为什么要规划（来自规划人员的观点）

既然有了规划的定义，那么问题就变成：为什么要规划？或者说，为什么要正式化？与此相应，为什么要分解，为什么要清楚说明，为什么要合理化？这些问题的答案必须贯穿我们的整个讨论过程：从某种意义上说，这就是这本书的内容——为什么做以及为什么不做这些事情。但是现在，应该先考虑一下规划制定者自己是如何回答这些问题的。

讨论这些答案是必要的，因为很多关于规划的文献中都探讨过它们。对许多学者来说，规划不只是管理组织未来的一种方法，而且是他们唯一相信的方法，更极端一些则是这些狂热的信徒几乎将规划奉为一种宗教。美国一家重视规划的公司中的规划部门负责人评论道：“如果你问我，‘通用电气的每个部分都经过了战略规划吗’，那我不得不说，不是这样的。”他总结道：“一些战略（或称为战略业务单元，Strategic Business Units，简称SBU）并没有制定出好战略！”弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）是“科学管理”的最初实践者，他进行了半个世纪的持续优化，使之日益成为理性的管理方法。他曾指出，规划自称为“最佳方法”。

第一，组织必须通过规划来协调内部活动。“协调”、“整合”和“综合”是规划“字典”中大量使用的词。正如前文提出的第三个定义所表明的那样，支持规划的一个主要观点是，在一个过程中正式地制定出的综合决策，可以确保各项组织活动协调一致。因此，迈克尔·波特（Michael Porter）在其著作《竞争战略》（Competitive Strategy）中写道：

当今美国和国外公司对战略规划的重视反映了这样一种主张：通过正式且明确的战略制定过程可以获得极大的益处，可以确保至少不同职能部门的策略（或行动）能够协调一致，并且它们是为了实现共同的目标。

当组织中各项活动的目标不一致时，比如销售人员已经签完订单，但工厂不能生产，或者昨天建成的办公大楼，今天空间就不够用了，问题的根源通常被归咎于缺乏（有效的）规划。通过将战略或战略成果分解为组织中各个业务单元的具体目标，可以确保组织整体目标的实现。但前提是每个业务单元都照常执行（即“贯彻”）各自的计划。不过如此一来，我们会再次面临老旧的“机械式”假设。

此外，对规划的清楚说明提供了一种沟通机制，能够促进组织各部门之间的协调。例如，索耶写道，“需要（通过规划）将组织的管理过程从一个或几个领导者的头脑中转移到管理团队的讨论会中”，以便分享和讨论，也许如赞所说，这样做有助于达成共识。事实上，一些学者声称，规划本身就是有价值的（“有价值的是规划的过程”），因为它能够促进组织中的沟通。例如，阿诺尔多·哈克斯（Arnoldo Hax）和尼克拉斯·迈勒夫（Nicolas Majluf）称，规划能够“促进人们对企业的目标和业务达成共识”。法约尔甚至声称，“规划……建立了一致性和信任”，并且“……拓宽了视野”。

毫无疑问，规划本身和制定规划可以作为将不同活动结合在一起的重要机制。但是如果将它们视为一种命令，或者正如维克所描述的基本假设那样，“组织通过规划将人和工具合理地安排在一起”，就是另一回事了。协调也可以通过其他方式来实现，比如通过不同参与者之间的非正式沟通（即“相互协调”），或者通过共享共同的文化规范和信仰，也可以通过一个共同的领导者的直接管理。即使规划确实起到了协调作用，也不能假定它经过了规划过程（即正式的过程）。至于规划过程会自然地促进沟通这种看法，可以说，拥有任何目的的会议都可以做到这一点！

第二，组织必须制定规划，才能确保将未来纳入考量。罗斯比指出，“以系统的方式思考未来的第一个理由是，了解当前决策对未来的影响”，以及“未来事件在当前的影响”。规划在这方面的具体作用是引入“公司内部长期思考的原则”。

我们归纳总结了将未来纳入考量的3个基本方面：

1．为不可避免的事情做准备。

2．预防不受欢迎的情况。

3．控制可控因素。

显然，任何一位有自尊心的管理者都不会回避这些事情。这些都是尝试将未来纳入考量的充分理由。但是，将未来纳入考量需要通过系统的、正式的方式来进行吗？也就是说，需要制定规划吗？毫无疑问，在多数情况下应该制定规划，但总是需要吗？其实也可以通过其他方式考虑未来，例如，由有洞察力的人以非正式的方式，甚至是本能来考虑未来。例如，松鼠为了过冬而采集坚果当然是考虑到未来。事实上，它同时做到了前面提到的3个方面，因为冬天是不可避免的，饥饿是不受欢迎的，坚果是可控的！因此，我们是否可以得出这样的结论：松鼠的“思想”比我们想象得要缜密，或者规划没有那么复杂？

对这个问题的一个明显回应（文献中常见的解释）是，管理者（可能不像松鼠）有太多事情要考虑，以致可能会忘记考虑长远的未来。罗斯比认为，规划至少可以成为“将话题提上议程的一种手段”。正如詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在其著作《格雷欣规划定律》（Gresham's Law of Planning）中所说的那样，“日常工作会将规划排除在外”，或者正如他们强调的那样，高度程序化的工作往往优先于高度非程序化的工作。因此，规划成为将非程序化工作程序化的一种手段。用通用电气的一位规划者的话来说，规划可以“编排高管的时间”。但这是否能解释下面的问题：强制用正式的方式认识未来，而不管过程如何正式化，是否一定意味着未来得到了适当的考虑？

第三，组织必须制定规划，才能趋于“理性”。必须制定规划的主要原因是，规划是一种优秀的管理形式——正式的决策比非正式的决策更优越。用施温迪曼的话来说就是，规划“迫使人们进行更深入的思考”。波特在《经济学人》中也声称，“战略思考很少是自发的”。且不说波特没有提供任何证据来证明这一惊人言论，这里只需问：是否有证据能够证明战略规划促进了战略思考？“如果没有指导方针，”波特还指出，“很少有管理者知道什么是战略思考”。难道波特的意思是，有了这样的指导方针，管理者就能顿悟什么是战略思考了吗？有这么容易吗？管理者真的需要规划者来告诉他们什么是战略思考吗？威尔达夫斯基再次捕捉到其中的关键。

规划并不是为了捍卫它具体做什么，而是为了它的象征意义。具有理性特征的规划，被认为是用智慧解决社会问题的方式。规划者的成果可能会比其他人的成果更好，因为他们提出的政策提案是系统的、有效的、协调一致的和理性的。正是这些词语表达出规划的优越性。规划的优点在于，它体现了理性选择的通用形式。

尽管缺少证据，但文献很快指出将组织行为正式化能带来什么好处。然而它几乎从未言明正式化可能会造成什么损失。典型的例子就是查尔斯·希奇（Charles Hitch）的评论，他阐述了有史以来最大的规划活动（也是最失败的规划活动），即20世纪60年代美国军队和政府其他部门对PPBS的应用。希奇认为，管理者不仅很忙碌，而且接收到的信息泛滥，因此如果没有正式分析系统的帮助，他们就无法有效地做出决策。

我们几乎从来没有见过，有谁能够仅凭直觉就掌握与重大国防问题相关的所有领域的知识……总的来说，特别是当选项不只有两个，而是有许多个时，系统分析是必不可少的。每当涉及的相关因素纷繁复杂时，比如国防问题，通常仅凭直觉是无法做出权衡和明智决策的。

但是，靠“系统分析”就能做到这一点吗？它是有益于直觉还是阻碍了直觉？就算规划领域的两位著名学者彼得·洛朗厄（Peter Lorange）和理查德·范希尔（Richard Vancil）声称，规划的重点在于“正确的问题集合”，但这同样没有支持性证据，那么我们能否认定规划能够以正确的方式侧重于“正确的问题集合”？是否有实际的证据能够证明，诺亚·亚维茨（Noah Yavitz）和纽曼所谓的“关注方向、进度设定机制”的规划确实能鼓励人们思考得更加长远？而且最重要的是，我们能否通过正式化来改进非正式化的思维？本书后面所引用的证据，包括希奇提出的PPBS实践失败的证据（见第3章），将会表明我们对规划文献中关于上述所有问题回答的质疑，而这些文献中的回答一贯是于规划有利的。

第四，组织必须制定规划来进行控制。在这些文献中，用规划来实现控制是一个棘手的主题，因为文献作者们同时也认为规划有利于激励人心、鼓励参与和达成共识。然而，规划的目的就是实现控制（“规划”和“控制”这两个词经常同时使用或交替使用，如“规划和控制系统”），这显而易见，而且为了实现控制所采用的方法就是规划。德洛尔指出：“规划是社会人通过理性的力量努力掌控自我，并塑造集体未来的一种活动。”

控制通过规划四处扩大影响力，前面列举的需要制定规划的理由很明显地表明了这一点。可以肯定的是，规划意味着控制组织中的其他人，即那些工作需要得到“协调”的人。因此，施文迪曼列出了规划者的“主要职责”。

1．公司的规划人员应负责规划“系统”，并确保各个步骤按照适当的顺序执行。

2．规划人员应确保他人所做规划的质量、准确性和完整性达到要求。

3．规划人员应负责协调整体规划工作，并将各部分的工作整合在一起。

请注意，受控制的不只是组织中的底层员工，如果规划将战略制定也正式化，那么高管的一些工作也将处于规划的控制下。但规划的控制作用并不止于此，规划还意味着控制组织的未来，因此也意味着控制组织外部的环境。加尔布雷思写道，“如果市场不可靠”，公司就“无法规划”。因此，“公司认为是规划的大部分工作，实际是在最大限度地减少或消除市场影响”。正如前文中德洛尔关于“掌控自我”的观点所表明的那样，“规划甚至控制了制定规划的人，他们的直觉受到他们的理性程序的控制”。赞写道，规划可以“将外部复杂性简化为‘可管理’的形式”，他指的就是概念上的控制——用简单到可以理解的形式来描述世界。因此，洛朗厄在一篇论文《首席执行官在战略规划和控制过程中的角色》（Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes）中指出，虽然首席执行官“通常不能亲自设计实施过程，但他必须充分参与才能控制整个过程”。当然，他必须通过规划来参与。“他甚至可能得出结论：这……是他管理庞大而复杂的组织唯一现实的选择”。也许洛朗厄应该将这称为“遥控”！