’学习通常是痛苦并且具有挑战性的吗？”

2.数据导向的方法（又称归纳法）。

这里，把你既有的想法先牢固地锁起来，继而收集分析所有你能得到的数据，并在数据中搜集模式、需求和机会。例如，“数据告诉我们，按标准估计，在过去5年，学生的成绩有所下降。我们是否应该对此表示关心？”或者“数据显示，教师留职率显著上升，我们是否应该对此感到高兴？”

3.原因导向的方法（又称溯因并行方法）。

这个方法开始于你看到的一些问题、令人惊讶的细节，或一些不容易解释的事件。溯因的方法要求教育者在众多选项中选择“最佳”解释来阐述这个难题。如果它不能令人信服，那就选择下一个“最佳”解释。举例如下：

我注意到，最聪明的学生上课时似乎喜欢神游。对此我的解释是，他们需要上天才班。但试过之后，他们还是一如既往。因此，我向普通课堂的教师们询问这个“挑战”的症结和解决办法。我发现，症结在于这些学生们上的课很多，但他们想要更为深入的挑战，而并不只是浅尝辄止地涉猎许多课程。

如果你有资源，可以用3种方式开展调查研究。第一种方式是组织一个迷你检索小组，他们从直觉开始检索，寻找确认或不确认的数据。另一个检索小组却要竭尽全力确保他们不受任何直觉的影响，在数据噪音中寻找信号。最后，如果证据对他们不利，则需要创建另一个清单，列出可能的解释以排除相关数据。之后，你可以对比每个小组提出的数据，再观察它们是否是共同日程的矢量。

无论你选择哪种方式，都可以在图表1.2中找到一些你需要调查的数据来源。

很多，一些，唯一

在工作中，我们有幸与数千所学校以及50多个系统级别的机构直接合作，并向他们学习。与我们合作的大多数学校和系统都善于分析自身现状，能给出非常长的潜在目标和问题的清单，还有改进和倡议，但许多人并不太擅长将这些要处理的事项削减到可以实现的程度。他们很努力地要落实，想要解决他们确定下来的教育挑战，但精准选择非常重要。在我们自己学校和系统的改进工作中，我们不断发现一个事实，要优先处理的事项数量越少，结果产生影响的可能性就越高。我们要对极少数的事情充满极大的野心，或者用薇薇安·罗宾逊（Viviane Robinson）在同名著作中的话说：“减少改变，提高改进。”

回顾基于对2000多个学校的计划分析以及这些学校学生三年成绩的研究，实践计划的最佳数量不超过6个。博思艾伦（Booz Allen）和普华永道（PwC）等一些世界顶级咨询组织也给出了类似的结论。在一项针对1800多家机构的调查中，研究人员发现，大多数机构都表示，机构中提出的计划或提议太多，甚至包括一些自相矛盾的提议。超过80%的机构表示，过多的提议就是在浪费时间。据此调查得出的结论是，最佳的计划数是3到6个。这表明，教育界和其他组织之间存在着已被证明的共识。然而，当我们看到学校和学区的改善计划多达几十个优先事项时，我们感到沮丧，因为又出现了一个忽视重点的例证，而关注重点才能取得成功的例证已经很普遍了。

学校和教育系统的优先改进清单越长，利益相关者完成下列事情的可能性就越小：

● 理解重点都很难，更不要说达成一致；

● 理解各项提议如何落实，如何在重点框架内推动这些提议更好发展；

● 能够抓紧时间在领导或参与这么多任务时取得有意义的进展；

● 能够系统地衡量和反思进步；

● 能够确定下一步的计划。

你的专注点越少，收获越多。这意味着你需要找到一种方法，从一大堆看似值得花时间和精力的教育挑战中进行挑选，列出一个可行的挑战清单，然后再将其浓缩为征得同意的一个优先事项。换句话说，从多到少再到一。我们在图表1.3中对此进行了说明。

如果你觉得只选一个优选事项太有限了，你是正确的，我们有意为之。这样的话，你就可以集中于一件事，这件事通常会涵盖一切其他的挑战，需要设计、实施几条工作链、计划或程序以处理需要改进的领域的不同方面。尽管最初道格拉斯在他早期的作品中提出6条规则，但现在，我们共同提出1个规则，即1个优选事项最终可能会发展成6个有贡献的提议。所以，最好以1个优选事项开始，1个教育挑战乘6个措施，总比6个教育挑战乘6个措施要现实得多。

对每一个你找到的教育挑战，有时你都可以找到一个不做的理由。你也许会发现问以下问题很有用：

● 如果我们不做任何事，最坏的结果会是什么？

● 发生最坏结果的可能性有多大？

● 最坏的结果发生与否，真的重要吗？

● 我们或任何其他人，为什么会在意这个问题或挑战？

我们完全明白，找理由不去解决燃眉之急，不去实现大胆创新的目标是极其残酷的。但我们的疯狂是有效的。我们是想让你在各种竞争的优选事项中非常谨慎地选择——做最重要的事，并增加最终完成这件事情的可能性。

我们认为，你要不断地进行筛选，直到找到（希望是）少数受益者都极其不愿意丢掉的部分。例如，当问及“若三分之一缺少读写能力的孩子离开学校或学校系统，这是否真的重要”时，大家的反应都是恐惧、愤怒或怀疑的话，那么你可能已经确定了一个足以激起所有受益者情绪的潜在教育挑战，这个挑战能让他们做好准备，愿意做出巨大的改变和牺牲去采取行动。

在图表1.4中，我们分享了一个认定预先设定的优先项目的评价过程。

这种方法的好处之一是，它可以鼓励你从长远的角度考虑，超越考试成绩，去长远地考虑生活的机会。我们可以从马太效应中得知，“强者愈强、弱者愈弱”。如果儿童没有在一年的教学中获得应有的成长，往往会陷入恶性循环，待孩子成年后还可能导致失业、抑郁和药物滥用，更有可能被监禁和更短的寿命。因此，看到这样一个事实很重要：今天的低分不单是一个“1年教学问题”，而是一个复杂的、会影响几十年的问题。这个远见，尽管它很残酷，但你仍然需要优先考虑，以决定哪些教育挑战值得成为你们共同努力的目标。

如果你还在挣扎选择一个教育挑战，那么你可以尝试逐一比较它们，如图表1.5所示。

该过程包括你的骨干团队，也可能包括更广泛的受益者，他们聚在一起审查每个相互竞争的优选事项，决定哪个更重要。这个过程是重复进行的，直到每个可能的焦点区域都完成了比较。你也可以通过小组讨论和达成共识的方式来进行比较，或者也可以就每一优选事项进行单独投票，融合集体智慧。

在比较的过程中，常会发生一个有趣的事，受益者经常会表达这样的想法：“缺乏足够好的教师可能是这么多孩子读写能力不高的原因吧？”讨论某些可能的挑战是否同时也可能是成因、症状或影响确实很重要——这样既可以决定真正的优选事项，也可以帮助理解某些已确定问题存在的成因。

另一种识别可能存在的教育挑战的方法即“那又怎样”和“拿证据来”，如图表1.6所示。

在缩小范围和筛选的过程中，你还需要收集，并对帮助你做决定的证据的质量进行排序。你是否有：

● 高度信心，你对骨干团队从本地和全球搜集到大量的定量和定性数据很有信心，这些数据都指向同一个方向；

● 中度信心，与标准还有些差距，团队搜集的数据指向不同的方向；

● 低度信心，因为这些判断来自口头传播的话题或是直觉。

例如，如果你仔细阅读图表1.6，你会发现“拿证据来”这一板块呈现的质量证据差异很大。许多只是断言或观点，没有基础数据支持。

当缩小范围和筛选接近尾声时，如果你仍不能确定获得多数利益相关者的支持、能够采取集体行动的最优选事项，那么你很可能要考虑解散骨干团队。如果你的目标不够系统化，或者这个目标不能激发大家团结合作、共克时艰，你就很难获得进展，执行目标。

你还要深刻地思考你所选的挑战能否能真正适应变化。例如，如果NASA成立于1860年，它在登月目标上取得的进展就会小得多，而且可能很快就放弃了。因为登月计划要用到的火箭和计算机技术还没有充分发展，还有很长的路要走。

然而，如果你确定下来一个值得的并且可控的挑战，接下来关键的步骤就是定义它，并解释其中偶然的元素。该步骤也被称为建立“关于当下的理论”，因为如果没有恰当地理解现在，就不能改进或推进未来。

1.3 阐释教育挑战

想象一下，你在夜里感受到剧烈的背痛，第二天去看医生。你的医生在没有诊断的情况下就随意选择治疗方案，这是极不可能的。相反，在思考可能的选项之前，他们已经在以下两件关键的事情上接受过训练：

1.尽可能清楚地理解和定义你的问题或需求。医生可能会问这些问题：背痛的严重程度如何？它对你的日常生活有多大影响？是影响整个背部还是只影响某一部分？具体哪一部分？是否在一天中的特定时间、温度或做特定的活动时会更痛？是肌肉痛还是关节痛？随着时间发展，情况是否越来越严重？以前有过这种情况吗？是家族遗传吗？

2.对原因做出假设。疼痛的症状通常不会自己出现。它们经常是一系列原因的最终表现，从身体的其他部位开始，然后经过不同的细胞和器官最终表现为“背痛”。可能是由于关节炎、肾脏感染、不良姿势、怀孕、运动损伤或其他几十种可能导致的背痛。医生可能会让你拍X光片或做影像扫描来了解更多信息。但即便扫描检查发现了关节炎，可能也不限于此。关节炎可能由环境因素导致，例如长时间捡盒子导致的连带损伤、基因原因导致的免疫反应；超重，或者很多很多其他的因素。如果没有合理的病因模型，医生就不能选择正确的治疗方法。

这种医学推理被称为“推导”，是归纳与演绎的第三种。同样的溯因原理也适用于教育的改进。如果我们没有定义目标领域，即教育挑战；如果我们没有建立起溯因模型，那我们就是在盲目前进。可能我们就会像医生随意开肌肉松弛剂一样，但经过更仔细的诊断就会知道，要真想把病治好就需要减肥和改变饮食，甚至手术。

考虑到我们在学校和学校系统中所做的任何改变都会产生机会成本（包括时间、金钱、买入、信誉等），我们要尽力确信我们提出的解决方法、干预措施、项目方案、活动或设计能切实指挥我们的“针”而不是把“针”推到我们目前没有的议程上。这就意味着，我们要像好医生一样采取溯因方法来诊断。