第一章　发现

摘要

人类历史的成就辉煌灿烂。这些成就包括金字塔、巨石阵和中国长城，还有一些现代时期创造的壮举，如开凿巴拿马运河，送宇航员上月球（富有争议）的曼哈顿计划，开始利用核裂变反应来研制原子弹。我们已经精通实现复杂的目标。

所有这些伟大的成就都不是凭空想象而成的。每个成就都源于一个明确的目标或挑战。每个成就的实现都调动了当时可用的集体智慧、能力与技术。通过征集大量民众，经过漫长的，有时甚至是长达几个世纪的努力，目标才得以实现。这些成就都聚焦于唯一的目标，都不是一蹴而就的。事实上，通往成功的道路上常常布满了失败的荆棘，反复失败之后，辉煌（最终）在废墟中浮现。

以1969年登月为例。如果这个目标只是一时兴起，如果没有像美国国家航空航天局（NASA）这样的骨干组织来推动学习，并执行目标，如果这个目标缺乏技术支持（在火箭发明之前，登月目标难以实现），又或者，如果在骨干组织中它只是众多竞争事项之一，并未处在优先位置，人类便不会实现登月的目标。想象一下，如果美国国家航空航天局在探索人类登月的同时，还要负责治疗癌症、发明互联网和制造飞行汽车，会发生什么？结果可能什么都不会发生。美国国家航空航天局在20世纪60年代登月的成功得益于其目标明确，即美国国家航空航天局公开宣布，在60年代结束前完成宇航员登陆月球（并往返）的计划。美国国家航空航天局目标既清晰而唯一，可以说，登月计划的成功和目标设定大有关系。

我们可以从人类伟大的成就中学到的明确经验如下所述：

1. 有一个广泛认同的目标。

2. 推动目标向深度扩展，不要有过于宽泛的野心（即深耕一个梦想，不要广泛撒网）。

3. 搭建骨干组织，将目标变为现实。

4. 成功并不是轻而易举的，实现成功的方式可能并不会按预期发展。

5. 需要有严格的执行程序。

如果你正在读这些文字，很有可能你已经有直觉或预感，暗示你的学校或学区需要改革。大多数改革计划都始于直觉。毕竟，只有你已经认为有改善现状的必要，否则，为什么要改革呢？在开始行动之前，你需要明确自己选择了正确的、最优先的事：

● 你要确定需改进的领域的重要性，或者你可以花时间做别的事，甚至包括什么都不做。

● 这件事实际可以改变什么。

● 你没有不自量力。

换句话说，你需要明确，你确定的目标的确有优先性，也就是说，你有资源和专业能力对目标进行有意义的提升，也没有同时追求太多东西（即最终一无所获）。这就是D1阶段要做的事情：你要搭建骨干组织（1.1），确定并阐释教育挑战目标（1.2、1.3），对优化教育目标达成一致（1.4）。

1.1 搭建骨干组织

一旦有了想要完成某件事的想法，便需要建立一个骨干组织，根据实际情况确认合适的目标，我们称之为教育挑战目标。这有点像鸡和蛋之间的关系。一方面，如果你不是很清楚其用处，就不太可能建立起正式的组织。但另一方面，如果建立了组织后，直接就开始实施执行计划、开展项目和活动——那该怎么确定你把时间花在了有价值的教育挑战上呢？更为令人惶恐的，就是执行了不会产生任何有意义的、考虑不完整的计划。

骨干组织团队经常是暂时性的组织。其存在的目的就是：第一，帮助寻找合适的、内容完整的、具有挑战性的目标；第二，设计实现目标的措施；第三，执行、评价，重复、维持、扩大影响，或者停止运行。团队运作的整个流程就像是你身体内自主运行的中枢神经系统。

你需要你的骨干团队包含的核心角色：

1. 赞助者。赞助人或赞助团体是项目的最终所有者和代言人。他们是组织中相当资深的利益相关者（例如，学校领导团队、学区或教育系统的领导），拥有授权调查的权力、通过预算开展调查的权力、建立骨干团队的权力、与组织其他部分沟通的权力。通过与组织各部分沟通，告知其工作的重要性，让各部门认真对待，提高参与度。他们还应定期与骨干团队会面，检查进展情况，给予大家鼓励，更新集体思维模式，并就如何在更广泛的系统或学校中最好地运用影响力、权威和专业知识保持集体动力的问题上达成一致。

2. 团队领导者。团队领导者负责领导和指导骨干团队，以确定值得付出时间和精力的目标，然后再设计、执行能大概率产生影响的举措。团队可以有一位领导，或者有联合领导。理想的团队领导者兼具分析和敏捷的品质，他们在组织中能够连续工作几年，会有助于完成项目。

3. 调查人员。调查人员与团队领导者合作，开展或推进检索、设计、执行实践和复盘的工作。调查人员是你的骨干组织中的核心人员！他们走进学校和教室，与教师、学生、家长和社区接触，收集数据，验证想法，支持执行过程，并对上述流程进行复盘。

在生物体中，脊柱是至关重要的。在哺乳动物中，脊柱连通人体的所有通道。然而，它们也是更宏大的结构的一部分，这个结构整合其他资源进行思考、移动、抬升和感知。骨干团队也以同样的方式运作——联系并利用组织内外的专业知识来支持思考、移动和提升。其中一些成员会在不同的调查阶段运用不同的专业知识——为骨干组织提供新鲜血液。例如，在可见的教学影响力的发现（D1）和设计（D2）阶段，你需要具备咨询分析和研究技能的团队成员，在设计方面帮助你进行搜索选择。想象一下，这是一套教育管理咨询技能。在执行（D3）阶段，你还需要有项目管理思维的工作人员，他们能帮你把事情落到实处。

如果你将可见的教学影响力作为学校部门内的一个询问过程，或者在教学团队中以更非正式的方式进行，那么就不必太在意骨干组织结构和正式角色的明确概念。

然而，如果你在学校、学区或教育系统工作，那么，骨干组织切实存在并且有章程和准许运行的许可（即经营许可），将大大增加团队成员和整个系统认真对待调查的可能。这些章程要对团队的宗旨以及成员的权利和义务做大致的概述。

章程包括以下内容：

● 陈述目的

● 任职期限

● 会员资格

● 角色和责任

● 成员要承担的义务

● 会议组织及主持方法

● 决策方法（即投票、达成共识、否决权等）

● 授权（即哪些决定可以直接落地，哪些需要由赞助商同意）

● 可用资源

● 执行章程的程序

以上只是概述，并不是模版。我们有意不提供模版，因为要因地制宜。比起让你用一个模版单纯地填补（你所在学校的）空白，根据具体的情况规划章程更合理、有效。

你还可以制作一个职责和能力矩阵，方便每个人清楚他们在骨干组织中担任的角色。如果骨干团队的规模还比较小，还不必这样做。但规模越大，就越有可能受到林格尔曼效应（Ringelmann effect）的影响。林格尔曼效应反映了群体规模越大效率越低的趋势。导致这种现象有两个原因，首先是失去动力（即社交懈怠）。你认为其他人会做这些工作，而他们也这么想。其次是各种各样的参与者之间缺乏协调，互相牵绊。法国农学家马克斯·林格尔曼（Maximilien Ringelmann）在1883年做了一个拉绳子的试验。绳子一端是人，另一端是测力器，他找了20个人分别单独自己拉绳子，测出最大力量；然后按人数分组再拉绳子测试力量。结果是，参与拉绳子的人越多，协调程度越低，拉力也越小。

在图表1.1中，我们展示了为骨干团队制定一份职责与能力矩阵的方法。在此介绍一个简易的经验法则：让每个人至少具体地负责一件事。

最后，为了让更大范围的学区了解到骨干组织建立的情况，还需要考虑传达组织目的和布置活动的问题。重点不是赤字理论，或归咎于个人的错误，而是释放深刻而积极的影响力。

1.2 确定教育挑战

骨干团队就位后，最不该做的事就是急于执行考虑不周的计划，借此满足你可能存在（也可能不存在）的需求。相反，你需要花时间仔细把握环境，确定一个你认为值得的、既协调又可持续的集体行动议程。我们可将此集体行动议程称为教育挑战。这是一个庞大而内容充实的目标，正因如此，你决定要在此目标上耕耘，完成接下来的进程。

开始时你需要牢记三个关键的考虑因素：

● 你的态度（即你是否寻找问题、机会，或你当前对“理想标准”的坚持程度）

● 你的价值观（即你指引调查的道德标准）

● 你的方法论（即你收集和使用数据的时间和方式）

你的态度

在开始阶段，你可以采取以下三个研究方法：

1. 问题导向的调查。该方法支持你仔细地寻找破损的、需要修补或升级的因素。例如：“我们学校是学区里表现最差的学校”，“影响我们所有班级和学生质量的变量太多”。

2. 机会导向的调查。该方法要求你对在当前环境中已经完成的好事情持欣赏的态度，同时寻找下一个要完成的重要目标，并使这个目标更伟大。例如：“我们取得了优秀的学习成绩，但如果我们引入一种‘有趣’的学习风气，我们可能会进一步提高学生的参与度和成果”，或“我们的大多数学生都能按时上学，这很好，但或许我们还可以提高他们的成绩水平”。

3. 标准导向的调查。包括使用明确的衡量成功的标准，如教学标准、领导能力和学生成绩水平等，这些都是为发展系统而开发的标准。例如：“通过课堂观察，看出教师们并没有使用州统一规定的、高影响力的教学策略”，“我们孩子计算的平均水平超过了州规定的学习标准”。

当中国不同朝代修建长城时，他们是为了解决一个主要问题，即北方的游牧民族南下侵扰的问题。金字塔也是如此。根据某些说法，金字塔要解决的问题是死亡，对死亡的解决方法是造一个“复活机器”，它可以神奇地将法老带到精神世界。当然，这引发了更广泛的问题，即该问题是否真的可以解决；如果可以，那么提出的解决方案是否是最好的。这就是为什么执行之前需要对想法、信念和假设进行检验，这是构建可见的教学影响力的核心。

相比之下，美国国家航空航天局的登月之旅可以说是机会驱动的。在月球上行走并没有直接解决什么具体问题。这只是人类智慧的一次杰出应用。在此过程中，2000多项美国国家航空航天局各种衍生技术和机会意外地伴随登月之旅而出现。但一个显而易见的问题是，月球行走的必要性问题，或者说，集中精力解决那个时代的大问题，如高吸烟率、肺癌死亡率、恶性通货膨胀和极度贫困等，是否会更好。如果你决定采用机会驱动的方法，那么你会对实现月球漫步的可能性持超级敏感的态度，要以忽略其他亟待解决的事情或需求作为代价。

相比之下，奥运会跳水运动员从高台跳下时，他们成功与否是根据标准来评判的。选手们能否获得奖牌，并非由他们的跳水速度决定，而是取决于技术能力，裁判组根据技术能力进行打分。针对每一种获得官方认可的跳水动作，高台跳水界都已经为动作制定了全球标准——包括胳膊和腿的位置、扭转的圈数以及入水时的水花情况。根据表现是否符合标准，运动员获得相应的分数。跳水运动员自己也会观看并反复观看比赛的视频，以了解失分点并进行改进。但显而易见的是，这些标准是谁制定的？为什么要认真对待这些标准？标准也只是一种观点，因此，如果你决定受标准驱动进行调查，你还需要研究标准本身。对此，我们对学生成绩标准的价值更有信心，但我们对教学标准、领导标准以及“最佳实践”与学生成绩之间的关系（至少保持好奇）持有更多怀疑的态度。

鉴于以上三种观点的益处和挑战，我们建议混合使用以上三种方法。也就是说，开始可以以机会为导向的立场，这么做是因为，比起自我批评和集体批评，这样更能激励每个人之前取得的成绩，反思和感激他们已经拥有的，而不是进行个人和集体批判。一经建立起积极的态度，就可以开始问题导向的思考了：“我们已经做了很多，但有哪些问题是‘只要我们解决了，明天就会变得更好的’问题？”同时，你也可以使用标准导向的方法：“哪些标准不仅代表某个人的意见，我们如何跟踪它们？”